二十世紀(jì)九十年代以來(lái)許多國(guó)際大型零售連鎖企業(yè)相繼進(jìn)入中國(guó)拓展業(yè)務(wù)。倉(cāng)儲(chǔ)式超市經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)始者，總部設(shè)在德國(guó)的麥德龍（METRO）將倉(cāng)儲(chǔ)式超市—這種影響世界商業(yè)發(fā)展的新型業(yè)態(tài)帶入中國(guó)。它不僅給我國(guó)的流通業(yè)帶來(lái)新沖擊，而且也為我國(guó)商業(yè)的發(fā)展引入了新戰(zhàn)略、新思路和新理念。這對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展有很好的借鑒作用。

麥德龍集團(tuán)成立于1964年，位于當(dāng)今世界500強(qiáng)的前50位，在國(guó)際商業(yè)企業(yè)中排名第3，也是世界上最大的現(xiàn)付自運(yùn)制的商業(yè)連鎖公司。1995年麥德龍集團(tuán)旗下的荷蘭公司與上海錦江集團(tuán)合資成立上海錦江麥德龍集團(tuán)，并于1996年在上海開設(shè)了第一家大型倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制連鎖店，截至2001年上海錦江麥德龍集團(tuán)已開設(shè)了15家連鎖超市，其中僅上海地區(qū)就開設(shè)了4家，各賣場(chǎng)擁有的會(huì)員數(shù)均超過(guò)11萬(wàn)，營(yíng)業(yè)額排名位于全國(guó)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)第九位，銷售額達(dá)49.4億元。

二、麥德龍超市的基本特點(diǎn)

麥德龍倉(cāng)儲(chǔ)式超市是將超市和倉(cāng)儲(chǔ)合而為一的零售業(yè)態(tài)。它省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證了超市低成本高效率的運(yùn)作。倉(cāng)儲(chǔ)式超市與普通超市整體策劃設(shè)計(jì)方面有明顯不同。

（一）營(yíng)業(yè)場(chǎng)所選址上

麥德龍超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因土地價(jià)格相對(duì)便宜，減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，選址還適應(yīng)了城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，提前占據(jù)區(qū)位優(yōu)勢(shì)。它商圈的輻射半徑通常為50公里。

（二）超市建筑設(shè)計(jì)

麥德龍倉(cāng)儲(chǔ)式超市從外觀看就象一個(gè)現(xiàn)代化的大倉(cāng)庫(kù)，其營(yíng)業(yè)面積一般為15，000～20，000平方米。外部設(shè)有與營(yíng)業(yè)面積幾乎相等的停車場(chǎng)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，通常采用高4.5米的工業(yè)用大型貨架。貨架下半部分用于商品的陳列展示，與普通超市無(wú)異：而其上半部分則用于相應(yīng)商品的存放，起到了倉(cāng)庫(kù)的作用，從而使銷售和倉(cāng)儲(chǔ)合為一體。貨架間距較大，便于存取貨物的叉車通過(guò)，完成迅速補(bǔ)貨的工作。

（三）商品定位

商品內(nèi)容豐富，品種齊全，通常在20，000種以上，可滿足客戶“一站式購(gòu)物”的需求。如麥德龍商品種類中食品占40%，非食品占60%。食品類商品以時(shí)令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶制品、冷凍品、罐頭、糧食制品、飲料、甜點(diǎn)為主，品種相對(duì)穩(wěn)定。非食品領(lǐng)域的商品則按季節(jié)和顧客需要定期調(diào)整，涉及范圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機(jī)械工具類產(chǎn)品。倉(cāng)儲(chǔ)式超市擺設(shè)的絕大多數(shù)商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機(jī)械類產(chǎn)品外很少有單件擺設(shè)展示的商品。

三、麥德龍倉(cāng)儲(chǔ)式超市的營(yíng)銷策略分析

倉(cāng)儲(chǔ)式超市實(shí)際上就是以零售的方式來(lái)從事批發(fā)業(yè)務(wù)。超市既是服務(wù)中心又是配送批發(fā)中心。這種差異化的市場(chǎng)定位使麥德龍成為了專業(yè)客戶的超級(jí)倉(cāng)庫(kù)。

（一）有限的目標(biāo)顧客

絕大多數(shù)普通超市的目標(biāo)消費(fèi)群是無(wú)差異性的，即服務(wù)對(duì)象是全體普通消費(fèi)者，消費(fèi)者短期內(nèi)的重復(fù)購(gòu)買率高，但每次的購(gòu)買量不大，多為臨時(shí)性隨機(jī)性消費(fèi)行為。而倉(cāng)儲(chǔ)式超市的目標(biāo)消費(fèi)群比較明確，麥德龍針對(duì)“有限”客戶，即只對(duì)工商領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)者、群體消費(fèi)層實(shí)行會(huì)員制，會(huì)員必須是具有法人資格的企事業(yè)單位。

（二）直郵廣告促銷

麥德龍超市一般不通過(guò)大眾媒體進(jìn)行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進(jìn)行促銷。它們向所有會(huì)員每?jī)芍茑]遞一份“麥德龍郵報(bào)”。郵報(bào)是一份詳盡全彩頁(yè)的商品目錄，介紹了半個(gè)月內(nèi)商品的最新價(jià)格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報(bào)不僅使會(huì)員及時(shí)了解商品信息，而且?guī)椭髽I(yè)有效地降低采購(gòu)成本，提高客戶采購(gòu)的透明性和公正性。

（三）特色化商品營(yíng)銷

面對(duì)零售業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價(jià)格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨(dú)家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個(gè)麥德龍賣場(chǎng)都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進(jìn)口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。

（四）企業(yè)套餐服務(wù)

麥德龍公司利用“顧客節(jié)”表明企業(yè)對(duì)小型工商業(yè)戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發(fā)展的服務(wù)理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節(jié)”活動(dòng)，推出了10份為工商業(yè)戶提供具有專業(yè)水準(zhǔn)的“套餐”——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊(duì)選配所需電動(dòng)工具和手動(dòng)工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業(yè)準(zhǔn)備的各種套餐餐具；有為企事業(yè)單位準(zhǔn)備的福利套餐商品建議目錄，等等。

（五）銷售模式

麥德龍集團(tuán)旗下的零售業(yè)態(tài)有：現(xiàn)付自運(yùn)制（cash & carry簡(jiǎn)稱 C&C）商場(chǎng) Metro C&C、Mekro C&C；大型百貨商場(chǎng) Galeria；超大型超市折扣連鎖店 Real.、Extra和專賣店 Media/Saturn Praktiker。麥德龍集團(tuán)在進(jìn)入中國(guó)之前，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)曾做過(guò)長(zhǎng)達(dá)六年的市場(chǎng)調(diào)研，在對(duì)市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上最終只選擇了現(xiàn)付自運(yùn)制?，F(xiàn)付自運(yùn)制是顧客在超市內(nèi)自由挑選商品，結(jié)算時(shí)只能使用現(xiàn)金，不能賒賬或使用信用卡等，超市不向顧客提供資金帳期，購(gòu)物后顧客自己將商品運(yùn)回。這種模式適應(yīng)了快速高效的銷售需要，大大降低了超市的營(yíng)運(yùn)成本。

四、麥德龍倉(cāng)儲(chǔ)式超市的銷售管理

麥德龍C&C營(yíng)銷體制在中國(guó)的成功推行應(yīng)歸功于其完善的內(nèi)部管理體系和高度的管理信息化。經(jīng)過(guò)三十多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展麥德龍自創(chuàng)了一套適合C&C體制的商品信息管理系統(tǒng)和會(huì)員信息管理系統(tǒng)，使內(nèi)部管理成功實(shí)現(xiàn)了信息化。

（一）客戶管理

最初，麥德龍的服務(wù)人員將會(huì)員填寫的《客戶登記卡》的資料輸入微機(jī)，創(chuàng)建顧客的初始資料。會(huì)員信息管理系統(tǒng)自動(dòng)記錄顧客每一次的購(gòu)買情況，根據(jù)各類客戶的購(gòu)買頻率和消費(fèi)結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確分析出客戶需求的動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)，使麥德龍能對(duì)顧客需求變化迅速做出反應(yīng)，及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略，最大程度地滿足顧客需求。

麥德龍根據(jù)客戶規(guī)模和購(gòu)買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對(duì)客戶的消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，向客戶（特別是中小企業(yè)）提供特色咨詢服務(wù)。同時(shí)，與主要的客戶進(jìn)行溝通，向他們提出采購(gòu)建議，幫助客戶降低采購(gòu)成本。通過(guò)提供全方位服務(wù)，麥德龍不僅擁有了大批的穩(wěn)定客戶，還及時(shí)掌握了市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，從而提高了商品管理的主動(dòng)性和靈活性。

（二） 商品管理

麥德龍的商品采購(gòu)管理實(shí)行中央采購(gòu)制，即連鎖總部統(tǒng)一采購(gòu)，各地連鎖店無(wú)獨(dú)立的采購(gòu)決策權(quán)?？偛拷y(tǒng)一采購(gòu)后根據(jù)各連鎖店的銷售情況分別確定配送計(jì)劃，進(jìn)行統(tǒng)一配送。統(tǒng)一大批量采購(gòu)既加強(qiáng)了總部對(duì)采購(gòu)的控制，又降低了進(jìn)貨成本。麥德龍通過(guò)商品信息系統(tǒng)掌握商品進(jìn)銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個(gè)環(huán)節(jié)都通過(guò)電腦完成。信息系統(tǒng)根據(jù)歷史資料，自動(dòng)地預(yù)測(cè)銷售，制定采購(gòu)計(jì)劃，產(chǎn)生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。

（三）供貨商管理

作為一家跨國(guó)連鎖零售集團(tuán)，麥德龍對(duì)供貨商提供產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨能力的穩(wěn)定性要求很高。因此它們?cè)谂c供應(yīng)商建立購(gòu)銷關(guān)系時(shí)一般不采用常規(guī)簽訂書面購(gòu)銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過(guò)一套系統(tǒng)的操作程序來(lái)獲得質(zhì)量穩(wěn)定的商品，保證可靠的供應(yīng)。

麥德龍有一份專門為供應(yīng)商制作的《麥德龍供貨商手冊(cè)》，內(nèi)容包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價(jià)格變動(dòng)、賬單管理、付款等過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及雙方當(dāng)事人應(yīng)予遵循的交易規(guī)則和操作程序。雙方確認(rèn)后,麥德龍和供貨商之間形成長(zhǎng)期合作關(guān)系,不再就單筆交易簽訂采購(gòu)合同。通過(guò)這種規(guī)范化采購(gòu)的運(yùn)作，麥德龍把供應(yīng)商納入自己的管理體系，將供應(yīng)商的運(yùn)輸系統(tǒng)組合成為自己的商品配送系統(tǒng)，從而大大降低了企業(yè)的投資，實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)營(yíng)。

為了維護(hù)與供貨商之間的伙伴關(guān)系，采購(gòu)過(guò)程中麥德龍會(huì)協(xié)助供應(yīng)商選擇最經(jīng)濟(jì)的送貨路線，幫助供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)接受訂單，以降低訂單處理成本，并通過(guò)及時(shí)向供應(yīng)商提供有關(guān)市場(chǎng)需求方面的信息。

（四）銷售計(jì)劃管理

為了實(shí)現(xiàn)采銷合一，麥德龍的銷售計(jì)劃是由采購(gòu)部門來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施的。這與一般的零售企業(yè)不同，麥德龍的銷售計(jì)劃是按促銷活動(dòng)制定活動(dòng)的節(jié)目，所以也被稱作節(jié)目單銷售計(jì)劃。這種計(jì)劃的制定要有相當(dāng)?shù)某靶?，以便有充裕的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)籌安排。計(jì)劃成功的關(guān)鍵是銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃的一致和購(gòu)銷計(jì)劃與供貨商商品促銷計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合。

（五）財(cái)務(wù)管理

麥德龍利用由全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP公司提供的R/3系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)采取集中統(tǒng)一管理。在國(guó)內(nèi)，各地連鎖店每天發(fā)生的每一筆銷售數(shù)據(jù)，均通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳送至上?？偛浚缮虾？偛拷y(tǒng)一進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。采購(gòu)貨款的支付也由上海總部統(tǒng)一控制，而各地連鎖店的財(cái)務(wù)人員只負(fù)責(zé)每天的收銀匯總及在上海總部核定的備用金使用范圍內(nèi)，報(bào)銷日常的費(fèi)用開支。這種管理模式使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理高度透明化，財(cái)務(wù)成本維持在一個(gè)比較低的水

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