愛華網(wǎng)???? 曾經(jīng)遇到過很多這樣的領(lǐng)導(dǎo)，當他們把一項工作授權(quán)給下屬去做的時候，下屬很高興地去處理了，結(jié)果過幾天下屬回來的時候，他就告訴你：“王總，你好。你安排的事情我做了，但難度很大，挑戰(zhàn)很大，我實在搞不定，你看怎么辦？”當他反過來問你怎么辦的時候，這個家伙是在干一件事——反授權(quán)。如果你同意了，就是接受反授權(quán)，你就成了下屬免費的助理。這也是領(lǐng)導(dǎo)為什么累的第二個原因。接受反授權(quán)，只會讓下屬越來越依賴你。依此循環(huán)下去，就會養(yǎng)成下屬的慣性。如果領(lǐng)導(dǎo)再接受反授權(quán)，那就一發(fā)不可收拾了。 著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認為，許多企業(yè)已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，但由于受到規(guī)模較小的限制，出于縮減管理層級、減少成本，讓員工一專多能的考慮，在管理體制上，仍是組織架構(gòu)不完善、崗位設(shè)置模糊、管理制度和業(yè)務(wù)流程粗線條化，一些本該設(shè)置的職位并未設(shè)置，應(yīng)該細分和下放的責任、權(quán)力仍然集中于高層管理者手中，而這就進一步促使他們不得不在許多事務(wù)上繼續(xù)親力親為下去。目前，企業(yè)考評中所盛行的管理者個人績效所占權(quán)重過大的問題，也加大了他們沉溺于更多具體事務(wù)的可能性。 從理論上講，反授權(quán)是指下屬把自己所擁有的責任和權(quán)力反授給領(lǐng)導(dǎo)者，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題、矛盾推給領(lǐng)導(dǎo)者，“授權(quán)”領(lǐng)導(dǎo)者為自己工作。如果領(lǐng)導(dǎo)者接受了下屬的授權(quán)，便使理應(yīng)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者反被下屬牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由下屬處理的問題，使領(lǐng)導(dǎo)者在某種程度和某方面“淪落”為下屬的下屬。 著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認為，如果不警惕，不僅使領(lǐng)導(dǎo)者工作被動，忙于應(yīng)付下屬請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下屬的依賴心理，從而使上下屬都有可能失職。各位學(xué)員，我告訴你，反授權(quán)的現(xiàn)象不解決，下屬找你的時間會越來越多，你的時間會越來越少，事務(wù)越來越多，讓你應(yīng)接不暇，顧此失彼，變成不折不扣的救火隊長，后果只會很嚴重。例如： 第一，只要你答應(yīng)一次，你就是培養(yǎng)下屬重復(fù)反授權(quán)的習(xí)慣。時間越長，重復(fù)的次數(shù)越多，未來你就會越來越累。下屬之所以習(xí)慣于反授權(quán)，是源自領(lǐng)導(dǎo)者在重復(fù)接受下屬反授權(quán)的過程中，所累計產(chǎn)生的一種職業(yè)慣性，以此循環(huán)往復(fù)，如果接受反授權(quán)的慣性不被中斷，領(lǐng)導(dǎo)者必然會累得心力交瘁。
第二，對于那些脾氣比較暴躁的老板，下屬搞不定，你可能把桌子一拍，“搞不定，我就不信搞不定，你不信，我搞給你看一看?！彼裕詈笥质悄阕约菏芾?。久而久之，你的下屬就知道了，“我們搞不定的事情，讓老板來搞，最多批我們幾句，我們?nèi)棠蛢煞昼?，最后老板自己去干了，我們就可以休閑了。他干砸了，也是他的事情，跟咱沒有任何關(guān)系?！蹦憧?，這個家伙徹底金蟬脫殼。 第三，對于那些脾氣比較好的老板，當下屬來問他“怎么辦”的時候，他可能會這樣回答：“哦，這個事情怎么辦，讓我想想怎么辦？”既然這樣說了，過了兩天，下屬可能就會問你：“王總，前兩天跟您說的那個事，您想好了嗎？您看看怎么辦比較好？” 你看看，這個下屬不僅反授權(quán)給你，還來檢查你到底有沒有干。這個家伙都沒有來上過我的“總裁執(zhí)行風暴”，他都知道“下屬不做你希望的事情，只做你即將要檢查的事情，透過檢查讓你把結(jié)果提前，他自我退后不干。”他是解放了，你卻陷進去了。 可見，反授權(quán)的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)做的都是下屬做的事情，而下屬做得都是上司的事情。領(lǐng)導(dǎo)越來越累，下屬越來越閑?？墒牵魑蛔x者，你們有沒有想過：我們授權(quán)需要花時間，下屬做事要花時間，他沒有做好又授權(quán)給我們要花時間，我們做也要花時間。無形中，就增加了4倍的時間成本。 當項目小組的組長、部門的負責人為大小事務(wù)忙得一塌糊涂的時候，下屬們要么根本得不到鍛煉和成長的機會，即使有機會了，也會由于管理者的"貼身支持"而可能產(chǎn)生壓力，主觀能動性與創(chuàng)造力大打折扣，從而導(dǎo)致團隊合力作戰(zhàn)的精神與默契難以得到培育，還增加了人員非正常流動的幾率。而管理者也會很快陷入孤助無援、顧此失彼、輕重不分、全局觀缺失的管理智障中。 如果是企業(yè)的"一把手"，親力親為不但會影響到企業(yè)的管理秩序和管理平臺的升級，影響到經(jīng)營的績效，還會因陷于瑣碎事務(wù)中，而錯失許多企業(yè)發(fā)展的量變和質(zhì)變的機會。但是，話說回來，不論是哪一級管理者，一旦患上了親力親為的毛病，就可能忘掉"讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事"的基本管理原則，而使自己及企業(yè)陡增更多犯錯的可能--尤其糟糕的是，如果用對的人去做對的事，這些錯誤本來是可以避免的。與此同時，在對一些大事的處理和對市場機會的把握上，又會錯失機會，延誤戰(zhàn)機。 簡單地說，越想通過親力親為做得好一點，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是問題叢生，越難提升團隊的經(jīng)營、管理績效。親力親為是個難以自拔的怪圈，也會讓管理者身邊的工作伙伴、親朋好友為他們擔心。任何事情都有一體兩面甚至多面，有好就有壞。勤勞這件事，放在創(chuàng)業(yè)初期的老板身上難能可貴！放在成長企業(yè)的老板身上，弊端卻被無限放大。自己親力親為，沒有給下屬獨立鍛煉的機會，一旦企業(yè)做大之后，當自己分身無術(shù)，想找人代替時卻發(fā)現(xiàn)無人可用。于是，透支身-網(wǎng)-體；于是，到處救火；于是，天天選才；于是，月月?lián)Q將。付出更多，效益不多；規(guī)模增大，效益下滑；市場形勢越好，內(nèi)部管理越糟。 有的老板說了，不是我們不想放權(quán)，實在是一放就亂，叫我們怎么敢放權(quán)？職業(yè)經(jīng)理人成長的土壤或工作的氛圍都有待完善，這也是國內(nèi)不爭的事實?，F(xiàn)在不少老板苦嘆找不到經(jīng)理人，另一邊卻有很多職業(yè)經(jīng)理人悲鳴找不到好東家。盡管原因多種多樣，但有一點卻是共同的，那就是依靠人治的管理，無論是老板一個帥，還是職業(yè)經(jīng)理人一員將都不行！這種建立在對個人信任基礎(chǔ)上的職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)與老板一人專權(quán)并無二致。因為二者都沒有擺脫能人管理。是人就有精力限制，是人就有缺點毛病。 眾人拾柴火焰高。古語中也有一些積極的東西?？科髽I(yè)全員參與管理，靠企業(yè)全員齊心協(xié)力，既能克服個人精力不足，又能糾正個人主觀偏差。管理要靠體系而不是靠個人——接受全新的管理理念，變革落后的管理方式和思維習(xí)慣，企業(yè)才能找到快速反應(yīng)的運行機制。那種因人設(shè)事的架構(gòu)調(diào)整，看人下菜的崗位安排，永遠不可能解決企業(yè)工作低效的問題。 打造企業(yè)管理體系，從流程優(yōu)化入手，將工作銜接妥當，把責任劃分到崗位，將結(jié)果事先告知，讓過程受到支持，企業(yè)組織就能有效運轉(zhuǎn)。如果將架構(gòu)設(shè)置與流程運行脫節(jié)，企業(yè)就不可能有組織效率。不少的企業(yè)，簽呈單滿天飛，事事要特批，件件特辦不就變成事事普通了嗎？ 這可以使管理者樹立起信任員工的意識，長此以往，就不會再因為懷疑和擔心下屬能力有限，而恢復(fù)親力親為的陋習(xí)。調(diào)整組織架構(gòu)、設(shè)置崗位職責，如果不與流程掛鉤，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都會落空，因為缺乏戰(zhàn)略落地的管道。流程管理就是給管理體系鋪設(shè)管道，樹立路標。通用在組織架構(gòu)扁平化之后，自我總結(jié)說，不是我們管理的好，而是我們管理的少。是啊，因為管理的少，下屬發(fā)揮的空間大、積極性高，反而比上級管得多更有效益。
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