愛華網(wǎng)2005年的歲尾，一款叫作《街頭籃球》的游戲在中國正式登陸，使本就波瀾起伏的游戲業(yè)巨浪翻騰。與盛大的《傳奇》和九城的《魔獸世界》等傳統(tǒng)游戲不同的是，這款由一家名為天聯(lián)世紀(jì)的公司推出的《街頭籃球》，以體育和休閑為主要目的，隱約有撼動以盛大為代表的傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)游戲公司的跡象。自《傳奇》始，盛大創(chuàng)造了一個財富神話，由此，盛大也將全國的網(wǎng)吧變成自己的代理商，成為當(dāng)時的市場顛覆者。所不同的是，曾經(jīng)的顛覆者盛大，正面臨著眾多挑戰(zhàn)者的顛覆。過去的一年中，國內(nèi)網(wǎng)游市場可謂“群雄并起，硝煙彌漫”。一方面，《魔獸世界》、《劍網(wǎng)2》將MMORPG(大型多人在線角色扮演類游戲)推向了頂峰，逐步蠶食了盛大的市場，另一方面，以天聯(lián)為代表的新一代游戲商，以休閑游戲作為網(wǎng)絡(luò)游戲的新生代產(chǎn)品，以其獨(dú)有的游戲魅力，在國內(nèi)市場表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。在 2005年北京財富論壇上，軟銀亞洲信息基礎(chǔ)投資基金董事周志雄明確表示軟銀不會再涉足網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)。此前軟銀曾成功投資盛大網(wǎng)絡(luò)，在他看來，現(xiàn)在已經(jīng)不是投資網(wǎng)游的最佳時機(jī)。盛大靠《傳奇》一款游戲就賺了個盆缽滿溢的傳奇更是成為不可能再現(xiàn)的奇跡2005年第四季度在納斯達(dá)克股市中國游戲概念股就遭受了冷遇。2005年11月份，網(wǎng)易和盛大 的股價都出現(xiàn)了大幅下跌。盛大發(fā)布了三季報后，由于季度收入首次出現(xiàn)了下降，股價險些跌破20美元，而2005年年初宣布收購新浪股票的消息的時候，盛大股價曾達(dá)到40美元。第一代網(wǎng)游正在逐步消亡，運(yùn)動休閑網(wǎng)絡(luò)游戲已暫露頭角，正如長江后浪推前浪，現(xiàn)時的王者，未來的顛覆者，從來都是在此消彼長中完成角色轉(zhuǎn)換。“綠色”網(wǎng)游帝國新聞出版總署2006年1月份發(fā)布的《2005年度中國游戲產(chǎn)業(yè)報告》顯示，2005年是中國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折的一年，隨著網(wǎng)絡(luò)游戲逐漸成人化，家庭化，耗時短，易入手，主題健康的新一代休閑類游戲?qū)⒊蔀槭袌鲂聦??！耙嬷?、休閑、家庭”成為新游戲的宣傳語。這類網(wǎng)游的實際銷售收入，已經(jīng)占了總體市場的30%以上，并在逐漸遞增。而在此前，則只有10% 新型網(wǎng)游勢力的增長，其實與網(wǎng)游的特點(diǎn)密切相關(guān)。近年來，網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)η嗌倌甑牟涣加绊懯冀K是個熱門話題，一說到孩子因沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲而引發(fā)的種種不良問題，就令家長、老師頭疼不已。一年前少年張瀟藝因玩《魔獸爭霸》成癮而自殺引起社會極大關(guān)注。在一定時期內(nèi)，網(wǎng)游似乎是一種“灰色”產(chǎn)業(yè)，乃至于國內(nèi)游戲行業(yè)的掌門人、胡潤富豪榜曾經(jīng)的首富陳天橋，在一些重大商業(yè)會議上都不太愿意露面。如何解除網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)發(fā)展和青少年教育之間的矛盾，成為企業(yè)和政府共同關(guān)注的問題。在此背景下，休閑運(yùn)動類網(wǎng)絡(luò)游戲應(yīng)運(yùn)而生。本次天聯(lián)世紀(jì)的《街頭籃球》引自韓國韓國三大網(wǎng)游公司之一的JCE，值得一提的是，當(dāng)日天聯(lián)以數(shù)百萬美元的天價從九城手中奪到韓國當(dāng)紅體育休閑游戲《街頭籃球》的代理權(quán)。此游戲把年輕一代最喜愛的休閑運(yùn)動、音樂等元素體現(xiàn)在游戲里面,并且通過一系列與眾不同的服裝、氣氛予以充分展現(xiàn)，讓玩家充分感受到自由個性化。游戲自今年3月在韓國正式運(yùn)營以來，已經(jīng)擁有700萬注冊用戶，同時在線的玩家達(dá)到了8萬人。而在引入中國后短短的一個多月內(nèi)測當(dāng)中，更是熱力難擋，出現(xiàn)了服務(wù)器從最初的3組擴(kuò)展到后來的29組，并且組組爆滿的火爆態(tài)勢。這些都足以證明休閑網(wǎng)游在今天所占據(jù)的舉足輕重的地位，甚至其替代MMORPG游戲成為網(wǎng)游未來發(fā)展的新方向也大有可能。《街頭籃球》中國區(qū)運(yùn)營商天聯(lián)世紀(jì)運(yùn)營總監(jiān)Brain介紹，相對于MMORPG來說，休閑類游戲的內(nèi)涵和外延都更為豐富，輕松益智，讓玩家在放松心情的同時，獲得體育、音樂等方面的能力的提升；此外，休閑類游戲商業(yè)模式健康自然，有益于青少年的身心健康。天聯(lián)世紀(jì)總裁朱威廉分析說，籃球運(yùn)動的受眾數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于目前傳統(tǒng)的網(wǎng)游，而且《街頭籃球》避開專業(yè)路線，宣揚(yáng)街頭HipHop元素。游戲性體現(xiàn)在它實現(xiàn)了籃球游戲多人對戰(zhàn)，把真實的籃球人生濃縮在短時間之間。而游戲本身最吸引人的競爭性則通過體育形式表現(xiàn)出來，取代了傳統(tǒng)網(wǎng)游的打斗，可謂綠色游戲。據(jù)天聯(lián)方面統(tǒng)計，《街頭籃球》在內(nèi)測中曾創(chuàng)造15萬人同時在線的記錄，下一個目標(biāo)是在2個月內(nèi)實現(xiàn)30萬人在線。除了12月8號開始在全國八個城市打響“街頭籃球爭霸賽”，天聯(lián)方面還與CBA有了接觸，洽談開創(chuàng)網(wǎng)上CBA的想法?！叭绻苄纬擅磕昴荛_打網(wǎng)上CBA、評選MVP的制度，將有利于延長游戲的生命”。為了實現(xiàn)網(wǎng)游跟傳統(tǒng)行業(yè)的“深度結(jié)合”，天聯(lián)計劃跟很多大公司展開合作，以達(dá)到“為了玩游戲而買傳統(tǒng)產(chǎn)品，或者為了買傳統(tǒng)產(chǎn)品而玩游戲”的效果。當(dāng)紅歌星潘瑋伯在《街頭籃球》中將會以角色身份出現(xiàn)，這是深度結(jié)合的方式之一。投資方那邊擁有的資源也會被靈活利用，天聯(lián)很可能會把《街頭籃球》與臺灣統(tǒng)一集團(tuán)的一些代言人捆綁在一起，目前正在洽談港臺的有關(guān)明星。目前，天聯(lián)世紀(jì)將與JCE成立合資公司來主營體育休閑類網(wǎng)游，天聯(lián)世紀(jì)控股65%，除了《街頭籃球》外，天聯(lián)旗下還推出一款以3D高爾夫球為題材的運(yùn)動休閑類游戲《PangYa》。此外，JCE即將研發(fā)出一款以足球為題材的網(wǎng)游，隨后還會有以棒球、乒乓球、排球為題材的產(chǎn)品面世。一個龐大的體育休閑游戲帝國，正在孕育之中。可以預(yù)見的是，朱威廉要打造其體育休閑網(wǎng)絡(luò)王國，在未來幾年中，必然與盛大、九城等傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)商短兵相接，是成為烈士，還是成為新的集大成者，是中途夭折，還是成為未來的巨人，一切還是一個未知數(shù)。新的商業(yè)模式世易時移，一切皆變。此前，網(wǎng)游的盈利模式長期以玩家付費(fèi)購買游戲時間為主，昔日盛大的崛起，也是借助此模式。然而面對日益激烈的競爭，這種盈利模式的生存空間越來越小。2005年8月23日，新聞出版署公布網(wǎng)游防沉迷系統(tǒng)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，限制了玩家的在線時間。進(jìn)一步擠壓了收費(fèi)游戲的生存空間。2005年12月2日晚上7時，盛大網(wǎng)絡(luò)的《傳奇世界》開始實行永久免費(fèi)。加上此前主力游戲《夢幻國度》、《破碎銀河系》已于11月實行免費(fèi)，盛大公司旗下的三款主打游戲全部轉(zhuǎn)向免費(fèi)運(yùn)營。業(yè)內(nèi)人士分析，免費(fèi)網(wǎng)游將會是網(wǎng)游的發(fā)展趨勢。而在天聯(lián)引進(jìn)《街頭籃球》前，《街頭籃球》和韓國另兩大游戲《卡丁車手》和射擊休閑游戲《SOSOnline》一樣，也都采用免費(fèi)模式，借助該游戲超高的在線人氣，JCE在韓國將游戲中的虛擬廣告位賣給廣告客戶。對外開賣包括球場地板、球衣、球帽和籃球背板在內(nèi)的多種廣告位。一個背板廣告就開價4周6萬美元，價格不容忽視。包括韓國電信集團(tuán)SK Telecom 旗下的增值業(yè)務(wù)品牌“TING”和韓國知名購物網(wǎng)站“INTER PARK”都已簽約購買，這樣原來由玩家承擔(dān)的費(fèi)用就轉(zhuǎn)嫁到廣告客戶身上。開創(chuàng)了新的商業(yè)模式。天聯(lián)世紀(jì)在引進(jìn)游戲的同時也引進(jìn)了這一盈利模式，并且將其擴(kuò)張到三個領(lǐng)域。朱威廉向記者描述了《街頭籃球》的三種盈利方式：一是與廠商品牌合作，獲取贊助等。比如游戲人物所喝的營養(yǎng)飲料可以是某品牌產(chǎn)品；二是獲取企業(yè)贊助。朱威廉透露，目前他們已經(jīng)和一家國際著名的體育用品商簽訂了品牌合作備忘錄。該品牌每月將向天聯(lián)世紀(jì)交納的品牌贊助費(fèi)高達(dá)120萬美元。僅此一項，每年就能進(jìn)賬1400多萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出天聯(lián)世紀(jì)對這款游戲的投資。三是與廠商合作舉行各種跨地域聯(lián)合競賽。天聯(lián)世紀(jì)正在和中國籃協(xié)協(xié)商，希望能夠借助《街頭籃球》的模式，將CBA搬到網(wǎng)上開展籃球聯(lián)賽。天聯(lián)世紀(jì)目前已經(jīng)在七省市開展了《街頭籃球》網(wǎng)上聯(lián)賽，如果能夠和籃協(xié)合作，對于拓展公司的盈利模式將會大有幫助。朱威廉自信地認(rèn)為，體育、休閑類游戲?qū)⑹俏磥砭W(wǎng)游市場的主力軍，以打怪、練級以及決斗為主的角色扮演類游戲所占的市場份額將會逐步減少。顛覆者的商業(yè)之道
盛大在前，天聯(lián)在后。天聯(lián)世紀(jì)把自己看作第二代網(wǎng)游的代表，言下之意，當(dāng)?shù)诙W(wǎng)游徹底取代第一代網(wǎng)游的時候，也就是王座輪回之時。朱威廉宣稱天聯(lián)是“怕小不怕大”。很多現(xiàn)在強(qiáng)大的公司，正因為強(qiáng)大，所以容易對于過去的模式產(chǎn)生慣性，而奇跡，總是由曾經(jīng)的弱小者創(chuàng)造。正如英雄人物，往往出身社會底層，而那些貴族，總是會憐惜自己的出身。在某種意義上說，也確實如此。大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時候，只有當(dāng)年不見經(jīng)傳的搜狐，新浪等門戶網(wǎng)站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務(wù)的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財了，那些發(fā)財?shù)娜?，都是走與別人不一樣的道路。在日益激烈的競爭中，新的商業(yè)模式也會層出不窮，只有顛覆性的力量，才能夠開辟新的商業(yè)領(lǐng)域。而天聯(lián)世紀(jì)，無疑是傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的顛覆者。不過，顛覆者的成功，往往需要條件。朱威廉的所謂“怕小不怕大”。實際上建立在三個假設(shè)之上。其一，是“小”本身有壯大的可能。目前，雖然體育消閑游戲的市場份額在不斷增長，但是，形式還不明朗，盛大高山仰止，非一日可以追趕。這種商業(yè)模式能否獲得最后的成功，還是個未知數(shù)。二是，新的商業(yè)模式，門檻一般都比較低，在群雄并起的時候，如何保證在列強(qiáng)中橫空出世？目前，只有天聯(lián)等少數(shù)幾家體育休閑網(wǎng)商，但是，后起者一樣可以把天聯(lián)當(dāng)作先到者，天聯(lián)需要在混戰(zhàn)中勝出，才具備與盛大等傳統(tǒng)巨頭叫板的資格。三是，并非所有的“大”都不掉頭，一旦現(xiàn)在的行業(yè)龍頭盛大開始覺醒，并且也進(jìn)入這個行業(yè)，也許會蠶食天聯(lián)的生存空間，乃至最后扼殺其于搖籃之中。目前，盛大也開始實行免費(fèi)，將來在商業(yè)模式上不免重疊，正面競爭在所難免。如何在盛大將其作為主要對手之前，先壯大自己，是天聯(lián)面臨的一個艱巨的任務(wù)。作為盛大曾經(jīng)的副總裁，超越盛大也許是朱威廉的一個夢想。競爭戰(zhàn)略的缺失：神州數(shù)碼的五年之癢成功的公司戰(zhàn)略必須能強(qiáng)化事業(yè)單位的競爭戰(zhàn)略，并以此為發(fā)展基礎(chǔ)，而不是相反。文/鄧德隆 火華強(qiáng)值今年都靈冬奧會激戰(zhàn)之時，聯(lián)想借助奧運(yùn)大旗，再度開啟國際化大幕。在聯(lián)想風(fēng)頭正勁時，誰又能想起神州數(shù)碼？在各自單飛5年后，神州數(shù)碼似乎邊緣化了。甚至有媒體“嘲諷”說道，“如今兩家公司營業(yè)額都是百億，只不過一個是美元，一個是人民幣?！?p>“邊緣化”的神州數(shù)碼并不甘寂寞，日前傳出消息，全球最大的電子分銷商英邁公司和中國最大的IT分銷商——神州數(shù)碼就收購事件已經(jīng)達(dá)成初步協(xié)議：英邁花2.6億美元購得神州數(shù)碼60%的分銷業(yè)務(wù)。這一切似乎證實了坊間流傳許久的“舊聞”。去年年底當(dāng)媒體問起柳傳志，如何讓神州數(shù)碼擺脫原地徘徊的局面？柳傳志表示，神州數(shù)碼絕對不會這樣下去，他們正在醞釀一系列大的戰(zhàn)略動作。一切都昭示著，神州數(shù)碼開啟了“新一個五年計劃”的序幕。毫無疑問，神州數(shù)碼將又出重拳，挽回目前的尷尬局面。逝者不可追，但我們必須承認(rèn)，神州數(shù)碼第一個“五年計劃”已是徹底失敗，甚至連保守目標(biāo)都未實現(xiàn)。在“來者猶可待”的期望下，我們不妨探討下神州數(shù)碼的麥肯錫戰(zhàn)略失敗在哪里？盤點(diǎn)五年戰(zhàn)略2000年，聯(lián)想集團(tuán)分拆，譽(yù)為“聯(lián)想的未來”的神州數(shù)碼成立。神州數(shù)碼隨即聘請麥肯錫制定為期五年的公司中期戰(zhàn)略，意圖“再造一個聯(lián)想”。依靠麥肯錫給出的戰(zhàn)略，企業(yè)以IT分銷為起點(diǎn)，依次將重心轉(zhuǎn)往網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)，在五年內(nèi)轉(zhuǎn)型為“中國第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者”，并達(dá)到510億元營收目標(biāo)。神州數(shù)碼對外的表述則是分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件“三級火箭”遞進(jìn)發(fā)展，至2005年實現(xiàn)300億元營收。然而黃金般的五年過去，神州數(shù)碼連當(dāng)初公布的保守戰(zhàn)略目標(biāo)也終未實現(xiàn)。2003年，300億元的保底目標(biāo)，因?qū)崿F(xiàn)無望而大幅下調(diào)為200億元，即便如此，神州數(shù)碼的業(yè)績也仍未達(dá)標(biāo)。其總營收由00-01財年的86億港元增至04-05財年的155億港元，05－06上半財年也僅有88億港元。“五年擺脫分銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣告失敗，分銷(神州數(shù)碼的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)其實是“分銷”的一種)比重不降反升，根據(jù)05－06財年中報，該數(shù)值上升到了接近89%。其后，神州數(shù)碼又依照麥肯錫的建議進(jìn)入手機(jī)分銷業(yè)務(wù)，則造成了第一次重創(chuàng)。2003年的手機(jī)巨虧事件，使公司上市兩年來首次由盈轉(zhuǎn)虧，03-04財年第一財季虧損1.49億港元。神州數(shù)碼因此飽受資本市場懷疑和質(zhì)詢，公司一時陷于風(fēng)聲鶴唳之中。此外，神州數(shù)碼的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級火箭，并沒有升入高空之勢。神州數(shù)碼早在聯(lián)想時代就和臺灣友訊（D－Link）設(shè)立了合資公司，雙方合作順利，自神州數(shù)碼聽從麥肯錫建議主推自主品牌后，兩家公司開始產(chǎn)生意見分歧，最終友訊于2002年7月退出合資公司。神州數(shù)碼收購友訊在合資公司的股份，結(jié)果當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售從2001年的5.93億港元下挫到1.92億港元。神州數(shù)碼在其第三級火箭——軟件業(yè)務(wù)上更是投入巨資，包括和臺灣鼎新電腦股份有限公司合作進(jìn)軍ERP市場，收購新龍科技產(chǎn)業(yè)有限公司，成立神州數(shù)碼軟件公司，收購北京國信北方網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展有限公司等，軟件部門員工如今已經(jīng)超過3000人。然而神州數(shù)碼2004-2005年度應(yīng)用軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的營業(yè)額僅有2.46億港元，僅占到公司總營收的1.6%，遠(yuǎn)落后于用友和金蝶。最為可惜的是，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)雖然一直在保持增長，但已經(jīng)不再是中國IT分銷市場的主導(dǎo)力量。隨著神州數(shù)碼將精力轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件及服務(wù)，分銷業(yè)務(wù)的投入出現(xiàn)嚴(yán)重不足，給競爭對手們留出了大好機(jī)會。特別是，佳杰科技近幾年迅速成長，其2004年度的銷售額已經(jīng)超過60億元。另一家名不見經(jīng)傳的小公司翰林匯也迅速崛起，雖然營業(yè)額還不算大，但其凈利潤總額卻是幾近于神州數(shù)碼。缺乏競爭戰(zhàn)略是主因手機(jī)分銷緣何虧損，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件及服務(wù)緣何無法騰飛，這背后的原因，都是因為神州數(shù)碼缺乏各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略。神州數(shù)碼在執(zhí)行麥肯錫戰(zhàn)略的過程中遇到頗有難處，公司高層曾屢次提及，麥肯錫告訴了企業(yè)“做什么”，但沒有告知“如何做”。而“如何做”，正是各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略。手機(jī)分銷導(dǎo)致虧損，表面上是因為判斷失誤而造成產(chǎn)品庫存積壓，實質(zhì)上是缺乏競爭戰(zhàn)略。一方面，神州數(shù)碼并未搞清手機(jī)分銷的特點(diǎn)，另一方面，手機(jī)分銷早已有中郵普泰、蜂星、天音等領(lǐng)先企業(yè)，神州數(shù)碼憑什么讓前者的顧客轉(zhuǎn)投自己門下？再看麥肯錫規(guī)劃的網(wǎng)絡(luò)、軟件及服務(wù)業(yè)務(wù)，由于缺失競爭戰(zhàn)略，也僅停留于“規(guī)劃”，無法真正把握行業(yè)競爭機(jī)會，建立起自身特定的競爭優(yōu)勢。相反由于欠缺有效的競爭戰(zhàn)略，神州數(shù)碼在思科、華為、IBM、SAP、用友、東軟等對手面前，只能憑借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市場自然擠兌賦予自己一個不確定的存活空間。缺失競爭戰(zhàn)略的危害麥肯錫缺失競爭戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略，會導(dǎo)致多重風(fēng)險。首先，企業(yè)貿(mào)然出擊，極易陷入競爭重圍之中而難以出頭。這好比是先上了戰(zhàn)場，然后再決定怎么戰(zhàn)斗。在神州數(shù)碼戰(zhàn)略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰(zhàn)略，就建議神州數(shù)碼同時從事IT產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，使得神州數(shù)碼在并不具備必勝的把握下，就貿(mào)然進(jìn)入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，難免會陷入危機(jī)四伏的尷尬處境。面對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的華為、中興、思科，軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的IBM、SAP、用友、金蝶等等這些強(qiáng)大的競爭對手，神州數(shù)碼在這些領(lǐng)域沒有多大機(jī)會，巨大的投入只產(chǎn)生了微小的產(chǎn)出。神州數(shù)碼反而因此掉入了“與客戶競爭”的陷阱。華為本來是神州數(shù)碼系列IT產(chǎn)品的一個大客戶，自從神州數(shù)碼推出自有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與華為構(gòu)成競爭關(guān)系后，立刻化友為敵。神州數(shù)碼憑空失去了一個大客戶，同時多出一個連思科也忌憚的強(qiáng)敵。一消一長之間，企業(yè)的競爭壓力自然增大。其次，缺乏競爭戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)和保障，極容易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實際。由于沒有充分考慮到競爭對手的實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰(zhàn)略的目標(biāo)缺乏客觀基礎(chǔ)，很容易變成過于樂觀的估計。麥肯錫的戰(zhàn)略目標(biāo)普遍虛高，也就不足為奇了。在神州數(shù)碼戰(zhàn)略中，麥肯錫制定的原始目標(biāo)是在2005年實現(xiàn)營業(yè)額目標(biāo)510億元，無獨(dú)有偶，麥肯錫亦為聯(lián)想制定了“2003年實現(xiàn)銷售收入600億元”的目標(biāo)，而聯(lián)想即便在2004－2005年度的收入也只有近223億港幣。有趣的是，聯(lián)想最終通過購并IBM PC業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破，強(qiáng)化了聯(lián)想在主業(yè)的競爭優(yōu)勢，而這恰恰是與麥肯錫最初的多元化發(fā)展及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)戰(zhàn)略完全相反。公司戰(zhàn)略一旦脫離實際，很容易對企業(yè)的整個組織造成沖擊。由于目標(biāo)難以達(dá)成，容易引發(fā)員工隊伍的無力感和挫敗感。更糟的是，企業(yè)往往以為戰(zhàn)略是對的，于是不斷強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行本身并沒有錯，沒有良好的執(zhí)行，戰(zhàn)略始終無法落地。然而，優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是讓平庸的人也能執(zhí)行，而不能對執(zhí)行人有太高的要求與依賴。此外最嚴(yán)重的是，企業(yè)會因此錯失規(guī)劃外的戰(zhàn)略機(jī)會。一旦企業(yè)將公司戰(zhàn)略高懸之后，企業(yè)首腦將“看不見”外面的真正的戰(zhàn)略機(jī)會。無論公司內(nèi)外人士如何對新機(jī)會提出諫言時，必然被當(dāng)作路線不符的政治問題，甚至視為對既定路線的挑戰(zhàn)、威脅與作對。對于神州數(shù)碼而言，由于戰(zhàn)略的錯誤，錯失主導(dǎo)分銷行業(yè)并進(jìn)一步強(qiáng)化的機(jī)會。中國的市場環(huán)境還遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)國家的成熟水平，直銷在中國還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有興起，因此分銷在中國的商品流通環(huán)節(jié)中將繼續(xù)扮演至關(guān)重要的角色。神州數(shù)碼若繼續(xù)專注在IT分銷上，則可以進(jìn)一步夯實領(lǐng)先地位，當(dāng)握有IT分銷的主導(dǎo)權(quán)之后，所有進(jìn)入中國的IT廠商將不得不求助于它，神州數(shù)碼將獲得更大的議價能力和話語權(quán)。郭為果然不如楊元慶嗎？聯(lián)想購并IBM的PC部門之后如日中天。此消彼長的結(jié)果是業(yè)界再次肯定當(dāng)時柳傳志在選接班人時的眼光。在競爭戰(zhàn)略層面來看，這一結(jié)局幾乎可以用彼得·圣吉的名言——結(jié)構(gòu)決定結(jié)果——來解釋。吊詭的是，這一結(jié)構(gòu)的設(shè)計者不是別人，正是柳傳志。神州數(shù)碼之所以被分拆，柳傳志曾對外承認(rèn)是為了人的因素。然而，楊元慶和郭為的沖突，其實不是兩人個人之間的沖突，而是聯(lián)想的業(yè)務(wù)和分銷代理業(yè)務(wù)之爭帶來業(yè)務(wù)沖突的結(jié)果。聯(lián)想走的“貿(mào)工技”發(fā)展道路，注定了當(dāng)聯(lián)想自有產(chǎn)品逐漸做大時對代理產(chǎn)品構(gòu)成競爭威脅。換句話說，楊元慶的發(fā)力，恰恰取消了郭為的努力。神州數(shù)碼的分銷是要做大惠普、東芝等PC廠家的業(yè)務(wù)，然而神州數(shù)碼和聯(lián)想集團(tuán)同屬于聯(lián)想控股的事實，使得神州數(shù)碼間接地和客戶競爭。一方面，客戶會對此心存顧慮，為了分散風(fēng)險，不太可能與神州數(shù)碼展開全力合作。另一方面，聯(lián)想的擴(kuò)張，必然會搶走神州數(shù)碼原有的生意。這正是神州數(shù)碼在競爭戰(zhàn)略層面上的“先天基因不良”。隨著聯(lián)想收購IBM PC部門后的不斷發(fā)力，進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸增多，神州數(shù)碼的阻力正變得愈發(fā)強(qiáng)大。在這種戰(zhàn)略沖突之下，唯一的解決之道必然是將神州數(shù)碼攜分銷業(yè)務(wù)單飛。遺憾的是，柳傳志只解決了人的因素，卻沒有解決戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的本質(zhì)沖突。在實施分拆戰(zhàn)略時，大聯(lián)想戀戀難舍，聯(lián)想控股至今仍然是神州數(shù)碼的控股股東。結(jié)果只能是，神州數(shù)碼拆而未飛。麥肯錫本應(yīng)建議神州數(shù)碼引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者，將“大聯(lián)想”的第一股東位置置換出來，真正解除神州數(shù)碼與客戶競爭及兄弟內(nèi)戰(zhàn)的戰(zhàn)略隱患?？上溈襄a非但沒有如此做，反而背道而馳，居然建議神州數(shù)碼推出自有品牌產(chǎn)品，主動進(jìn)入客戶領(lǐng)域。結(jié)果進(jìn)一步擴(kuò)大神州數(shù)碼同客戶的競爭，從而使得神州數(shù)碼在競爭戰(zhàn)略層面的先天缺失被進(jìn)一步放大與加深。可悲的是，執(zhí)迷于公司戰(zhàn)略的企業(yè)首腦往往拒絕承認(rèn)失敗，繼續(xù)往錯誤的方向前進(jìn)，結(jié)果越陷越深。最近業(yè)界盛傳神州數(shù)碼把分銷業(yè)務(wù)的部分股權(quán)出售給英邁，雖未得到證實，卻很可能是事實。一邊是神州數(shù)碼IT服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)投入巨大但是產(chǎn)出有限，另一邊是IT分銷業(yè)務(wù)因缺乏投入和關(guān)注而盈利能力不斷下降，顯然神州數(shù)碼目前正需要資金。幾乎可以預(yù)計的是，神州數(shù)碼出售分銷業(yè)務(wù)所獲得的資金，將繼續(xù)投注在IT服務(wù)上，以實現(xiàn)其“IT服務(wù)中國”目標(biāo)，借此證明企業(yè)當(dāng)初的戰(zhàn)略決策是正確的。如果事態(tài)真如這樣演變，那么神州數(shù)碼將在錯誤的戰(zhàn)略方向上愈行愈遠(yuǎn)。其實神州數(shù)碼最應(yīng)做的是：引進(jìn)英邁作為戰(zhàn)略投資者進(jìn)入神州數(shù)碼，取代聯(lián)想控股的位置。英邁進(jìn)入神州數(shù)碼后，應(yīng)繼續(xù)做大分銷業(yè)務(wù)，使之主業(yè)更加突出，從而一舉解決神州數(shù)碼與客戶競爭及兄弟內(nèi)戰(zhàn)的戰(zhàn)略隱患。給中國企業(yè)的警示時下，麥肯錫的戰(zhàn)略方法已成為中國企業(yè)界的主流， TCL、長虹、康佳、方正、華潤、春蘭等等上了規(guī)模的企業(yè)，都熱衷于沒有競爭戰(zhàn)略的公司戰(zhàn)略。正是這樣的戰(zhàn)略方法，令大量中國企業(yè)陷入了困境，導(dǎo)致企業(yè)競爭力大面積連年下滑。中國企業(yè)普遍忽略競爭戰(zhàn)略，事先規(guī)劃好公司戰(zhàn)略并向下驅(qū)動，這種自上而下的戰(zhàn)略模式，使得企業(yè)首腦在業(yè)務(wù)遭遇挫折時，很少能反思戰(zhàn)略規(guī)劃的問題，通常是歸罪于外和責(zé)之于人，總認(rèn)為是員工執(zhí)行不力或是行業(yè)不景氣。近幾年來中國企業(yè)對《執(zhí)行》一書近乎宗教般地虔敬推崇，同時倡導(dǎo) “扎硬營，打死仗”的蠻拼哲學(xué)，結(jié)果陷入了死胡同。比如TCL的“龍虎計劃”，就是又一個令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為之興奮不已的公司戰(zhàn)略，殊不知該戰(zhàn)略一出，注定了TCL將陷入戰(zhàn)略困境，它的手機(jī)、電腦、空調(diào)無一不是因缺乏競爭優(yōu)勢而陷入強(qiáng)敵重圍之中，企業(yè)只好狂熱地推崇“扎硬營，打死仗”的拼命哲學(xué)，以強(qiáng)化執(zhí)行。須知，戰(zhàn)略的最大作用恰恰在于確保自己在競爭中獲勝，從而將對手逼至“扎硬營，打死仗”的窮困境地。麥肯錫的神州數(shù)碼戰(zhàn)略的失敗，給中國企業(yè)留下了深刻的警示，那就是：競爭戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的先導(dǎo)，先有競爭戰(zhàn)略，后有公司戰(zhàn)略，確保“先勝而后求戰(zhàn)”。用邁克爾·波特的話說，就是“成功的公司戰(zhàn)略必須能強(qiáng)化事業(yè)單位的競爭戰(zhàn)略，并以此為發(fā)展基礎(chǔ)”，而不是相反。作者為特勞特競爭戰(zhàn)略咨詢公司中國區(qū)總經(jīng)理，高級分析師。公司戰(zhàn)略之誤多元化企業(yè)有兩個層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略。事業(yè)單位戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)如何在某個行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，主要是指在顧客心智中確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設(shè)計出事業(yè)單位一系列的運(yùn)營活動，形成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，以確保競爭優(yōu)勢的可持續(xù)與不可復(fù)制。公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個不同的問題，包括企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個行業(yè)競爭，以及公司如何管理旗下的事業(yè)單位，其目的在于使各個事業(yè)單位互相協(xié)同，以產(chǎn)生高于單個事業(yè)單位相加的綜效。公司戰(zhàn)略產(chǎn)生于50年代后期的美國，當(dāng)時美國企業(yè)普遍在各自事業(yè)領(lǐng)域遇到相對飽和的局面，為了追求進(jìn)一步的高成長，以及分散單領(lǐng)域的風(fēng)險，紛紛走上多元化經(jīng)營之路。麥肯錫公司作為高層管理咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者，自然在這次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司戰(zhàn)略經(jīng)驗、模型與數(shù)據(jù)庫也在這次多元化大潮中得以成型。然而，美國企業(yè)界的這次多元化大潮，結(jié)果證明是一場集體大試錯，最終以失敗告終。而邁克爾·波特跟蹤研究了33家企業(yè)從1950年到1986年的多元化公司戰(zhàn)略，通過詳實的數(shù)據(jù)（詳見波特論文《從競爭優(yōu)勢到公司戰(zhàn)略》）得出結(jié)論說：“除非公司戰(zhàn)略將主要的注意力放在如何讓各個事業(yè)單位成功，否則，無論公司戰(zhàn)略設(shè)計得多巧妙，都會注定失敗。”換句話說，先有競爭戰(zhàn)略，后有公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略判斷該進(jìn)入哪個領(lǐng)域，必須以該領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略能創(chuàng)造出的競爭優(yōu)勢為前提。這就是美國企業(yè)界自五十年代以來，多元化公司戰(zhàn)略失敗的主要原因。麥肯錫為神州數(shù)碼制定的戰(zhàn)略正是公司戰(zhàn)略，但它缺乏競爭戰(zhàn)略為先導(dǎo)，終于導(dǎo)致了兵敗神碼的結(jié)果。事實上波特的成果一直未受到麥肯錫重視。九十年代后期，麥肯錫作為瑞士航空的戰(zhàn)略顧問，建議它向航空服務(wù)業(yè)務(wù)拓展，為其他航空公司提供從維修到食物的全方位服務(wù)，以此提高收入和利潤。在麥肯錫建議下，瑞士航空公司花了近20億美元買了許多歐洲小航空公司的股票，最終因缺乏競爭戰(zhàn)略而走向破產(chǎn)。
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