萬寶路品牌值錢，還是“高特利”品牌值錢？前者是《商業(yè)周刊》全球榜10大品牌之一，品牌價值高達220億美元；后者是萬寶路的母公司名稱，是企業(yè)品牌，然而默默無聞。世界品牌實驗室新榜卻將榜評重點放在企業(yè)品牌，從一汽到科龍、從蓋天力到江中等等，以至解放、容聲、白加黑等產(chǎn)品品牌被刻意忽略。這是一種錯誤的價值取向，將誤導(dǎo)企業(yè)將打造品牌的重心集中在企業(yè)品牌而不是產(chǎn)品品牌。

如果時光倒回十年，新榜評此舉無妨甚至可說正確。因為那時商業(yè)競爭遠不如今天激烈，產(chǎn)品質(zhì)量普遍不高，顧客對產(chǎn)品品質(zhì)信任程度也偏低，一個大企業(yè)品牌推出的產(chǎn)品意味著較低消費風險，亦容易贏得經(jīng)銷商響應(yīng)。但隨著商業(yè)發(fā)展，競爭加劇，消費選擇越來越多，廠家不斷追求產(chǎn)品品質(zhì)改善，商業(yè)與法治環(huán)境相對成熟，在這樣幾個條件下，顧客購買模式已發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。人們對產(chǎn)品質(zhì)量已具備基本信心，眾多商品令人無暇深度考察生產(chǎn)企業(yè)，顧客逐漸將關(guān)注重點從企業(yè)品牌轉(zhuǎn)到產(chǎn)品品牌，專業(yè)產(chǎn)品品牌意味著能更好地滿足特定要求。比如，人們會購買容聲冰箱，因為它是銷量最好的冰箱品牌，而對科龍企業(yè)他可以不去了解。同樣，很多人使用EMS或服用白加黑，但不一定在乎它們的提供者是中國郵政速遞局和蓋天力藥業(yè)。

　　大競爭時期，人們面臨太多選擇，產(chǎn)品的爆炸使人無法識別和應(yīng)付，人們對商業(yè)信息傾向于拒絕，并對必要的產(chǎn)品信息歸類處理與記憶。最終顧客在心智中形成產(chǎn)品階梯，只記住少數(shù)幾個足夠備選的品牌，在產(chǎn)生需求時依序優(yōu)先考慮購買。如購買電腦會想到聯(lián)想、方正、同方。這種心智階梯容納的品牌一般不超過七個，隨著行業(yè)競爭的進一步加劇和成熟，最終顧客只會在心智階梯中存放兩個品牌以供選擇。所以在高度競爭成熟的領(lǐng)域，市場常體現(xiàn)為“兩強相爭”局面?？蓸窐I(yè)最后只剩下可口可樂與百事可樂，航空業(yè)只有波音與空中客車，牙膏是高露潔與佳潔士主導(dǎo)，運動鞋是耐克與銳步爭霸，膠片是柯達與富士稱雄。企業(yè)經(jīng)營的重點是建立產(chǎn)品品牌以進入顧客心智，占據(jù)優(yōu)勢心智階梯位置，從而將其他品牌排阻在外。商業(yè)競爭的本質(zhì)是市場爭奪，而競爭的基本單位是產(chǎn)品品牌，企業(yè)以此和競爭對手爭奪顧客。

　　以企業(yè)品牌為打造重點，采用企業(yè)品牌之后附以產(chǎn)品名稱的品牌經(jīng)營方式，如海王銀杏葉、海王牛初乳、海王銀得菲，會導(dǎo)致一個企業(yè)品牌之下的多產(chǎn)品分布，使得顧客無法認知品牌特點，而產(chǎn)品也無法歸類與存儲于心智。象海爾電腦、聯(lián)想手機等產(chǎn)品就很難進入顧客心智，只會使品牌失去特色，造就在顧客心智中認知模糊與混亂，從而失去競爭力。日本企業(yè)普遍采用的即是打造企業(yè)品牌模式，在競爭度不高的1960、70年代收效良好，自1980年代末以來即暴露出弱勢，隨著世界經(jīng)濟的競爭越發(fā)激烈日趨失去競爭力。1995年，日本與美國前100大企業(yè)營業(yè)規(guī)模恰好一致，都是2.8兆美元，但日本企業(yè)凈利不到1%，近乎不賺不賠，而美國企業(yè)凈利高達6.6%，是日本六倍還多。日本素來引以為傲的三菱、松下、東芝、sony等企業(yè)品牌，紛紛陷入泥潭。給日本商業(yè)帶來亮點的恰恰是產(chǎn)品品牌，如sony公司推出的playstation品牌風靡全球，已成為sony最重要的利潤來源，豐田與本田公司則以凌志、阿庫拉橫掃美國市場。近年來不少企業(yè)加強產(chǎn)品品牌打造，才使日本經(jīng)濟恢復(fù)了一點喜色。

　　與《商業(yè)周刊》全球品牌榜評相比，其上榜品牌一直以產(chǎn)品品牌為重，除非企業(yè)與產(chǎn)品是合一情況，則企業(yè)品牌即是產(chǎn)品品牌。如英特爾即代表芯片，IBM代表集成電腦服務(wù)，這些企業(yè)品牌同樣是產(chǎn)品品牌，同樣是商業(yè)競爭的單位。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該清醒看待世界品牌實驗室的新榜，不可陷入打造企業(yè)品牌的誤區(qū)，而應(yīng)著力去打造全球通、解放、時代這些產(chǎn)品品牌，這才是應(yīng)對大競爭時期的商業(yè)成功之道。

　　誤區(qū)二：忽視后發(fā)國家單點突破品牌的巨大成長力量

　　新榜最后一名是丹芭碧，品牌價值5億元，民生銀行2003年凈利潤14億元，品牌卻未能上榜。而就在2003年，全球競爭力組織對國內(nèi)上市公司作出評價，民生銀行位列前三名。象民生銀行、小天鵝、魯花、 德生等品牌，誠然不是銀行、家電、食用油、電子產(chǎn)品行業(yè)的巨頭，但它們分別是各自細分領(lǐng)域的領(lǐng)先者，單點突破而有極強競爭力，未能上榜難獲公允。舉例而言，魯花在食用油行業(yè)不如金龍魚、福臨門，但它在花生油領(lǐng)域占居主導(dǎo)地位，市場份額達60 %以上，如若顧客要買花生油，則魯花是三者中首選，。

　　從專業(yè)上來說，新榜評忽視了單點突破品牌的力量。猶太教傳承故事記述，“石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶碎。”這是猶太哲人在告誡子孫，一定要在競爭中創(chuàng)造出石頭對花瓶的優(yōu)勢，以贏得局面主動。聚集于單點突破，能創(chuàng)造出專業(yè)強勢，這是后發(fā)品牌的優(yōu)勢與打造途徑。微軟專注軟件，品牌價值反超IBM，諾基亞聚集于手機，數(shù)年內(nèi)超越西門子、飛利浦，均為前鑒。

　　中國作為后發(fā)國家，已沒有成為通用電氣、三菱這樣大品牌的機會，事實上也沒有必要這樣。格蘭仕微波爐的成功，為中國企業(yè)提供了很好的范式：集中戰(zhàn)力主攻一個局部，進而取得主導(dǎo)權(quán)。就象中集把焦點集中于集裝箱領(lǐng)域取得全球第一，萬向集中在汽車的一個零部件上取得絕對優(yōu)勢，正泰在低壓電器上走向全球，遠大更是把焦點放在中央空調(diào)中的一種直燃型空調(diào)上取得全球領(lǐng)先……這種類型的企業(yè)，比國內(nèi)那些看起來銷售額幾百億的大公司要更優(yōu)秀、更卓越，因為它們是全球競爭中的石頭。不妨設(shè)想，僅以家電業(yè)為例，假設(shè)長虹是彩電的世界第一，小天鵝主導(dǎo)全球洗衣機市場，容聲主導(dǎo)全球冰箱市場，格力主導(dǎo)全球空調(diào)市場，格蘭仕繼續(xù)領(lǐng)航全球微波爐業(yè)。如果能實施這樣的一個戰(zhàn)略前景，其威力將會是超乎想象。

　　實際上在各行各業(yè)中，中國已經(jīng)誕生出了相當多的“大王”級品牌，如“打火機大王”、“紐扣大王”、“指甲鉗大王”、“刀具大王”等等，這些品牌所蘊含的巨大力量與價值豈容忽視？德生作為“收音機大王”，魯花拓展“花生油大王”，容聲走向“冰箱大王”，張小泉構(gòu)筑“刀具大王”，這些品牌都相當有前途，揭示了中國品牌后發(fā)成功之道，萬萬不容忽略。

誤區(qū)三：忽視高科技品牌的十倍速趨勢潛能

　　榜評最不應(yīng)該的是漠視了中國眾多的高科技品牌，而這些品牌相對來說與國外同類品牌有著較接近的起點線，是中國經(jīng)濟趕超先進國家的生力軍團。這些品牌目前也許并不強大，但前景遠大，發(fā)展迅猛，而品牌價值正是指向這種未來預(yù)期的。英特爾前董事長安德魯8226;8226;8226;格魯夫有一句名言“未來變化是十倍速的”，尤其在高科技領(lǐng)域更是如此。微軟現(xiàn)在的市值是3000多億美元，去年利潤99.93億美元，誰能想象得到20年前微軟的營業(yè)額才1億美元？

　　高科技品牌成長及其品牌增值速度不再象傳統(tǒng)行業(yè)那樣以幾十年為單位，互聯(lián)網(wǎng)的興起，加速了這一行程。如UT斯達康只用了短短幾年時間，其市值就高達200多億元，比苦心經(jīng)營20年的聯(lián)想還高，更不用說與其它傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比了。神州數(shù)碼是中國最大IT分銷商，阿里巴巴是全球最大網(wǎng)上貿(mào)易市場，東軟營收超過上榜的用友、金蝶總和兩倍，騰訊QQ即時通訊注冊用戶達2.86億，攜程在全球人口最多國家成為最大旅行電子網(wǎng)，前程無憂主導(dǎo)著知識經(jīng)濟下的人力資源市場，盛大網(wǎng)絡(luò)引導(dǎo)著激增的網(wǎng)絡(luò)游戲，百度是全球第一的華人搜索引擎……這些品牌都代表著鮮明、有效的商業(yè)模型，倍受資本市場青睞，任何一個品牌價值都遠在丹芭碧之上，是中國未來經(jīng)濟的中堅。這一系列品牌在新榜中居然不見蹤影，實為不當。

　　如果說中國的閉關(guān)自封，錯過了工業(yè)發(fā)展的最佳時機，步入信息時代，中國企業(yè)再也不能忽略高科技品牌的打造，此乃與先進國家較為相同起跑線的較量。

　　誤區(qū)四：忽視國家心智資源對品牌的支持價值

　　我們在《中國品牌競爭力分析報名》曾呼吁，應(yīng)利用國家或區(qū)域心智資源來打造品牌，這是中國品牌的三大出路之一。檢視《商業(yè)周刊》全球榜評，可見美國電腦及飛機行業(yè)品牌、日本汽車及電子產(chǎn)品品牌、德國高級汽車品牌、意大利服裝品牌、瑞士手表品牌，均受到重視。這是因為，這些國家在不同領(lǐng)域被認為有專長，形成心智資源優(yōu)勢，其品牌因此彰現(xiàn)價值。然而新榜對中國品牌的評估，顯然忽略了此一方面。

　　中國一向在美食、絲綢、茶葉、瓷器、手工器具等方面有心智資源優(yōu)勢，這些領(lǐng)域的品牌有極大價值，并具備走向世界的良好基礎(chǔ)。全聚德、景德鎮(zhèn)、張小泉是其中代表。如果說張小泉、景德鎮(zhèn)的市場營銷還不夠力度，品牌有待激活，那王老吉未能入榜實在令人遺憾。已有170多年歷史的王老吉，與有著110多年歷史的可口可樂一樣，其核心功能成份均屬藥物，源自植物提取，而且均已走出藥店成為大眾飲料產(chǎn)品。王老吉營銷上的起步稍晚，早期扎根在廣東，后來流傳至東南亞、美國、英國、加拿大、澳大利亞等地，現(xiàn)已成為遍及甚廣的涼茶飲料。在國內(nèi)，王老吉借助廣東在涼茶上的區(qū)域心智資源優(yōu)勢，2003年起以“預(yù)防上火的飲料”定位迅速普及，于今已成為增長最為強勁的飲料品牌。最近肯德基引入王老吉涼茶，標志著王老吉“中國可樂”戰(zhàn)略有了良好發(fā)端。

　　有國家和區(qū)域心智資源支持的品牌具有極高價值。近兩年中國出現(xiàn)“蒙?？癖肌爆F(xiàn)象，是因為借助了內(nèi)蒙古大草原的心智資源優(yōu)勢，紅塔山能多年領(lǐng)先，是因為“云南出煙草”。同樣山西的醋，金華的火腿，也象廣東的涼茶一樣具備潛力。有理由相信，景德鎮(zhèn)代表千年陶瓷，張小泉代表刀具，小肥羊代表著中國美食(就象麥當勞代表美國快餐)，這些極具中特色的品牌，其中蘊含的品牌價值能使其行銷全球，不容忽視。

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