俞堯昌：時時刻刻都存在。

主持人：您會把什么樣的企業(yè)，什么樣的人當成對手要跟他們背水一戰(zhàn)？

俞堯昌：目前來看主要應該說跨國公司。

主持人：在節(jié)目之前非常巧拿到了一份您自己寫的個人簡歷，其中有自己列出的人生幾大轉(zhuǎn)折點，第八點給我印象很深，是好斗性格的我在國內(nèi)微波爐市場充分發(fā)揮了我的個性，非常好斗？

俞堯昌：應該說這個好斗還是有一個企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)，事實上格蘭仕靠干出來的，不是說出來的。

主持人：在征戰(zhàn)這么多年，好象您也贏得了不少的稱號，能給我們介紹一下別人怎么來稱呼您，形容您嗎？

俞堯昌：這個綽號很多很多。

主持人：很多很多，印象比較深的有哪些？

俞堯昌：什么價格屠夫，笑面佛，價格殺手，五花八門。

主持人：其實還有價格鯊魚，價格大鱷。

俞堯昌：什么大白鯊，這個不是來形容我，是形容格蘭仕這個企業(yè)。

主持人：您覺得這個形容確切嗎？

俞堯昌：我們從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟，面對一種殘酷的市場競爭，很多的企業(yè)事實上這種心態(tài)還沒有調(diào)整過來，所以把我們理解為大白鯊。

主持人：那就是說在他們的說法當中有一絲絲的恨之入骨的感覺，是不是？

俞堯昌：應該說在全球市場競爭的過程中，大家都是大白鯊，看誰吃掉誰。

主持人：剛才列舉的這么多的稱號當中，有沒有你認為形容得最準確的，您最喜歡的一個稱號？

俞堯昌：沒有喜歡的。

主持人：沒有喜歡的，那你自己給自己來一次形容的話，你會用什么來形容你和格蘭仕企業(yè)的這種做法、作風？

俞堯昌：我想用魯迅一句話客觀上能夠描述格蘭仕，就是說對一些弱勢的企業(yè)來說我們是千夫指，如果是對老百姓來說，我們是孺子牛。

主持人：這句話大家認同嗎？所以你看今天參加《對話》最好的一個收獲，就是更正了大家原來舊有的觀念當中你認為不太確切的地方，那我們現(xiàn)場的觀眾大家覺得哪一個是更確切一點，就這五個說法里面？

馬宇：我更喜歡的是價格屠夫，這是非常漂亮的一個綽號。怎么說呢？價格競爭本來就是一個基本手段，假如說我們是用高價，通過壟斷手段，或者是什么，咱們說的供不應求的情況下你用高價去剝奪消費者，你這種價格屠夫是非?？蓯旱?，市場經(jīng)濟肯定會給你淘汰掉。但是現(xiàn)在格蘭仕做的，它這個價格屠夫做的是什么呢，從原來兩三千塊錢買一臺微波爐，到現(xiàn)在兩三百塊錢就可以買一臺。剛才俞總一開始說是孺子牛、千夫指，我覺得都不如價格屠夫能體現(xiàn)他的內(nèi)涵。因為它更符合他的市場本性，也更符合格蘭仕的本性。

主持人：您覺得馬宇先生說服了您嗎？

俞堯昌：我想還是魯迅的這個應該是對的。

主持人：您保留意見，所以您前面說的都沒有說服他。大家都注意到了，從92年你們從羽絨制品行業(yè)轉(zhuǎn)到微波爐行業(yè)，或者說從微波爐行業(yè)現(xiàn)在再進軍到空調(diào)行業(yè)，大家看到了你們急速成長的背后，你們急速成長的秘訣，很多人都歸結(jié)為是價格戰(zhàn)。那你現(xiàn)在一定會對第一次發(fā)動價格戰(zhàn)記憶猶新？

俞堯昌：肯定，這個是不會忘記的。

主持人：當時出于什么樣的考慮？

俞堯昌：當時有一個指導思想，就是說在人家沒有成熟之前我們要考慮自己的經(jīng)營安全，就是說迅速拉開差距，那么跟國外的跨國公司較上勁以后，想法就變了。就是說，因為我們現(xiàn)在感覺到在市場競爭過程當中我們的資本實力跟他差距很大，客觀上我們所要面對的是我們要生存下去，怎么辦呢？我們沒有上帝，也沒有救世主。這時候就得想出一個，就是把這個產(chǎn)業(yè)它的附加值給摧毀掉，摧毀掉以后，就變成一個微利產(chǎn)業(yè)，就是你投入巨資做到我的水平，也沒什么回報，做不過我的水平你就要虧本，當時基于這種思想的考慮。

主持人：對手的反應怎么樣？

俞堯昌：他們都沒有料到，或者是沒有理解到，格蘭仕是一種戰(zhàn)略舉措。那么就是通過降價以后市場容量不是擴張了嘛，擴張以后就擴規(guī)模，成本經(jīng)營都降下來，就進入這一種循環(huán)之中，他們沒料到。

主持人：不管同行怎么指責，我該怎么做還是怎么做，按照自己定的這條方針繼續(xù)往前走？

俞堯昌：我相信就是說有競爭力的企業(yè)來說是歡迎競爭的，一般弱勢企業(yè)是怕競爭的，對強勢企業(yè)來說應該說是歡迎競爭的，因為通過競爭，大家都有一個提高過程。

主持人：打了這么多年的價格大戰(zhàn)，有沒有統(tǒng)計過，你看著多少對手一一地出局？

俞堯昌：當時在96年的時候，在順德，我記得有18家企業(yè)。

主持人：有18家。

俞堯昌：現(xiàn)在算上新上馬的一家，也就是兩家到三家左右。

主持人：看到他們出局的時候，那一刻的心情是什么？

俞堯昌：我感覺是一種沉重，并不是一種高興。原因是什么呢？看到中國的家電，國家在這個產(chǎn)業(yè)投資并不少，在資本市場所圈到的錢也不少，它目前還是比較低水平的，就是反映在規(guī)模小，同質(zhì)化、散裝。今后就要靠市場在無形中來調(diào)整。那么這個肯定是有一個過程，這個過程對原來的一些企業(yè)來說他們就感覺好象是比較殘酷，但是格蘭仕，它在這種市場跌打爬滾起來的企業(yè)，它感覺這不叫殘酷。

主持人：這不叫殘酷？

俞堯昌：這個是一種動力，所以你看格蘭仕拼得很苦，很多人到了格蘭仕以后都感覺到拼得很苦。

主持人：您自己也感覺到這份苦了嗎？

俞堯昌：我感覺苦中有樂。

主持人：好斗的性格又一次展現(xiàn)出來，因為別人都說打價格戰(zhàn)的人日子一般都不太好過，他就像是你狠狠地打了別人一拳之后，可是有可能你的手自己也會受傷？

俞堯昌：殺敵一萬，自傷（九到八千），這種說法我理解是片面的。

主持人：片面的？

俞堯昌：因為美國當時從資本主義發(fā)展的初級階段也是一種無政府狀態(tài)的，美國通用一下子把國內(nèi)的400多家汽車工業(yè)整合起來的時候也是一種殘酷的競爭，應該說這個也是一種必然的趨勢。我相信現(xiàn)在倒下去的是痛苦的，理解我的意思嗎？倒下去的是痛苦的，但是現(xiàn)在活得比較瀟灑的通用，我相信它不會感覺是一種痛苦。

主持人：其實說起來真的是倒下去是痛苦的，他們可能心里始終不服氣。你們打價格戰(zhàn)，我們也打，憑什么我們就死了，就你們活著？這個是他們最痛苦的一點，你能給他們解釋解釋嗎？

俞堯昌：這個就是我說的，首先要把這個企業(yè)作為真正自己的企業(yè)來辦，要付出一種感情。第二要迅速去發(fā)展自己的比較競爭優(yōu)勢，這是最關(guān)鍵的，也就是說通過自己的比較優(yōu)勢要形成生產(chǎn)力，就是生產(chǎn)力的優(yōu)勢，或者是說競爭力，這個是最核心的問題。

主持人：我們今天臺下也請到了幾位專家，大家也可以跟俞堯昌先生來交流一下。

何志毅：格蘭仕能夠做到今天這樣的一種實際上是第一品牌的位置上，確實是相當不容易，也給中國的品牌爭了一個光。大概在三年前，我父親在我回福建的時候買了一個微波爐，大概是在格蘭仕微波爐到了600塊的時候。

主持人：他買的是格蘭仕微波爐？

何志毅：格蘭仕微波爐。

主持人：是不是還捧回了一大堆贈品？

何志毅：對，對，對，還捧了一大堆回來。電飯煲，但是我父親捧回來心情很沉重，我說你怎么了？他說這個企業(yè)怎么活，他說這個。

主持人：今天應該請他到現(xiàn)場來。

何志毅：他是福建省經(jīng)委的，做工業(yè)做了一輩子，他說600多塊他已經(jīng)覺得很便宜了，還送了一大堆電飯煲，還送了飯瓢。

主持人：什么都替你考慮周到了。

何志毅：是。實際上現(xiàn)在三年過去了，看到他們不僅活得很好，而且名詞還都是虎、鯊、鱷。

主持人：很酷的一些名詞。

何志毅：對，還是活得很兇狠。所以我想格蘭仕確實有很多自己很強的地方，但是我確實也沒有想清楚，它為什么這么強？因為講的戰(zhàn)略都是低成本，當然別人也能做，說實在話。

主持人：所以您覺得剛才他總結(jié)的幾個秘訣可能也不是真正的秘訣？

何志毅：我想他一定后面還有東西，還有的東西可能是他不說，或者你還沒有總結(jié)出來。

主持人：有哪些方面是你做到了，而他們卻沒有做到？或者說是你領(lǐng)悟到了他們沒有領(lǐng)悟到？

俞堯昌：有一點，當時在98年的時候我們就總結(jié)出一個策略，應該說國內(nèi)很多企業(yè)可以去做。當時我們的變壓器是從日本進口的，是要二十美元，在歐洲進口當時是要三十幾美元。后來我們到歐洲去看過以后，感覺空間來了。我們的老總就跟他們說了，我給你八美元，你搬過來我?guī)湍愀?。當時歐洲人算來算去，利益驅(qū)動了，那么就合作了。就搬過來了，裝備、生產(chǎn)線等等都搬過來，技術(shù)也搬過來，日本人做不下去，五美元也是這樣搬過來?，F(xiàn)在是我們自己做，就是四美元。那么當時為什么采取這種策略呢？事實上大家都知道歐洲、美洲，特別是在歐洲，他們的一條生產(chǎn)線開工工時一天也就是六小時，每周大概原來是五天?，F(xiàn)在法國罷工以后，變四天了。也就是一周的開工工時就有24小時到30小時，那么拿過來以后我們怎么做呢？我們是三班倒，就是24小時，一條生產(chǎn)線開工工時達到100到160小時。我一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率大概是它的六倍到七倍，但是我們單位的工資來看我們是它的二十分之一，三十分之一。通過我們當時勞動力的比較優(yōu)勢，去整合了全球的，就是強強聯(lián)合。

主持人：能不能給我們解釋一下什么叫比較優(yōu)勢？

俞堯昌：我們現(xiàn)在理解為真正的競爭優(yōu)勢就是比較優(yōu)勢，核心競爭力也是比較優(yōu)勢。當然這個比較優(yōu)勢我的理解為是一種動態(tài)的，就是說我們跟競爭對手，通俗來說就是跟競爭對手比，比較什么呢？就是比生產(chǎn)力的要素，生產(chǎn)力水平等等?？梢詮谋姸嗟母偁帉κ肿鳛殓R子來對比，我們在哪些方面能夠超越他，哪些方面落于他，應該是怎么去回避自己的弱處，或者是提高自己的強項。那么在這個過程里，格蘭仕這幾年事實上調(diào)整的速度是比較快的。現(xiàn)在跟200多家跨國公司合起來的時候，它的整個裝備等等搬到了格蘭仕。所以格蘭仕變成了一個開放式的世界工廠一樣，利用它的品牌，利用它的網(wǎng)絡(luò)，它的制造業(yè)也搬過來了?，F(xiàn)在它的技術(shù)也搬過來了。

何志毅：但是現(xiàn)在的問題是你往前走的時候，如果你只有這個比較優(yōu)勢，就是低成本制造、大規(guī)模制造能力的話，我會有點擔心。

俞堯昌：一個是專業(yè)化。

何志毅：對。我就講第二個問題，你只是在微波爐這個產(chǎn)品的強大的低成本制造優(yōu)勢這個方面比人家強，你不能說比如說彩電，我們國家的彩電老大，空調(diào)老大，冰箱老大，它沒有低成本競爭、大規(guī)模制造的優(yōu)勢。因為現(xiàn)在包括海爾，包括長虹，包括TCL，包括美的，它都想我就是要做世界的制造中心。

主持人：何先生一直很困惑，沒有找到你們的比較優(yōu)勢到底在什么地方。我們來看看陳淮博士能不能幫著分析一下。

陳淮：我們?nèi)澜绲呐總円惠呑佣荚趩査齻冋煞蛞粋€問題，就是你究竟愛我哪一點？我想這是一個形而上學的問題，什么叫比較優(yōu)勢呢？不是你比競爭對手究竟是腿長腳大，還是吃得更猛一點，酒量更強一點。中國的汽車工業(yè)和發(fā)達國家的差距是三十年，鋼鐵工業(yè)是二十年。如果我們的微波爐，或者是彩電業(yè)和發(fā)達國家的差距是五年，我們就說在家電產(chǎn)業(yè)我們對發(fā)達國家擁有比較優(yōu)勢，發(fā)達國家對我們擁有比較劣勢，不是我們比他們強了，才叫有比較優(yōu)勢。

主持人：現(xiàn)在如果說讓您來總結(jié)一下，您覺得這個價格戰(zhàn)是格蘭仕致勝的一個戰(zhàn)術(shù)呢，還是說企業(yè)的一種策略？

俞堯昌：應該說是一種策略，是一種最基本的策略。因為在抓標準化產(chǎn)業(yè)，或者是傳統(tǒng)工業(yè)那種長線項目里面，應該說是價格戰(zhàn)是一種，是一種薄利多銷，是最基本的一種策略。

主持人：但是很多人認為說價格戰(zhàn)是一種最低級的競爭方法。

俞堯昌：這是一種誤解，或者說是一種誤導。我是這樣理解的，現(xiàn)在有很多人說是打品牌戰(zhàn)，打價值戰(zhàn)，打服務戰(zhàn)。

主持人：對，打服務戰(zhàn)，我們就是堅決不打價格戰(zhàn)。

俞堯昌：事實上應該說從市場學角度也好，從經(jīng)濟學角度也好，最基本的還是價格戰(zhàn)。比如日本打開歐美市場，就搞價格，韓國打開歐美市場也靠價格。現(xiàn)在我舉一個例子，500強第一號種子選手就是沃爾瑪，它靠什么？也是靠價格，薄利多銷。

陳淮：我想說不存在一個價格戰(zhàn)，這不是經(jīng)濟學的語言，只存在一個價格競爭。我們從來沒聽見在體育比賽中，因為他跑得快，是因為他跟我打了一場速度戰(zhàn)。我們比的不是速度嗎？也從來沒聽見跑到第二名以下的抱怨說，剛才主持人說你聽不見，你的對手在罵你，我們跑的第一名是不是要同情第二名？你要練了一輩子不拿金牌，你說怪可憐的。我想在一個經(jīng)濟學領(lǐng)域里頭，在同樣的質(zhì)量前提下，價格就是你優(yōu)勝的外在標志，你怎么證明你比別人好呢？你比他快零點一秒。價格這個問題上并不等于降價就是價格戰(zhàn)，十年或者是十五年前他在汽車上降價，會引人注意嗎？對不對？因為你降不降價和我沒關(guān)系是不是。那時候老百姓不買車，只有政府或者機關(guān)買車，你降不降價，它也是要買這么多?，F(xiàn)在我們說如果你的磁帶、錄像機降不降價會有關(guān)系嗎？你打四折、三折、兩折，會有人買磁帶、錄像機嗎？所以說在它的價格敏感期之前和價格敏感期之后，降價本來都是沒有意義的。只有在價格需求彈性最高那個階段，懂得降價那一個勝者，那一家，他才能夠打贏這一場。所以價格競爭是一個藝術(shù)競爭，在最敏感的那個時候遞一個紙條，你才有女朋友愛上你。

主持人：所以您覺得價格競爭這種方式不是人人都能用得了的？

陳淮：是人人都可以用得了的。但是價格競爭又有一個很硬的基礎(chǔ)，叫做單位產(chǎn)品成本。價格競爭的時候取決于規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟最大的優(yōu)勢在于它可以降低單位產(chǎn)品成本。而格蘭仕真正的秘密武器不僅僅在于它會降價，而在于它既創(chuàng)造自己的名牌，又甘于做加工廠，甘于做OEM。你可知道它在國內(nèi)市場賣出這么多微波爐的時候，它還有比這規(guī)模大得多的出口給別人貼牌生產(chǎn)的這樣一個加工量，使它開工率非常高。每個單位產(chǎn)品里分攤的管理費、固定費用部分是非常之低的，我們國內(nèi)廠家在標榜自己打的是品牌戰(zhàn)、價值戰(zhàn)的時候，你可能不知道，人家在和你比價格的時候?qū)嶋H上已經(jīng)大規(guī)模地，通過這種既做品牌又做規(guī)模，把自己的單位產(chǎn)品攤低了。這個時候和你人家去比，未上陣已經(jīng)先輸一籌了。

主持人：那么在這么長時間的價格大戰(zhàn)當中，格蘭仕有沒有這種勝利者的快感？

俞堯昌：沒有勝利，還早著呢。通過這樣一個思路，延伸到我們的整機，現(xiàn)在延伸到我們的空調(diào)，還有其他的競爭對手，那么接下來再打。

主持人：接下來還要再打？

俞堯昌：打個明白。

主持人：大家給他的這種好斗的精神鼓鼓掌。很多的中國企業(yè)就是在做大了之后，接下來就是選擇了系列化或者說多樣化等等，大家也都注意到了2000年的時候，格蘭仕也是花了20億的資金進入到制冷行業(yè)了。我想制冷行業(yè)跟從前你們所在的微波爐的行業(yè)是完全不一樣的兩種行業(yè)，而且當時你們進去的時候，競爭對手也不是太強，規(guī)模也比較小，市場也還不飽和。但是現(xiàn)在的空調(diào)市場不一樣了，競爭者眾多，而且是需要大資金、大品牌的一個地方，在你們到來之前已經(jīng)有眾多的品牌云集。所以有人有這樣一個形容，說這次格蘭仕這只價格鯊魚是游進了深水區(qū)，而且空調(diào)這塊的深水區(qū)當中有很多的大鯨魚，那這次呢，格蘭仕還用以前對付小魚的辦法來對付大鯨魚能夠奏效嗎？對于這樣的一些差異，格蘭仕有沒有做好充分的準備？

俞堯昌：當然這個肯定的，因為我們這個積累是靠血汗換來的，肯定是要充分考慮過。事實上應該說微波爐的競爭并不弱于空調(diào)，那么從這最近的市場表現(xiàn)來看應該說也達到了我們的預期，所以我可以這么說，這個月的22號我們會打出更重的一炮。

主持人：第二波價格大戰(zhàn)馬上又要打響了。

俞堯昌：第二波還會沖擊，就是第二波。那么第三波你是打技術(shù)，因為我們在整合跨國公司的過程當中，在技術(shù)這一塊的投入是并不少的。第二塊，我們就是帶有一種溫度跟濕度同步控制的空調(diào)推向市場，形成一種差異化。一個是集中一點，一個就是差異化，還有一個就是成本領(lǐng)先。說到底沒什么秘密的，格蘭仕始終是用最簡單的辦法去做。

主持人：說到這兒才透露了三點秘密。雖然是進入了完全不同的一個領(lǐng)域，但是您對于大打價格戰(zhàn)依然是信心十足。您現(xiàn)在把誰列為最大的競爭對手，一定要超越他？

俞堯昌：應該說我們最大的競爭對手還是自己，要超越自己。

主持人：這個讓我來理解是屬于非常新聞性的一個說法，或者說是目中無人的一個說法。

俞堯昌：不是，我們在發(fā)展的過程當中，就有一個企業(yè)文化，就是說關(guān)鍵要敢于否定自己，因為我們企業(yè)文化就是這樣明確的。

主持人：現(xiàn)在有什么值得否定的東西嗎？

俞堯昌：否定，要時時刻刻在否定自己，有否定的過程才能發(fā)展。

主持人：舉一個例子，在發(fā)展的過程當中你們否定了一些最致命的東西嗎？

俞堯昌：最致命的，你看我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等，包括現(xiàn)在的扁平化都是這樣的。以前我們是一個極端，現(xiàn)在就變成一個內(nèi)部大工廠的概念。一萬三千多個員工，一百九十多個管理人員，一百六十個不到的銷售人員，就是這樣的，就是大工廠的概念，就是不斷地在調(diào)整，以前我們是好多層面，是這樣的。

主持人：有的時候前進，在超越目標的時候，目標一定要明確，可能超越的會更快一點。既然你把自己列為最大的目標，我們今天給你設(shè)一個假想題，在空調(diào)行業(yè)當中你覺得能不能打敗海爾？

俞堯昌：應該這么說，現(xiàn)在所謂一線品牌炒作的成分比較多，為什么呢？現(xiàn)在全球最大的，原來是松下，現(xiàn)在是LG。包括一些著名的品牌，包括日本三菱電器，大金等等，在中國是連三線四線都輪不上的，所以這個里面炒作的成分比較多一些。

主持人：所以您覺得你的對手當中很多是有相當大的炒作成分？

俞堯昌：因為我們今后的競爭對手應該說還是跨國公司，因為它的資本金比我們雄厚得多。而現(xiàn)在恰恰我們現(xiàn)在國內(nèi)的一些，我不是說你這個品牌，有一些上市公司它的資本運作質(zhì)量并不算很高的，企業(yè)的質(zhì)量是很低的。

主持人：其實資金，或者說資本運作也是大家關(guān)注的問題，待會兒肯定會有很多有關(guān)這方面的問題要跟您一起來探討。在空調(diào)市場當中，剛才您也宣布了還得要打下去，打它一個明明白白。您對打贏價格戰(zhàn)有多少的把握和信心？

俞堯昌：打價格戰(zhàn)不是打一天兩天能夠解決問題的。

主持人：持久戰(zhàn)是嗎？

俞堯昌：這個是要五年八年十年要打下去的。

主持人：那逐次地打有沒有定一個目標，是不是還象在微波爐行業(yè)那樣，做到行業(yè)第一？

俞堯昌：這個目標肯定不會變。

主持人：肯定不會變？

俞堯昌：我們肯定的，我們現(xiàn)在老總下了死命令，就是說五年達不到世界第一我們肯定下課了。

主持人：您覺得達到這個目標容易嗎？

俞堯昌：從目前來看還是要比微波爐好打。

主持人：有信心？

俞堯昌：目前來看。

主持人：那這次格蘭仕殺入了空調(diào)領(lǐng)域，希望做高價產(chǎn)品的一個終結(jié)者，這是你們的一個目的嗎？

俞堯昌：應該說這種傳統(tǒng)的日用消費品沒有理由高價消費，尤其是不富裕的中國百姓沒有理由高價消費。

主持人：那您覺得從消費者的角度來說他們已經(jīng)做好了準備要接受您的這些空調(diào)了嗎？

俞堯昌：應該說天氣很熱的時候，作為改善人們生活水平的一種家電產(chǎn)品，條件好的肯定會去買，條件不好的可以等一等。

主持人：現(xiàn)在全球天氣普遍地變暖，是不是也發(fā)現(xiàn)了這個秘訣，所以殺入了空調(diào)業(yè)？

俞堯昌：沒有，這個應該說早有這一種準備。

主持人：早就有這種準備，那我們看看消費者準備好了沒有，我們接下來來看看在北京街頭隨機采訪的一些消費者?？戳宋覀儸F(xiàn)場的隨機采訪，有人知道格蘭仕，但是基本上把它等同于微波爐，有人不知道，還有人給您起了個新名叫格蘭，以后有需要的時候可以考慮使用一下。您看您已經(jīng)成功地把微波爐賣進了千家萬戶，但是現(xiàn)在大家對于格蘭仕，特別是對于格蘭仕牌子的空調(diào)，好象這種品牌的意識還比較淡漠一點。

俞堯昌：客觀是有這種問題。應該說格蘭仕這幾年，通過價格戰(zhàn)它長期訴求的是一個概念，并不是價格，它是一個價廉物美的概念。我相信我們在空調(diào)上面也將會是采取這一種策略。

主持人：價廉物美平時說起來好聽，可是真正在現(xiàn)實生活當中，你比如說你一直打低價的牌，特別對于空調(diào)這種老百姓看起來是耐用品的東西，他們肯定是要找質(zhì)量好的。但是你價格一低，他可能就懷疑你是不是偷工減料，是不是質(zhì)次價低，要不然怎么比別人能降那么多的價錢？

俞堯昌：現(xiàn)在這種說法有，就是關(guān)于便宜沒有好貨的問題。我曾經(jīng)也說便宜沒有好貨與價廉物美是如何去界定，或者如何去區(qū)別。

主持人：您覺得該怎樣界定？

俞堯昌：應該說在同一個企業(yè)里面來說高檔高價是對的，低檔低價是對的。但是在同一個市場不同的企業(yè)，特別是不同的生產(chǎn)力水平的企業(yè)來對比，或者是說它采取的策略不同，事實上高價不一定是高檔，為什么呢？比方說一個雜牌微波爐，他說把微波爐賣到十萬塊錢一臺，世界上的天價，他說這個是全世界最高檔的微波爐。

主持人：質(zhì)量最好的。

俞堯昌：這個事實上是在誤導，因為有一些企業(yè)是高價高促銷，比方說裝門面花錢也不少。家電行業(yè)有些一動都是十幾個億，幾十個億都有。還有一個是低價滲透策略，但是你不能說是高價一定是高檔。高檔高價這個是容易理解的，往往倒過來的時候是片面的。

主持人：但我想，就通過今天您在《對話》現(xiàn)場這么一說，也未必所有的人都認同說你就是物美價廉，他們可能覺得說您得拿出更令我信服的理由。

俞堯昌：這個問題是市場來衡量的，就是最終不是你企業(yè)說了算的。我說我價廉物美，我是作為我的目標去訴求，理解我的意思嗎？但是老百姓是否認可，我不知道，我就不斷地去努力，某一個企業(yè)說你這個是便宜沒好貨，他也沒這個權(quán)利，事實上是市場的無形手來調(diào)整的。

主持人：那您覺得現(xiàn)在市場認可了您的這個物美價廉的訴求嗎？

俞堯昌：從我們的市場占有率，在國內(nèi)的市場占有率來看，包括在全球的來看，應該說是可以叫基本見效。再看一看沃爾瑪，它能夠是不僅薄利多銷，能夠做到500強的前位，名列前茅，也給我們很多的啟示。

主持人：說到空調(diào)，我今天有點遺憾沒有把何志毅先生的父親請到現(xiàn)場。他如果知道你們又做空調(diào)了，肯定還會驚呼說，天吶，他們怎么又去做空調(diào)了？這樣的擔心在現(xiàn)場有沒有，我們的嘉賓有沒有人有這樣的疑慮？

何志毅：我剛才講你這個品牌形象是價廉物美，我想這個大家都承認，這個已經(jīng)被市場所接受了。但是你的企業(yè)形象給人家是一個很兇悍的、咄咄逼人的這么一個形象。

俞堯昌：這個咄咄逼人事實上是媒體上面的一個炒作，給人家感覺就是千夫指的，就是價格屠夫血淋淋的，就是這一種。

何志毅：這個是一個客觀事實。因為我們講營銷的時候，就是一個品牌背后有一個人格形象。我想你在進入到空調(diào)領(lǐng)域，以及未來的發(fā)展，格蘭仕對自己的品牌形象跟人格化的形象，有沒有進行設(shè)計？

俞堯昌：有。格蘭仕現(xiàn)在是從單一品牌走向產(chǎn)業(yè)品牌過程當中，它要強調(diào)一個人性化，一個國際化，現(xiàn)在就是。我們在自己投放的中央臺的一些公益廣告，媒體上面都是這樣在做。但是我們現(xiàn)在的格蘭仕有一個特點，就是說不同于有些企業(yè)，它是一個開放的企業(yè)，讓社會各界來評價格蘭仕，它是完全開放的。

主持人：那從本身設(shè)計方面來講，未來打算設(shè)計出來一個什么樣的形象給消費者呢？

俞堯昌：一個是國際化的，一個肯定是人性化的，因為我們的產(chǎn)品本身就是要進入家萬戶的。

主持人：那剛剛何先生提到的那兩種形象未來還會存在嗎？

陳淮：我想降價本來就是一個對市場，對占人數(shù)最多的消費者一個最大的善意形象。

俞堯昌：謝謝，謝謝。

馬宇：我是一直在想你有什么優(yōu)勢能夠借用，我剛才講這個觀點，我是支持格蘭仕應該再去開拓一個產(chǎn)品了，因為它光做微波爐產(chǎn)業(yè)應該是到了頂峰了，再往下做也很困難了，你應該往外走是肯定的。但是我想你為什么去走空調(diào)是這個東西，你有什么東西支持你走空調(diào)，因為你從熱做到冷，從低做到高。

主持人：這完全不同。

俞堯昌：我想解釋一下。因為我們當時跟200多家跨國公司合作以后，就贏得了信用，也贏得了關(guān)系。事實上上了空調(diào)以后，也是利用原來的一些渠道。那么當時考慮到跟微波爐有一些季節(jié)的互補，資源的互補。一個旺季一個淡季，一個淡季一個旺季，再加上空調(diào)這個空間目前來說還是比較大，還有不像微波爐一樣是市場接受能力比較差的一個產(chǎn)品，特別是在中國。

馬宇：冷熱互補這個概念還是考慮得比較周到，從他的角度來講。

主持人：憑著原來在微波爐行業(yè)做大的這種經(jīng)驗，他就依然能夠在空調(diào)行業(yè)做大，這個是我們大家所關(guān)注的。我們來看看現(xiàn)場的觀眾，各位對格蘭仕還有什么樣的看法？

宋學寶：2000年的時候剛好我在美國，聽到格蘭仕在澳洲做空調(diào)。

主持人：您當時第一感覺是什么？

宋學寶：當時我覺得疑惑，唯一我擔心的就是格蘭仕如果說集中在微波爐上，他還有很長的路可走。技術(shù)上、質(zhì)量上、服務上，對顧客的理解上、把握上，它可以在微波爐上有很多的東西可以繼續(xù)開發(fā)。在去年就去格蘭仕看了一下，就是剛才俞總講的他那種運作模式，那么再就談空調(diào)。我去了看了他這個以后，我覺得他這是有成功的機會，但是風險也是很大的。風險大在哪里呢？就是說格蘭仕能不能保持它這種文化。像格蘭仕最大的剛才何先生談它的優(yōu)勢在哪里，它的核心的優(yōu)勢是它的文化。如果你們?nèi)ジ裉m仕的廠房一去就感覺到那種氣氛，我覺得那種氣氛就是努力的氣氛，這種努力讓顧客感動。我們國內(nèi)家電行業(yè)里有兩句話，一個就是海爾的真誠到永遠，一個是格蘭仕的努力讓顧客感動。海爾強調(diào)的是一種態(tài)度，所以說你看海爾重視它品牌的服務，格蘭仕強調(diào)的是行動，我是努力地去行動，不管別人說三道四。

主持人：現(xiàn)在網(wǎng)上有一個朋友提出這樣的問題，他說請問俞總，在目前家電行業(yè)競爭日益慘烈的情況下，格蘭仕的價格策略還能夠維持多久？那么您覺得在產(chǎn)業(yè)市場上格蘭仕除了會大打價格戰(zhàn)之外，還會做什么？

俞堯昌：一種巧合，就是說人們對關(guān)注的，就是媒體最關(guān)注的現(xiàn)在正好是家電的價格問題，就是敏感企業(yè)的問題，使得人們理解為格蘭仕只會打價格戰(zhàn)。實際上格蘭仕還打技術(shù)戰(zhàn)等等，比方說我們現(xiàn)在推出的全世界沒有的這種數(shù)碼光波微波爐，我們?nèi)ツ晖斗潘膫€億，今年要將近投放五到六個億的技術(shù)開發(fā)成本，因為我有一個強有力的消化平臺，我們的競爭對手做不了這一點。

主持人：所以說打技術(shù)戰(zhàn)你也一樣是很有把握。

俞堯昌：那肯定。我進入空調(diào)沒多少時間，推出了不銹鋼的空調(diào)，電話遙控的空調(diào)，包括現(xiàn)在馬上就推出來的同時控制濕度、溫度的空調(diào)。李鵬同志不是說每年大概在化妝品用掉的錢不少，特別是在北方地區(qū)，但是濕潤養(yǎng)顏是大家都是明白的。由于干燥，你再涂這個東西也沒用的，我們有一個溫度與濕度同步控制的空調(diào)?，F(xiàn)在做空調(diào)的這些老大們做了那么長時間，我們感覺以前大家都在玩弄概念的東西比較多一些。

主持人：我們來看看現(xiàn)場的觀眾各位對格蘭仕還有什么樣的看法想要表達？

觀眾：如果您現(xiàn)在不是在格蘭仕，如果您在另外一個空調(diào)的廠家，來應對格蘭仕這個策略，如何競爭？謝謝。

俞堯昌：事實上戰(zhàn)略應該說沒有優(yōu)劣之分，也沒有什么卑劣之分。就是策略選擇，我的理解為合適企業(yè)的就是最好的。問題就是每個企業(yè)的基礎(chǔ)，每個企業(yè)的特長，每個企業(yè)的市場基礎(chǔ)，它的基本的包括人才、結(jié)構(gòu)等等管理都不一樣的。所以合適企業(yè)的是最好的，所以你說我要站在另外一個角度來看格蘭仕的時候，事實上曾經(jīng)我們陳博士在一次對話當中就提出來的，像這一種傳統(tǒng)工業(yè)，傳統(tǒng)的家電領(lǐng)域里面，就是標準化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面，如果說他們早就拉開打價格戰(zhàn)，把這個產(chǎn)業(yè)打到已經(jīng)成為相對的壟斷，乃至寡頭壟斷的時候，格蘭仕不會進去的，理解我的意思嗎？也就是說這個里面已經(jīng)形成有壟斷企業(yè)，就不能進去。那么問題我們現(xiàn)在是一盤散沙的時候，我們就沖了，就是這樣。

觀眾：我有一個印象，海爾的價格并不是最低的，它往往比很多的家電要高一些，但是大多數(shù)人又很認可這個牌子，又買了很多它的，在市場上也占了一個領(lǐng)先地位。那么同樣，現(xiàn)在格蘭仕要進入這個空調(diào)領(lǐng)域，我從資料上看在空調(diào)領(lǐng)域，海爾已經(jīng)占據(jù)了市場領(lǐng)先地位。在這一點上，在空調(diào)行業(yè)里格蘭仕除了價格競爭之外，還有沒有更有效的策略？在家電，在空調(diào)行業(yè)，我們最有競爭的優(yōu)勢是什么？謝謝。

俞堯昌：最有競爭的優(yōu)勢，應該說就是性價比，這個里面我談到一個問題，我們在技術(shù)、質(zhì)量、服務，格蘭仕在家電領(lǐng)域是不如于任何一家的。但是格蘭仕沒有去包裝，這個值得我們?nèi)ソ梃b，去調(diào)整。但是我們現(xiàn)在突出的是性價比，你現(xiàn)在就提到了這一家品牌跟我們品牌的對比，我還是這么理解的，市場是很大的，因為面對不同的消費群體。合適企業(yè)的就是最好的，而不是說這家品牌一定要套到我這里，我要套到那里，不一定是好的。

主持人：她可能更關(guān)心你要靠什么來打敗對手。

觀眾：對，一個是靠什么來打敗對手，再一個就是因為同時瓜分一個市場了，由原來做微波爐和做空調(diào)，是兩個。

俞堯昌：應該這么說，你說的這家品牌跟我們這家品牌在微波爐的時候，是只差一年的時間同時進行微波爐的，但現(xiàn)在的結(jié)果是怎么樣就可以看出來。

主持人：是不是在未來的空調(diào)市場上還會有這樣的局面出現(xiàn)？

俞堯昌：這個我也不知道，就是我要努力。

主持人：有信心嗎？

俞堯昌：那肯定的。

主持人：這位先生。

觀眾：我的問題是格蘭仕你們現(xiàn)在的劣勢是體現(xiàn)在哪些地方，特別是你們現(xiàn)在進入空調(diào)這個產(chǎn)品的經(jīng)營，你們的劣勢在哪個地方？第二個就是你剛才說了優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化成劣勢，劣勢又可以轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢，那么你們現(xiàn)在格蘭仕的很多優(yōu)勢，有哪一些將轉(zhuǎn)化成劣勢？謝謝。

俞堯昌：談到空調(diào)方面的劣勢，應該說因為進入的時間不長，在品牌、對市場的影響度來說，相對于一些老的來說要弱一點。但是有一點，就是格蘭仕在微波爐方面長期以來帶來一個價廉物美的一種影響，我們要用這種策略去做，可能也會能夠帶動我的空調(diào)。

主持人：您會像他有這樣的擔心，曾經(jīng)的優(yōu)勢可能會轉(zhuǎn)化為劣勢？

俞堯昌：對，這個問題提的是特別好。像格蘭仕這幾年，一直就是說我們明天的危機就要到來。哪怕現(xiàn)在微波爐做到現(xiàn)在這個程度，同樣也感覺它還有很多的劣勢，包括現(xiàn)在的市場占有率，這種市場占有率也是一種動態(tài)的，今天高明天低，始終是動態(tài)的。特別是像現(xiàn)在進入家電領(lǐng)域，中國還是屬于成長期或者是成熟期的過程當中，它還有一些不穩(wěn)定的因素。因為這個競爭是錯綜復雜的，還有就是比較殘酷的?，F(xiàn)在我們跟跨國公司在對抗的過程當中，最大的感覺就是資本的力量，我們跟人家的跨國公司客觀上是有很大的差距的，所以我們是采取集中資源，在某一個點上進行突破。格蘭仕先在微波爐，接下來在空調(diào)，它不是像一把扇子一樣的到處伸手的，是這樣的，就是在集中資源這個里面。毛澤東在打仗的時候有一套經(jīng)營戰(zhàn)略，就是集中優(yōu)勢資源打全面戰(zhàn)。這是在我們的經(jīng)營策略上面是充分能夠體現(xiàn)出來的。

主持人：說到優(yōu)勢，其實很多關(guān)注中國企業(yè)國際競爭力的這些人都在思考同樣的問題。我們中國的企業(yè)在國際競爭當中該做好哪一點，我們的競爭力到底體現(xiàn)在什么地方？

胡曉紅：我非常得欣賞格蘭仕，我認為格蘭仕最清醒地知道自己的優(yōu)勢是什么，它有這種把它自己的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢的能力，這才是格蘭仕最聰明、最清醒的地方。完全不像別的企業(yè)，很喜歡去把自己標榜成一個高品牌，或者是高技術(shù)含量等等，格蘭仕從來不這樣。但是我認為恰恰是它這一點正是中國企業(yè)應該看到的，因為在全球這個產(chǎn)業(yè)鏈中間，我們真正能夠談得上優(yōu)勢的就是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。你把這個制造環(huán)節(jié)拋掉，非要夠你夠不著的那個技術(shù)、品牌，我覺得是你腳沒有真正地立在實際上。格蘭仕可能它沒有想那么多，非常樸實。剛才俞總講他沒有談很多企業(yè)的設(shè)計，但正是在這一點上我認為是很多企業(yè)應該學的。因為畢竟在家電行業(yè)里面，只有格蘭仕它是有能力整合全球生產(chǎn)力資源的這么一個企業(yè)。

主持人：剛剛我們談到中國企業(yè)的國際競爭力，我們的一位嘉賓談出了他的觀點，我想知道一下何先生您怎么看這個問題？

何志毅：我覺得說只有格蘭仕是在中國所有家電企業(yè)里面有能力整合世界資源的，這個肯定是有點偏。即使現(xiàn)階段，我覺得包括海爾、TCL、康佳、長虹都在努力做這個事情。

俞堯昌：但我們走的路不同。

何志毅：對，條條大路通羅馬，不可能只有一條道路是唯一正確的。所以我就很想知道格蘭仕下一步的戰(zhàn)略重心是在什么地方，現(xiàn)在我們滿足于做世界加工型企業(yè)，你可以在世界全球產(chǎn)品分工鏈里面，你在某一個鏈條上格蘭仕有很突出的優(yōu)勢，這個我承認。但是你想做一個長治久安的企業(yè)，像日本、韓國企業(yè)最后都走向升級，可以說一個百年大計的企業(yè)，不可能只停留在生產(chǎn)加工方面。

俞堯昌：對，你說的這個問題確實一直徘徊在我們的腦海里面?，F(xiàn)在我們68億加起來，十億美元都不到。在全球來看，一般來說像韓國的比較還算是小的，100多億美元，算起來都要一千多億人民幣。事實上在這個對抗過程當中，我們還是很脆弱的。尤其是在資本這一塊，包括我們中國的家電業(yè)。所以感覺危機是很大的，我們資本是一步一個腳印，而且選擇的項目是很明確的，就是面對目前一些低附加值的，或者是即將成為低附加值的?？鐕驹趹?zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程當中，我們的企業(yè)應該抓住這種機遇，特別是中國應該抓住這個機遇。利用中國本身的市場要去抓住這種機遇，不要認為這個產(chǎn)業(yè)，人家是資深的，還有就是說看不起的，瞧不起的，關(guān)鍵是否能夠去創(chuàng)造價值，能夠站起來，能夠去生存。

主持人：我們今天在這里談格蘭仕或者說格蘭仕模式也好，就是因為大家很關(guān)心在未來的競爭當中，到底還發(fā)展些什么，我們中國企業(yè)的競爭力到底在什么地方？所以我們也請幾位嘉賓來談一談你們的高見。

宋學寶：我們說做企業(yè)，做到頭就是一個精神。我們中國現(xiàn)在最缺的就是堅定的信念和獨立的精神，對企業(yè)家來說，這一點在格蘭仕上表現(xiàn)得非常好。我覺得他們的核心優(yōu)勢就在它的企業(yè)文化。

何志毅：我覺得目前中國企業(yè)的核心競爭能力還是體現(xiàn)在大規(guī)模制造能力，和中國本地市場上面，就是現(xiàn)在的能力。那作為中國企業(yè)來講，你說要未來怎么走，我覺得是像格蘭仕這種到了一百億和一百億以上的企業(yè)，最重要的是要提高一種綜合駕馭的能力。

主持人：好，陳博士。

陳淮：其實兵無常法，水無常形。懂得增兵減灶是兵家圣典的人不算什么，會用減兵增灶也能打勝仗的，才是真正的贏家。

主持人：我們的嘉賓總結(jié)了一圈之后，我想俞先生自己也可以來總結(jié)一下，我們在參與國際競爭當中中國企業(yè)的競爭力。

俞堯昌：總結(jié)下來我們感覺還是要拼一個字，就是會拼才會贏。

主持人：靠拼。

俞堯昌：不管是在哪里。

主持人：我們也為這種精神鼓鼓掌，其實在我們今天的節(jié)目當中大家對于格蘭仕相當?shù)仃P(guān)注，而且對于格蘭仕的價格戰(zhàn)我們也聽到了很多不同的聲音。但是最后我們聽到俞先生的這份雄心壯志，還是非常令人鼓舞的。其實這么多人關(guān)注格蘭仕，也是因為他們對格蘭仕寄予了很大的希望，也希望格蘭仕在未來的競爭當中能夠做大做強，做得更好一些，永遠都能立于不敗之地。所以我想明天的格蘭仕將會走什么樣的一條路，或者說明天的格蘭仕將會怎么樣，應該關(guān)注的人會更多，比現(xiàn)在更多。明天俞堯昌先生又要回到熟悉的工廠，還要再看到那條熟悉的西窖河，可能還要去過隨時都準備背水一戰(zhàn)的每一天。那今天我們的《對話》雖然在這兒暫告一個段落，但是我想我們大家會一直關(guān)注您，關(guān)注格蘭仕，也關(guān)注所有參與國際競爭的中國企業(yè)。好了，今天《對話》到這兒，謝謝各位。

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