愛華網(wǎng)???? 經(jīng)營(yíng)公司就像開一輛汽車，管控就是汽車的剎車系統(tǒng)，中國(guó)企業(yè)就缺乏剎車系統(tǒng)，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都是依賴于能人，而不是通過流程和制度的設(shè)計(jì)來發(fā)現(xiàn)、解決問題。我們中國(guó)企業(yè)的管理體現(xiàn)為一個(gè)人治體系，就是通過“人”來控制“人”，也就是說一個(gè)企業(yè)老板總有那么幾個(gè)能人忠誠(chéng)于他，能人有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，他一人能獨(dú)擋幾面；第二，他在企業(yè)里培養(yǎng)了一批自己的親信。這種情況最大的危害有兩個(gè)方面：1、企業(yè)命運(yùn)掌握在能人的手里，靠人去剎車是剎不了的，人本身也要犯錯(cuò)；2、老板游戲：大老板復(fù)制小老板，小老板成立自己公司再?gòu)?fù)制自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 渠道控制力--渠道控制是否堅(jiān)強(qiáng)有力？ 中高層控制力--憑什么防止英才變庸才？ 質(zhì)量控制力--憑什么做到質(zhì)量“零缺陷”？ 客戶控制力--你能持續(xù)不斷地贏得客戶滿意嗎？ 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)從企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)加速以來，進(jìn)入到了走向質(zhì)變的歧變點(diǎn)，相當(dāng)于從經(jīng)典力學(xué)進(jìn)入到了量子力學(xué)，又相當(dāng)于從二維的黑白時(shí)代突然邁入到了三維的彩色空間。中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的四大核心趨勢(shì)決定了集團(tuán)管控的成敗將是決定中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。 其一、隨著世界一體化的深入，民族企業(yè)將更多的面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎(chǔ)。 其二、隨著另企業(yè)逐步發(fā)展和壯大，紛紛開始了國(guó)際化的進(jìn)程，中國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化的成敗很大程度上取決于集團(tuán)管控能力。 其三、"光彩49"的成立，開辟了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化的高潮，它形成了一個(gè)集中的談判平臺(tái)，把大量的民營(yíng)企業(yè)集中到一起，并且以公司制的形式運(yùn)作，從國(guó)有體系中獲得資產(chǎn)，然后在內(nèi)部轉(zhuǎn)換，或者再交易給其它民營(yíng)企業(yè)。 其四、國(guó)資委對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)的管控經(jīng)歷了體制的不斷優(yōu)化。從當(dāng)初的強(qiáng)調(diào)改制松綁，到后面的強(qiáng)調(diào)出資人到位，再到強(qiáng)調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革，向淡馬錫模式學(xué)習(xí)，到最近強(qiáng)調(diào)集團(tuán)型公司必須加強(qiáng)控制力等，著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，管控能力和經(jīng)營(yíng)效率的提高將是國(guó)企改革深化成敗的關(guān)鍵。 因此，中國(guó)社會(huì)開始異常關(guān)心管控問題：官員們?cè)谟懻?，企業(yè)在討論，專家學(xué)者在討論，咨詢業(yè)者也在討論?？床婚_大企業(yè)政治的失意者大呼黑暗；撿到國(guó)退民進(jìn)便宜的生猛者大談體制，機(jī)制轉(zhuǎn)換的必要性；到別人地盤上沒搞好，把一切歸結(jié)為文化水土不服；給了很多壟斷支持也沒搞好的扯到了貿(mào)易對(duì)抗。 中國(guó)的集團(tuán)化管控伴隨中國(guó)體制的變更一波三折，從國(guó)家高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到改革開放以來的三十多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展探索；從邯鄲學(xué)步的集團(tuán)管控模式劃分，利用分權(quán)界面進(jìn)行集團(tuán)管理到紛繁復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，跨層次治理到大手筆的兼并收購(gòu)，以及在中國(guó)被藝術(shù)化的資本運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)中國(guó)化問題，在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題，諸如承擔(dān)社會(huì)化職能與集團(tuán)公司自利性的沖突，特別是中國(guó)的央企，國(guó)企，在保民生，促和諧的國(guó)家進(jìn)程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔(dān)國(guó)家出資人的國(guó)家使命。 同時(shí)，由于歷史與現(xiàn)實(shí)發(fā)展的原因，很多集團(tuán)企業(yè)主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。一般來說，作為集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)久大計(jì)。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險(xiǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，地球村的深入人心，民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其中就有國(guó)際企業(yè)在中國(guó)的本土化及中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化問題，這就涉及集團(tuán)管控的水土問題。 除了外在的挑戰(zhàn)，還有來自集團(tuán)企業(yè)自身成長(zhǎng)的煩惱。集團(tuán)企業(yè)是先做大后做強(qiáng)，還是先做強(qiáng)后做大，集團(tuán)企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團(tuán)企業(yè)，還是做成打通上下游的集團(tuán)企業(yè)，或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓(xùn)更是層出不窮。對(duì)于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團(tuán)企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度，超高速就意味著高危險(xiǎn)，但沒有速度絕對(duì)是死水一潭，集團(tuán)不集，更談不上團(tuán)了。 眾所周知，管理學(xué)是在自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)兩大領(lǐng)域的交叉點(diǎn)上建立起來的一門綜合性學(xué)科，存在著眾多的分枝學(xué)科，比如戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)，供應(yīng)鏈，等等。這些學(xué)科相互聯(lián)系但又是相對(duì)獨(dú)立的，不能將各學(xué)科的概念，理論混合在一起進(jìn)行研究或應(yīng)用。在管理實(shí)踐過程中，對(duì)于出現(xiàn)的財(cái)務(wù)人力資源，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈等等概念，即沒有研究的價(jià)值，又混淆企業(yè)管理的主題。 以華潤(rùn)集團(tuán)為例，1998年華潤(rùn)集團(tuán)逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的集團(tuán)管控模式，華潤(rùn)集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。戰(zhàn)略型管控模式也是華潤(rùn)集團(tuán)基于現(xiàn)狀的現(xiàn)實(shí)選擇，華潤(rùn)在很多涉足的領(lǐng)域都以行業(yè)整合者的身份出現(xiàn)，從上述思考的維度看，如此的戰(zhàn)略選擇決定了華潤(rùn)總部天生具有戰(zhàn)略指揮家的特質(zhì)，必須不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃，監(jiān)控與服務(wù)職能，引領(lǐng)行業(yè)龍頭企業(yè)的行業(yè)整合行動(dòng)。 在某次年終會(huì)議上，華潤(rùn)的總部相關(guān)部門專門匯報(bào)了針對(duì)分屬不同行業(yè)，不同管理方法的各個(gè)子集團(tuán)以及二三級(jí)公司的管理分析，難以突破的瓶頸被歸結(jié)為總部的人普遍反應(yīng)對(duì)子公司難管難理解，子公司反應(yīng)不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會(huì)后華潤(rùn)高層意識(shí)到必須要在咨詢公司得幫助下打造一個(gè)管理平臺(tái)把不同公司的基礎(chǔ)管理統(tǒng)起來。 在實(shí)際做法上，華潤(rùn)總部按照管理主要資產(chǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來源的需要，華潤(rùn)把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級(jí)利潤(rùn)中心，總部只管一級(jí)利潤(rùn)中心，其余公司都劃成二三級(jí)利潤(rùn)中心，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管。并將一級(jí)利潤(rùn)中心作為次級(jí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。 集團(tuán)管控從管理技術(shù)的角度來說，也是一門單獨(dú)的學(xué)科，是戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)，供應(yīng)鏈等等學(xué)科中的一員，有自己獨(dú)特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團(tuán)管控，不能說戰(zhàn)略也叫管控，人力資源也叫管控，財(cái)務(wù)也叫管控，供應(yīng)鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團(tuán)管控這一概念泛化了，肢解了，打亂了集團(tuán)管控理論的體系性，將集團(tuán)管控在管理實(shí)踐過程中降低到了運(yùn)營(yíng)管理層面。
比如，某些集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行集團(tuán)管控建設(shè)時(shí)，采用了人力資源集團(tuán)管控或者財(cái)務(wù)集團(tuán)管控的概念，并只在人力資源或者財(cái)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)管控模式?；谶@種設(shè)計(jì)模式，不但將集團(tuán)管控的責(zé)權(quán)體系搞得支離破碎，使之變成一個(gè)或幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理?xiàng)l塊，具有各不相關(guān)的集分權(quán)程度；更是將人力資源或者財(cái)務(wù)等具體運(yùn)營(yíng)管理工作提升到集團(tuán)總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費(fèi)力的同時(shí)忽略了集團(tuán)總部應(yīng)該起到的把握全局，宏觀控制的作用。 集團(tuán)企業(yè)中國(guó)化問題，在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題，諸如承擔(dān)社會(huì)化職能與集團(tuán)公司自利性的沖突，特別是中國(guó)的央企，國(guó)企，在保民生，促和諧的國(guó)家進(jìn)程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔(dān)國(guó)家出資人的國(guó)家使命。同時(shí)，由于歷史與現(xiàn)實(shí)發(fā)展的原因，很多集團(tuán)企業(yè)主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。 一般來說，作為集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)久大計(jì)。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險(xiǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，地球村的深入人心，民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其中就有國(guó)際企業(yè)在中國(guó)的本土化及中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化問題，這就涉及集團(tuán)管控的水土問題。 除了外在的挑戰(zhàn)，還有來自集團(tuán)企業(yè)自身成長(zhǎng)的煩惱。集團(tuán)企業(yè)是先做大后做強(qiáng)，還是先做強(qiáng)后做大，集團(tuán)企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團(tuán)企業(yè)，還是做成打通上下游的集團(tuán)企業(yè)，或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓(xùn)更是層出不窮。對(duì)于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團(tuán)企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度，超高速就意味著高危險(xiǎn)，但沒有速度絕對(duì)是死水一潭，集團(tuán)不集，更談不上團(tuán)了。 為了迎接這些集團(tuán)企業(yè)的挑戰(zhàn)，提高自身的集團(tuán)管控能力，我們從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，挖掘問題，闡述問題；從國(guó)際發(fā)展著眼，吸收經(jīng)驗(yàn)，為我所用；從歷史中進(jìn)行-愛華網(wǎng)-反思，接收教訓(xùn)，得到啟示。鑒于此，我們提出中國(guó)化集團(tuán)管控之道。中國(guó)化集團(tuán)管控之道一方面吸取西方管理精髓，結(jié)合中國(guó)的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國(guó)五千年的文明發(fā)展史，吸取《易經(jīng)》，《道德經(jīng)》等傳統(tǒng)精華，用之于集團(tuán)企業(yè)管理，形成特色的中國(guó)化集團(tuán)管控之道。 突出集團(tuán)管控的中國(guó)化。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，管理思想體現(xiàn)的是管理者對(duì)企業(yè)宏觀層次的思考，是貫穿企業(yè)管理各方面的指導(dǎo)性方針，管理技術(shù)則是管理思想在某一具體領(lǐng)域的應(yīng)用，更注重微觀層次。因此，錯(cuò)誤的將管理技術(shù)認(rèn)為是宏觀管理思想的思考，就會(huì)使企業(yè)在整體上缺乏指導(dǎo)思想而妨礙企業(yè)的發(fā)展。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/47737.html
