心細(xì)如發(fā)的老板能做甩手掌柜嗎？很難，事無(wú)巨細(xì)都想管。

　　思想深刻的老板能做甩手掌柜嗎？很難，獨(dú)斷專(zhuān)行不放權(quán)。

　　年富力強(qiáng)的老板能做甩手掌柜嗎？很難，精力充沛插手干。

　　黃鳴就是這么一個(gè)人，他居然很“時(shí)髦”地甩手了，而且甩得很漂亮很徹底，雖然過(guò)程很艱難，但卻贏得了踢足球的時(shí)間。

　　有三年沒(méi)見(jiàn)黃鳴了，再次見(jiàn)到他的時(shí)候，他眼角的一團(tuán)淤青讓記者大吃一驚。他笑呵呵地說(shuō)這是前兩天踢球時(shí)給對(duì)方球員撞的，然后一個(gè)勁給記者侃球經(jīng)——這還是三年前那個(gè)日理萬(wàn)機(jī)的皇明集團(tuán)董事長(zhǎng)黃鳴嗎？

　　從焦頭爛額到閑散從容，黃鳴經(jīng)歷了一個(gè)艱難的甩手過(guò)程。

寧可得罪一千，不可淹沒(méi)一個(gè)

　?。保梗梗的?，黃鳴，地礦部的一位工程師，憑著為子孫后代多留點(diǎn)石油天然氣的信念，創(chuàng)立了皇明集團(tuán)，主營(yíng)制造太陽(yáng)能熱水器。此后的５年，皇明集團(tuán)銷(xiāo)售收入迅速突破5億元。然而，從2001年到2004年，皇明進(jìn)入了痛苦的徘徊期，有的年份甚至原地踏步。

　　這期間，黃鳴一直在思考如何改變公司現(xiàn)狀。先后引進(jìn)了幾十個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，其中就有皇明集團(tuán)現(xiàn)任總裁范建厚?？?jī)效考核等改革方案早就開(kāi)始實(shí)行，但效果很差?！案刹空毡拘?，說(shuō)和做兩張皮，執(zhí)行不下去。”這種情況讓黃鳴苦惱不已。

　　就在皇明原地踏步的幾年中，太陽(yáng)能熱水器生產(chǎn)廠家已經(jīng)由過(guò)去的3000多家膨脹到8000多家。前10名的企業(yè)所占市場(chǎng)份額不到17％，一時(shí)之間造就了“春秋無(wú)霸”的局面。更要命的是，在低谷時(shí)期，皇明內(nèi)部關(guān)于產(chǎn)品策略出現(xiàn)了嚴(yán)重分歧。

　　以原銷(xiāo)售副總為首的“保守派”認(rèn)為：應(yīng)該采取家電廠商慣常做法，大規(guī)模降價(jià)，通過(guò)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)收復(fù)失地。受該副總影響，持此種觀點(diǎn)的近千人，還不包括一些銷(xiāo)售代理，而整個(gè)皇明員工才4000多人。

　　而以時(shí)任集團(tuán)行政副總的范建厚為首的“改革派”則堅(jiān)持：高價(jià)值、高價(jià)格、高技術(shù)含量是皇明的核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則會(huì)影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，最終無(wú)法對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。堅(jiān)持不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)達(dá)到市場(chǎng)目的。

　　黃鳴是“改革派”，但是對(duì)于這場(chǎng)路線之爭(zhēng)，相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)他都沒(méi)有拍板，往往是“打左燈向右轉(zhuǎn)”。這也與黃鳴本人和該銷(xiāo)售副總的關(guān)系有關(guān)：該銷(xiāo)售副總從1999年進(jìn)入皇明，業(yè)績(jī)上有過(guò)不錯(cuò)的表現(xiàn)，工作作風(fēng)扎實(shí)，而且在銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、建設(shè)與維護(hù)方面，在銷(xiāo)售代表的培訓(xùn)等方面做了許多扎實(shí)有效的基礎(chǔ)性工作。黃鳴本人與其感情上也一直交好，黃鳴也曾想讓該副總調(diào)離崗位，保持待遇不變，但卻怕落個(gè)“卸磨殺驢”的罵名。而且兩個(gè)人在路線上的水火不容，結(jié)果很可能是銷(xiāo)售副總帶走人馬，甚至到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里，這讓黃鳴也心懷顧慮。

　　由于高層意見(jiàn)不統(tǒng)一，基層員工心思不穩(wěn)，企業(yè)執(zhí)行力差，更使皇明太陽(yáng)能在市場(chǎng)上的表現(xiàn)越來(lái)越差。

　　這時(shí)候，那個(gè)叫韋爾奇的美國(guó)老頭兒出現(xiàn)在黃鳴的眼里。“有三種人不能用，”老頭兒說(shuō)，“有能力有業(yè)績(jī)有影響力，但是對(duì)企業(yè)不認(rèn)同的人對(duì)企業(yè)傷害最大，堅(jiān)決不能用?！?/p>

　　一語(yǔ)點(diǎn)醒夢(mèng)中人。黃鳴的立場(chǎng)堅(jiān)定起來(lái)，對(duì)不認(rèn)同企業(yè)發(fā)展方向的員工不再留任何情面?！安粨Q思想就換人。這次我要斬你了?！备匾氖?他大膽賦予范建厚更大權(quán)力，任命他為集團(tuán)常務(wù)副總，全力推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。

　　我把權(quán)力交給你

　　有了老板的明確支持，范建厚的改革力度逐漸加大。先是幾位副總相繼離開(kāi)——或是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走，或是由于“不同政見(jiàn)”憤而離職。一些職位較低的觀望者在看到改變老板想法的希望不存在后也離開(kāi)了。這些干部的數(shù)量將近300人?！案邔踊径记宓袅恕！本o接著，績(jī)效考核得到強(qiáng)有力的推行，又有七八百人被淘汰。同時(shí)，以前夫妻同在皇明的有200多對(duì)，閑話和小道消息傳播極快，新的政策規(guī)定凡屬中層干部的夫妻，兩人中必走一人，又有70多人走了。

　　“震蕩太厲害了，一下子走了1000多人。做一個(gè)選擇之前我首先想我得到了什么，而不是失去了什么?！秉S鳴說(shuō)，從幾百人到上千人，那次動(dòng)蕩波及范圍之廣他在決定之前已經(jīng)想到了，所以并不驚慌。這次意料之中的動(dòng)蕩讓他得到了一支“正規(guī)軍”，3000人比4000人更富有戰(zhàn)斗力。

　　這次動(dòng)蕩，黃鳴回憶起來(lái)直搖頭，“那幾年很荒唐。老板搖擺不定，員工就無(wú)所適從。”而那些年中，黃鳴力圖緩和矛盾，但并不見(jiàn)成效。他的工作狀態(tài)由此變得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能夠?qū)Ｗⅰ！?/p>

　　黃鳴開(kāi)始意識(shí)到自己精力顧不過(guò)來(lái)了，老板的身份也讓他堅(jiān)持的制度管理時(shí)不時(shí)讓位于人情管理，他開(kāi)始籌謀所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。

　　經(jīng)此動(dòng)蕩，黃鳴對(duì)范建厚的表現(xiàn)很滿意，他的評(píng)價(jià)是：這個(gè)時(shí)代，已經(jīng)很難找到一個(gè)堅(jiān)持原則的人了，范總算一個(gè)。

　　范建厚來(lái)自臺(tái)灣頂益食品集團(tuán)，1996年加盟皇明，從真空管廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，一步一個(gè)腳印，直至升任常務(wù)副總裁。與四海飄零的職業(yè)經(jīng)理人不同，他把家都搬到了德州，以示以廠為家的決心。

　　在經(jīng)歷了2004年的大變故之后，生產(chǎn)、行政出身，沒(méi)有做過(guò)銷(xiāo)售的范建厚，居然在2005年使集團(tuán)迅速恢復(fù)元?dú)?，?chuàng)出銷(xiāo)售額比2004年增長(zhǎng)80%，利潤(rùn)暴增9.5倍的佳績(jī)。其才干與天賦令黃鳴大為賞識(shí)。

　　如果說(shuō)，常務(wù)副總這個(gè)職位是總裁的預(yù)備期，那么范建厚順利過(guò)關(guān)。2005年底，黃鳴正式辭去集團(tuán)總裁職務(wù)，只擔(dān)任董事長(zhǎng)，任命范建厚為集團(tuán)總裁。

　　皇明從此翻開(kāi)了新的一頁(yè)。

　　讓賢的制度約束

　　從忙碌的工作狀態(tài)中驟然叫停，閑下來(lái)，是很要命的?！秵碳掖笤骸返膯讨掠贡淮褥笕谏轿?，不得經(jīng)商，一天到晚都不知道干什么，憋得慌。

　　黃鳴也是這么一個(gè)人。他很難受，死命去控制自己不去隨便插手。不過(guò)老有員工把話傳到他的耳朵里，說(shuō)管理層怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣：不可能每件事都遂自己的意，只要大方向沒(méi)問(wèn)題就不要去干涉。

　　他給擔(dān)任集團(tuán)監(jiān)事的夫人立了個(gè)規(guī)矩，回家不得議論管理層的事，他也給全體員工做了個(gè)規(guī)定，事無(wú)大小直接找管理層歸口部門(mén)，不要找老板，違者轟出去。

　　至于約束，黃鳴倒不擔(dān)心，這得益于他于1996年在公司推行的“獎(jiǎng)勵(lì)股金準(zhǔn)備金制度”。這也是他管理上的最得意之筆。

　　這項(xiàng)制度大致描述如下：

　　根據(jù)績(jī)效考核，員工每年年終獎(jiǎng)金采取一半現(xiàn)金，一半股金準(zhǔn)備金的方式。這部分股金準(zhǔn)備金可以累計(jì)，每半年付一次利息，每5年可以提一次現(xiàn)，期間不能提現(xiàn)。

　　企業(yè)一旦上市，股金準(zhǔn)備金可以?xún)稉Q為企業(yè)原始股，以此為基數(shù)，公司再贈(zèng)與相同數(shù)額的原始股份，自己還有權(quán)認(rèn)購(gòu)相同數(shù)量的原始股。

　　比如，一位員工累計(jì)持有100萬(wàn)元股金準(zhǔn)備金，則企業(yè)進(jìn)入上市程序后，他要獲得價(jià)值300萬(wàn)元的原始股份，只需要支付100萬(wàn)元的現(xiàn)金。而這筆原始股份在上市后，價(jià)值將以千萬(wàn)元計(jì)。

　　這項(xiàng)計(jì)劃非常有誘惑力。據(jù)黃鳴透露，皇明的上市時(shí)間正在臨近，已過(guò)輔導(dǎo)期。未來(lái)不久，皇明將誕生若干個(gè)百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁。

　　而此中的關(guān)鍵是，此計(jì)劃的基礎(chǔ)就是與業(yè)績(jī)掛鉤的年終獎(jiǎng)金。隨著上市步伐的加快，皇明人鉚足了勁爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)。同時(shí)員工手中的原始股基數(shù)也在加大。正如黃鳴所說(shuō)的：“我從沒(méi)趕著管理層跑，但他們的成績(jī)老是超過(guò)我的預(yù)期?！?/p>

　　2006年管理團(tuán)隊(duì)交出的答卷依然賞心悅目：銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)50%，利潤(rùn)增長(zhǎng)1倍多。

企業(yè)家，還是街頭足球狂

　　甩手甩到什么程度？?jī)赡陙?lái)，黃鳴一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店不進(jìn)，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商不見(jiàn)，怕見(jiàn)了忍不住要說(shuō)，影響管理團(tuán)隊(duì)的正常工作思路。即使是集團(tuán)年度最重要的會(huì)議——皇明經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)，他也只是

上臺(tái)做個(gè)主題報(bào)告，念完閃人。

　　自從做了甩手掌柜，這兩年黃鳴的時(shí)間大致劃分為以下幾大塊：

　?。玻埃サ臅r(shí)間，參與制定戰(zhàn)略決策，由管理團(tuán)隊(duì)將年度戰(zhàn)略計(jì)劃整合完畢，黃鳴仔細(xì)閱讀后，基本上只簽四個(gè)字“同意——黃鳴”。僅有的一次異議也很喜劇：“你們步子不要走得太快，不要把銷(xiāo)售目標(biāo)定得過(guò)高，注意穩(wěn)步前進(jìn)嘛?！备嗟臅r(shí)候，黃鳴在思考皇明未來(lái)數(shù)年的大方向問(wèn)題，比如由單一產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)集成供應(yīng)商等理念，就是由他提出，并由管理團(tuán)隊(duì)付諸實(shí)施的。

　?。常埃サ臅r(shí)間，做文化的傳播者與布道者。研究《論語(yǔ)》與現(xiàn)代企業(yè)管理的融通之道；出席國(guó)際國(guó)內(nèi)重要論壇，闡釋他的管理思想，宣講可再生能源事業(yè)的宏偉前景；全國(guó)高校巡回演講，切身經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳授后輩；對(duì)內(nèi)，應(yīng)管理團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)，他會(huì)一個(gè)時(shí)期選擇一個(gè)主題，作為集團(tuán)全體員工該階段的學(xué)習(xí)主旨。

　　黃鳴儼然就是皇明集團(tuán)的形象代言人，但用他的話說(shuō)應(yīng)是中國(guó)可再生能源的布道者。他還專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)小編輯部，負(fù)責(zé)及時(shí)搜集整理延展他的思想，他在新浪開(kāi)的管理博客，每篇博文，都是由他闡述主張，由助手編錄，經(jīng)他最終審訂而成，瀏覽量超過(guò)５００萬(wàn)人次，已經(jīng)躋身博客名人之列。諸如《什么樣的人企業(yè)堅(jiān)決不能用》等數(shù)篇文章在中國(guó)管理界引起巨大反響。對(duì)此黃鳴樂(lè)此不疲。

　?。矗埃サ臅r(shí)間，實(shí)踐個(gè)人夢(mèng)想。黃鳴給自己設(shè)立了一個(gè)董事長(zhǎng)基金，這個(gè)基金獨(dú)立于企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)之外，每年從他的個(gè)人收益中劃撥，主要從事更廣泛的可再生能源利用研究。如海水淡化等。他在德州建設(shè)了一個(gè)太陽(yáng)谷，這里有節(jié)能率達(dá)到100%的“零能耗別墅”，有世界最長(zhǎng)的太陽(yáng)能光電大道，有規(guī)劃之中的可再生能源大學(xué)和太陽(yáng)能未來(lái)世界。這些研究工作都不是為企業(yè)近期利益服務(wù)的。技術(shù)出身的黃鳴在甩手之后終于找到了宣泄自己靈感的方向。也許某一天，他的靈感閃現(xiàn)會(huì)成就另一番偉大的事業(yè)。

　　除此之外的時(shí)間，屬于自己和家人。每周有一到兩場(chǎng)足球賽，他從不和自己的員工踢球，員工放不開(kāi)，容易讓他球，踢著沒(méi)意思。他喜歡和下海之前的老同事、素不相識(shí)的街球小子踢，往往被撞得鼻青臉腫也當(dāng)仁不讓?zhuān)驁?chǎng)上誰(shuí)也不知道一起踢球的還有位億萬(wàn)富翁。

點(diǎn)評(píng)：

　　黃鳴有一個(gè)觀點(diǎn)：草創(chuàng)期的企業(yè)都是刀馬皇帝，不能左顧右盼，搖擺不定很難發(fā)展起來(lái)。但是，當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)大以后，必須實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，再靠一個(gè)人的智慧和精力風(fēng)險(xiǎn)太大，要靠組織能力和系統(tǒng)支持。“我退出總裁的位置，實(shí)際上不是讓出總經(jīng)理的位置，而是把個(gè)人的作用與影響力讓位于現(xiàn)代企業(yè)管理制度?！?/p>

　　黃鳴放手不容易，范建厚得到這個(gè)權(quán)力也不容易。很多職業(yè)經(jīng)理人老是埋怨老板管得過(guò)細(xì)，不放心。他們也該捫心自問(wèn)一下：自己是否做到了危難時(shí)候顯身手？是否做到了完全領(lǐng)悟老板的真實(shí)戰(zhàn)略意圖？是否做到了心底無(wú)私勇往直前？

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