?電視劇《北京人在紐約》中有句經(jīng)典臺(tái)詞：愛他，就送他到紐約，因?yàn)槟抢锸翘焯?；恨他，就送他到紐約，因?yàn)槟抢锸堑鬲z。

　　營(yíng)銷圈內(nèi)也有類似論述：對(duì)他負(fù)責(zé)，就建議他去二、三線市場(chǎng)，因?yàn)槟鞘菣C(jī)會(huì)；對(duì)他不負(fù)責(zé)任，就建議他去二、三線市場(chǎng)，因?yàn)槟鞘窍葳濉?/p>

　　二、三線市場(chǎng)是老總們喜歡在媒體上談及的話題。不過，細(xì)品其觀點(diǎn)，無非是新時(shí)代的“小馬過河”故事：要么水很深，淹死松鼠；要么水很淺，剛沒過牛的小腿。

　　二、三線市場(chǎng)也是專家們喜歡討論的話題。專家觀點(diǎn)大概可分為二類：一類是“望遠(yuǎn)鏡派”，這些人喜歡從人口、GDP、中央的惠農(nóng)政策、家電下鄉(xiāng)等等“高度”來討論；第二類則是“顯微鏡派”，對(duì)一兩家典型企業(yè)的運(yùn)作模式情有獨(dú)鐘，經(jīng)常舉的案例無非是可口可樂101政策、寶潔路演計(jì)劃、白酒前（后）盤中盤理論或直分銷模式......以此突出自己是實(shí)戰(zhàn)派。

　　愛因斯坦說過，嘗試在出現(xiàn)問題的層面去解決問題是徒勞的。

　　無論是“機(jī)會(huì)論”，還是“陷阱論”；無論是“老牛建議”，還是“松鼠建議”；無論是“望遠(yuǎn)鏡”，還是“顯微鏡”......這些都難免有頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的色彩。

　　我們需要從全新的角度來理解二、三線市場(chǎng)！

　　這里的不同

　　按大多數(shù)營(yíng)銷人員的區(qū)分，我將省會(huì)城市和直轄市看作一級(jí)市場(chǎng)；將地級(jí)市場(chǎng)看做是二線市場(chǎng)；將縣城及其鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)看做是三線市場(chǎng)。

　　對(duì)企業(yè)來講，二、三線市場(chǎng)有三個(gè)有利機(jī)會(huì)：

　　1.只要找到有能力的經(jīng)銷商就是機(jī)會(huì)。

　　相對(duì)一線市場(chǎng)而言，二、三線市場(chǎng)的品牌力難以發(fā)揮作用，渠道對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買的影響要強(qiáng)一些。換句話講，只要能找到渠道力強(qiáng)的合作伙伴，即使你的品牌實(shí)力相對(duì)弱些，你照樣有機(jī)會(huì)發(fā)展起來。

　　2.行業(yè)內(nèi)最厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么在一線城市混戰(zhàn)中而分身乏術(shù)，要么對(duì)此市場(chǎng)不屑一顧。老大遲到或不來，你就有時(shí)間與空間發(fā)展。

　　3.二、三線城市正處于史上最劇烈的變革期，沒有誰比誰更有經(jīng)驗(yàn)。不過，你在一線市場(chǎng)所遇到的大多套路，在這里都可能用得上。你的見識(shí)就是核心優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)企業(yè)來講，這里也有三個(gè)不利特點(diǎn)：

　　1．距離遠(yuǎn)：離總部遠(yuǎn)，各塊市場(chǎng)分散，交通相對(duì)不便；

　　2．啟動(dòng)難：消費(fèi)能力不足，品牌認(rèn)知慢，人群結(jié)構(gòu)復(fù)雜，市場(chǎng)啟動(dòng)周期特別長(zhǎng)。

　　3．差異大：市場(chǎng)之間差異大，統(tǒng)一模式難以實(shí)施。

　　目前，不少人熱衷于“一地一策”，這種想法固然好，但實(shí)施起來難度非常大，需要隊(duì)伍有良好的政治素質(zhì)與執(zhí)行力，否則就是變相降價(jià)與制造新的混亂。如果模式統(tǒng)一，管理難度會(huì)大大降低。

　　“先想通”再動(dòng)手

　　假設(shè)一切都重來，有一線、二線和三線市場(chǎng)，你想先從哪個(gè)市場(chǎng)著手做起，然后怎么辦？

　　多數(shù)人的答案是：先在一線城市立足，然后向下輻射到二、三線城市。事實(shí)上，能將這條路走通的人并不多。

　　少數(shù)人會(huì)選擇“在二、三線市場(chǎng)先做大，然后向上發(fā)展到一線市場(chǎng)”。事實(shí)上，能將這條路走通的人更少。

　　“向上發(fā)展”或“向下輻射”，考驗(yàn)的都是不同戰(zhàn)略之間的過渡。過渡成功必須有兩個(gè)條件：你要有本錢做調(diào)整，你要能靈活性地做調(diào)整。

　　在二、三線市場(chǎng)，經(jīng)常能見到一些名不見經(jīng)傳的牌子，通過數(shù)年的運(yùn)作，成為當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)品牌，能將行業(yè)內(nèi)的大牌擠出前三甲，擠到“雜牌”行列中。在大多行業(yè)中，一個(gè)品牌只有迅速進(jìn)入?yún)^(qū)域內(nèi)前三位，才意味市場(chǎng)運(yùn)作成功，才有贏利空間。

　　全友、掌上明珠、雙虎就是這樣操作的。它們被稱為家具行業(yè)的“川軍”，這十多年它們?cè)谝痪€城市幾乎沒動(dòng)作，所有精力都在二、三線城市。其實(shí)，當(dāng)初選擇這條道路是無可奈何的。當(dāng)時(shí)“川軍”的品牌與實(shí)力很弱，進(jìn)一線城市實(shí)在困難重重。

　　于是，當(dāng)同行們?cè)谘芯俊皬?qiáng)攻”或者“迂回”進(jìn)城時(shí)，川軍們“想通了”，主動(dòng)選擇了下鄉(xiāng)，選擇了當(dāng)今的“二、三線城市”發(fā)展戰(zhàn)略。

　　它們將營(yíng)銷機(jī)構(gòu)與倉(cāng)庫(kù)前移到二、三線城市；它們選擇當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力的經(jīng)銷商；它們統(tǒng)一在當(dāng)?shù)亟煌ū憬莸牡胤?，開面積最大、獨(dú)門獨(dú)院的自己品牌的家具大賣場(chǎng)；它們銷售自己品牌的所有家居；它們?cè)谶@里的宣傳鋪天蓋地，促銷活動(dòng)也名目繁多；它們總能利用所有的政策為自己服務(wù)......家具行業(yè)內(nèi)的知名大牌在一線城市如何做，它們?cè)诙?、三線城市也就如何做，而且做得更實(shí)，做得更到位。

　　短短幾年，川軍在中國(guó)的大多數(shù)二、三線市場(chǎng)擁有極高的知名度與市場(chǎng)份額，形成當(dāng)?shù)亍案邫n家具，品質(zhì)生活”代名詞，10年發(fā)展了100倍，做成了一個(gè)400億元的大產(chǎn)業(yè)群。

　　與一般企業(yè)“敢于”做戰(zhàn)略調(diào)整不一樣，川軍有了當(dāng)今的規(guī)模，它們才在思考如何“向上發(fā)展”——進(jìn)城！

　　大多企業(yè)沒想通！

　　我們的大多企業(yè)的確重視二、三線市場(chǎng)，的確招聘了招商人員，的確加大了招商力度......不過，老總與銷區(qū)基本上沒有互動(dòng)，產(chǎn)品完全是從一線市場(chǎng)原封不動(dòng)地搬來，運(yùn)作套路也是大城市套路翻版。

　　二、三線市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，要么是一線城市兼管一下，要么由“菜鳥”鍛煉鍛煉，要么屬于“老干部”的流放與發(fā)配。

　　不少企業(yè)照搬主銷區(qū)的分配制度——銷售提成比例。老板的邏輯是“鍋里有，碗中才有，區(qū)域有了銷量，自然就有收益”。

　　在這種制度下，做一線市場(chǎng)的人是“富人”，做二、三線市場(chǎng)的是“窮人”。業(yè)務(wù)員甚至“養(yǎng)不活”自己，需要自己“貼錢”做業(yè)務(wù)。二、三線市場(chǎng)的人員流動(dòng)率高，市場(chǎng)自然啟動(dòng)不來。

　　老板有沒有“想通”，真的很重要。高度不同，格局自然不同。

　　川軍們當(dāng)初被逼上梁山，可是領(lǐng)導(dǎo)人“想通”了，真心實(shí)意地把“梁山”當(dāng)成家來經(jīng)營(yíng)，慢慢就形成了讓朝廷刮目相看的實(shí)力。

　　近幾年國(guó)家加強(qiáng)了房地產(chǎn)的調(diào)控力度，一線城市的家具銷售遇到毀滅性打擊，但由于小城鎮(zhèn)化與縣城開發(fā)，二、三線城市（尤其是三線）的地產(chǎn)業(yè)如火如荼。善于堅(jiān)守的川軍，再次贏得了跨越式發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　最近聽聞，國(guó)內(nèi)某著名的沙發(fā)巨頭，為了能在縣城開店，老板親自帶隊(duì)去四川的家具企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，希望共享資源（借其渠道進(jìn)縣城）。

　　問題在“主席臺(tái)”

　　從本質(zhì)上講，經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)就是經(jīng)營(yíng)老板的內(nèi)心。老板做到表里如一，市場(chǎng)就容易經(jīng)營(yíng)。

　　二、三線市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵并不在業(yè)務(wù)員，重點(diǎn)在“前三排”，關(guān)鍵在主席臺(tái)。多數(shù)老總大腦中，總有各種托辭，諸如“情況還不太嚴(yán)重”、“我們選擇余地還很多”、“再等等”、“一切都會(huì)好的”、“現(xiàn)在還沒到上山打游擊的地步”......正是老板在一些關(guān)鍵問題上沒“想通”，企業(yè)的定位就出了問題。一旦老板“想通”之后再去碰這塊市場(chǎng)，不少問題就迎刃而解了，因?yàn)槟切┲皇羌夹g(shù)面的問題。

　　“搭錯(cuò)車”的代價(jià)

　　以前有這么一段語(yǔ)錄：“路線方針確定之后，干部是決定因素?！?/p>

　　在二、三線市場(chǎng)，這個(gè)“干部”并不是銷售人員，而是合作伙伴。講得更直接一些，所謂二、三線市場(chǎng)其實(shí)就是合作伙伴。

　　之所以這樣講，有三個(gè)原因：

　　1．渠道是一種稀缺的資源，稍縱即逝！

　　無論二、三線城市的零售格局如何演變，渠道資源服從“馬太效應(yīng)”，將會(huì)集中在少數(shù)人手中。這其中的一部分人，最終又將演變?yōu)閰^(qū)域性的品牌營(yíng)銷商。大的品牌放低身段的過程，可能會(huì)遇到種種問題，這讓中小品牌有機(jī)可乘并捷足先登。

　　2．渠道力通常大于品牌力。

　　與一線城市相比，在二、三線城市的消費(fèi)者購(gòu)買行為，更容易受到渠道與終端因素的影響。

　　3．合作伙伴選擇一旦出錯(cuò)，其代價(jià)將是巨大的。

　　大多數(shù)情況下，二、三線市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)并不是充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，有時(shí)完全壟斷，有時(shí)寡頭競(jìng)爭(zhēng)，排他性比較強(qiáng)。如果第一次合作伙伴選擇錯(cuò)誤，第一次市場(chǎng)啟動(dòng)失敗，今后想“轉(zhuǎn)讓”都沒有人敢接盤，更別說“重新啟動(dòng)”了。

　　事實(shí)上，很少有人研究“合作伙伴”選擇失誤的代價(jià)究竟有多大。

　　某企業(yè)的老板曾經(jīng)很感慨地和我算過一筆賬：因?yàn)榻?jīng)銷商選擇不合適，企業(yè)一年的直接損失要超過2.5億元！整整是目前一年的銷售額！

　　具體情況是這樣的：該企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商350家，每年凈值10家客戶（增加50家客戶，淘汰40家左右）?，F(xiàn)有直營(yíng)店8家，直營(yíng)店的平均銷售額是加盟店平均銷售額的2.5倍左右。該企業(yè)每年展會(huì)一次，投入為60萬元，現(xiàn)場(chǎng)能招商10家左右。另外40家來源為老客戶介紹，業(yè)務(wù)人員主動(dòng)聯(lián)系。

　　☆通常，每位客戶簽約前需拜訪3.5次；開店時(shí)，需要有5個(gè)人提供服務(wù)，每家專賣店的店面補(bǔ)貼為2萬～3萬元。

　　☆從舊經(jīng)銷商正式“退出”到新經(jīng)銷商正式“接盤”，至少有半年的交接。而舊經(jīng)銷商不在狀態(tài)，這又是半年銷售損失。換句話講，調(diào)整一個(gè)經(jīng)銷商，折騰一年，至少要損失一年銷量（不考慮其他費(fèi)用，如上面整改、督查）。

　　☆另外，經(jīng)銷商的“飛單”（指經(jīng)銷商只出樣，但在別的企業(yè)下單，即掛羊頭賣狗肉），至少造成3成的銷售額流失；......

　　這其實(shí)沒有什么實(shí)在意義。

　　那些“想通”做二、三線市場(chǎng)的企業(yè)，會(huì)把精力放在談合同的套路上。

　　比如：如何做經(jīng)銷商的背景調(diào)查，經(jīng)銷商與總部（分公司）要互動(dòng)多少次，每次我們用什么材料，有哪些人會(huì)參加互動(dòng)，何時(shí)安排參觀樣板市場(chǎng)，什么人被邀請(qǐng)參加展會(huì)或年會(huì)......通過頻繁式、立體式、潤(rùn)物無聲的交流，雙方對(duì)彼此的價(jià)值觀都有了深度了解、高度認(rèn)同，互動(dòng)的高潮自然是簽約。

　　國(guó)內(nèi)某家具巨頭一年一度的“財(cái)富大會(huì)”，這是一次精心準(zhǔn)備的高規(guī)格的年會(huì)，當(dāng)年的新合作伙伴多半選擇在年會(huì)這樣一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻簽約加盟，現(xiàn)場(chǎng)非常感人！

　　3．主動(dòng)等待

　　在二、三線市場(chǎng)運(yùn)作中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情景：某一市場(chǎng)戰(zhàn)略意義明顯，或忽然有一個(gè)難得的機(jī)會(huì)（比如剛好發(fā)現(xiàn)了適合開店的絕妙好位置，此時(shí)不拿，永無機(jī)會(huì)），但就是缺少合適的伙伴。

　　一般企業(yè)要么倉(cāng)促找一個(gè)經(jīng)銷商，要么忍痛割愛，永久放棄。

　　而那些想通了的企業(yè)的做法則完全不同。它們選擇“主動(dòng)”！

　　它們自有一套固定的流程，要么自己做直營(yíng)，要么從遠(yuǎn)處調(diào)來自己的經(jīng)銷商，先將這個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作起來。邊啟動(dòng)市場(chǎng)，邊尋找合作伙伴。等合作找到了，再將市場(chǎng)移交出去。

　　慢一點(diǎn)，先把自己的身段放下來，合適的人自然也就出現(xiàn)了。

　　有時(shí)，慢就是快！快中犯了錯(cuò)誤，需要回頭修正，快反而是慢！

　　4．主動(dòng)改造

　　“不思進(jìn)取”、“多元化”與“平臺(tái)封閉”，是二、三線市場(chǎng)合作伙伴的通病。對(duì)經(jīng)銷商的公司化改造與正規(guī)化運(yùn)作，就顯得非常重要。

　　大多數(shù)企業(yè)的做法是，安排經(jīng)銷商聽?zhēng)状闻嘤?xùn)。而那些想通了的企業(yè)的做法明顯不同。它們也可能會(huì)安排一些動(dòng)員培訓(xùn)，但這不是重點(diǎn)。它們會(huì)大幅度提高經(jīng)銷商的指標(biāo)量，比如要求銷售額翻一番，然后請(qǐng)外聘的營(yíng)銷顧問進(jìn)駐（費(fèi)用由總部或分公司承擔(dān)），協(xié)助經(jīng)銷商完成任務(wù)。而且顧問的獎(jiǎng)金與結(jié)果掛鉤。

　　這些外來的和尚都是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的老手，經(jīng)銷商的隊(duì)伍沒有多久就被改造得服服帖帖。有了這些樣板田，總部會(huì)要求各經(jīng)銷商過來，開現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目推廣會(huì)議，要求在顧問指導(dǎo)下全區(qū)推廣這種套路。

　　項(xiàng)目能否成功，關(guān)鍵是要有一個(gè)雙方都“信任”的第三方團(tuán)隊(duì)（比如顧問），按項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作。有些企業(yè)假手銷售人員，很難同時(shí)獲得雙方的信任。

　　在二、三線市場(chǎng)，對(duì)合作伙伴再怎么重視都不為過。

　　大多企業(yè)二、三線城市的加盟計(jì)劃還停留在“口號(hào)＋許諾”階段，加盟是招商部的事，培訓(xùn)由培訓(xùn)部負(fù)責(zé)。分工固然重要，但需要有一套策略以確保其“環(huán)環(huán)相扣”。老板一旦“想通了”做二、三線市場(chǎng)，從戰(zhàn)略高度重視合作伙伴，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多細(xì)致的工作要做。

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