愛華網(wǎng)???? 2008年李寧公司的奧運(yùn)營(yíng)銷并沒有因?yàn)槠放聘?jìng)標(biāo)失利而黯然失色，相反卻因?yàn)槔顚帯耙馔狻钡爻蔀榱嘶鹁媸侄煌葡蛄藥p峰。 “誰(shuí)還有意見？”2014年年終會(huì)議上，李寧公司新任CEO環(huán)顧會(huì)議室內(nèi)的核心管理層，這是一支由最具有專業(yè)化經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)，會(huì)議室內(nèi)鴉雀無(wú)聲，沒有人再言語(yǔ)，“那就這么定了，弱化李寧的體育基因，根據(jù)調(diào)研報(bào)告，李寧品牌將逐步轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)度更高的休閑品牌”。對(duì)于新任的CEO而言，眼下更為急迫的是如何讓銷售額和利潤(rùn)上去，讓董事會(huì)滿意。距離李寧卸任公司董事長(zhǎng)已經(jīng)兩年零三個(gè)月，他所堅(jiān)守多年的體育化和品牌化也在悄然變化中。 稍等，你知道的，這只是個(gè)情景假設(shè)。不過(guò)以上臆想的情節(jié)，卻并非毫無(wú)可能性。 距離李寧再掛帥印僅半年，市場(chǎng)對(duì)李寧公司既有擔(dān)憂，對(duì)李寧本人又有期待?？v觀李寧公司多年的發(fā)展歷程，大多數(shù)時(shí)候它帶給人們的感受都是喜憂參半。盡管李寧一直主導(dǎo)建立自動(dòng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，以防止企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人的過(guò)分依賴，但當(dāng)李寧公司經(jīng)過(guò)了高速發(fā)展突然陷入困頓后，李寧個(gè)人仍然是李寧公司最大的救星和招牌。 至少迄今為止，李寧仍然是李寧公司的“靈魂”，即便他成為“影子領(lǐng)導(dǎo)者”已有許多年。于是，我們假想了沒有李寧的場(chǎng)景。如果沒有他繼續(xù)堅(jiān)持品牌體育理想和高市場(chǎng)分辨率的品牌化路線，李寧還能夠堅(jiān)持住體育品牌的陣線嗎？會(huì)否終將為利益驅(qū)使湮沒在眾多服裝品牌中？ 李寧公司經(jīng)過(guò)了高速發(fā)展突然陷入困頓后，李寧個(gè)人仍然是李寧公司最大的救星和招牌。 現(xiàn)代經(jīng)理人制度難掩弊端 體育品牌化仰仗個(gè)人信仰 在李寧公司內(nèi)部廣為流傳一段軼事：這位李寧公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)曾被自家前臺(tái)拒之門外。事實(shí)上早在1997年李寧便已經(jīng)退出了日常管理，將公司的常規(guī)事務(wù)交給他所指定的職業(yè)經(jīng)理人打理，而他自己則把大部分精力放在了慈善和體育事業(yè)，閑暇時(shí)，在高爾夫球場(chǎng)上揮桿，或與娛樂體育明星交游。大多公司普通員工，只有在一年一度的公司年會(huì)上，才可以一睹傳說(shuō)中的董事長(zhǎng)李寧的風(fēng)采。 不得不說(shuō)，李寧是個(gè)了解自己的聰明人，這樣的工作狀態(tài)和分工更適合他的性格：隨性不羈。他的前任搭檔張志勇曾說(shuō)，“讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個(gè)月他就會(huì)快瘋了”。的確，媒體們也發(fā)現(xiàn)，在面對(duì)涉及公司日常流程和經(jīng)營(yíng)策略的問題時(shí)，李寧都會(huì)顯得謹(jǐn)慎而拘謹(jǐn)，但他的本性卻并非內(nèi)向木訥，在重新復(fù)出執(zhí)掌兵權(quán)之前的某次采訪中，有媒體是這樣描述李寧的，“他似乎頗為滿意自己的回答能帶來(lái)數(shù)秒鐘的停頓，他調(diào)整了坐姿讓自己更舒服些，加深了笑意，有一絲‘惡作劇’得逞的意思”。 雖然幾乎所有跟李寧三年以上的人會(huì)用“善良”來(lái)形容這樣一位創(chuàng)始人加董事長(zhǎng)，“慈不掌兵”也曾是張志勇對(duì)李寧默認(rèn)的評(píng)價(jià)，但是他卻擅長(zhǎng)用人。有人還發(fā)現(xiàn)了李寧從商的一個(gè)獨(dú)特風(fēng)格，即一直以來(lái)，總有搭檔替他消化繁瑣的日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。 因此，李寧情有獨(dú)鐘于職業(yè)經(jīng)理人制度的現(xiàn)代企業(yè)治理模式。他希望能夠推出一個(gè)管理平臺(tái)，吸引非血緣關(guān)系人才，這些人才包含了早前行伍出身的陳義紅及擁有財(cái)務(wù)專長(zhǎng)的張志勇。對(duì)于早前陳義紅的離開，李寧坦言“其實(shí)是我讓他離開的”，“陳義紅的這種能力（大刀闊斧），如果他自己是老板會(huì)更有效率，但做日常經(jīng)營(yíng)管理會(huì)有問題”，之后張智勇的上位，與其說(shuō)是陳義紅的推薦，不如說(shuō)是他對(duì)系統(tǒng)和制度有執(zhí)著的追求的特質(zhì)符合董事長(zhǎng)李寧希望建立完備現(xiàn)代企業(yè)制度的設(shè)想，而且張志勇第一天就表現(xiàn)出了一種職業(yè)化的態(tài)度，表示當(dāng)公司認(rèn)為他不勝任的時(shí)候，他隨時(shí)可以離開；他自己愿意做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，從2001年截止到2012年7月， 張志勇成為了李寧合作最久、最為信任的搭檔，在這段時(shí)間內(nèi)李寧公司經(jīng)歷了起落之間的轉(zhuǎn)折。 外界認(rèn)為李寧是個(gè)肯放權(quán)的“甩手掌柜”，張志勇說(shuō)李寧是位更關(guān)注過(guò)程的“愿景領(lǐng)袖”，然而這位在公司個(gè)人占股37.03%的大股東實(shí)際掌控著李寧公司未來(lái)發(fā)展的方向。在公司銷售額始終徘徊在10億以下，李寧一面穩(wěn)妥換將，啟用具有系統(tǒng)化管理思路和金融背景的張志勇，成功借助香港上市打開資金渠道；一面醞釀變革，進(jìn)一步推動(dòng)李寧公司上市后的轉(zhuǎn)型。在李寧提出，“消費(fèi)者之所以會(huì)喜歡某個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，是因?yàn)檫@個(gè)品牌跟某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)在一起”之后，張志勇茅塞頓開，于是在李寧公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向里面，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)體育的本質(zhì)，“體育的本質(zhì)是什么？就要開發(fā)更多的專業(yè)產(chǎn)品”，從2004年之后，張志勇逐漸砍掉了與運(yùn)動(dòng)不相關(guān)的產(chǎn)品（其中也包括一些銷售額較高的品類），而在籃球、羽毛球、乒乓球、跑步等多個(gè)與體育相關(guān)的領(lǐng)域展開多品牌布局。 “回歸體育的本質(zhì)”雖然根源于李寧本人對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的熱愛和堅(jiān)持，但是從這個(gè)角度出發(fā)衍生出的系列策略亦被市場(chǎng)接受和驗(yàn)證，上市后直到2009年銷售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率為34.9%，凈利年均復(fù)合增長(zhǎng)率為50.5%。 李寧曾在某個(gè)場(chǎng)合說(shuō)，人活著總要有點(diǎn)精神和理想（大致意思）。在銷售額取得高增長(zhǎng)之后，他在公司年會(huì)上提出了“李寧首先要是一個(gè)品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。 “做世界的李寧，不做中國(guó)的耐克”，這也是李寧很早說(shuō)過(guò)的一句話，亦是李寧尋求國(guó)際化和品牌化的訊號(hào)。在這個(gè)創(chuàng)始人的心中，李寧之路是品牌公司之路，耐克和阿迪達(dá)斯的發(fā)展是李寧借鑒的模型——重品牌，輕制造。這是李寧給張志勇提出的新愿景。 作為執(zhí)行者和愿景“翻譯者”，2009年之后，張志勇開始了國(guó)際化和品牌化同步走的執(zhí)行方略。在國(guó)內(nèi)店鋪高速鋪陳的同時(shí)，開始“國(guó)際化重塑”的李寧公司在香港開設(shè)了內(nèi)地外第一家店鋪，繼而進(jìn)軍美國(guó)開店，并授權(quán)西班牙分銷商海外銷售，為了匹配國(guó)際化擴(kuò)張，內(nèi)部也開始廣招“空降兵”，還邀請(qǐng)國(guó)際廣告公司李?yuàn)W貝納作為其品牌創(chuàng)意代理。與此同時(shí)開展“品牌化重塑”，這其中便包括為外界所熟知的換標(biāo)和二十周年的“90后李寧，讓改變發(fā)生”。 所有變化的顯現(xiàn)似乎是從這里開始，但伏筆早已埋下。擁有職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)代企業(yè)，一方面保證了公司在正常經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的有序運(yùn)營(yíng)，另外一方面卻由于職業(yè)經(jīng)理人更關(guān)注市場(chǎng)業(yè)績(jī)終端指標(biāo)，可能出現(xiàn)為短期利益驅(qū)使而改變方向，一旦遇到問題的時(shí)候，各執(zhí)一辭的職業(yè)經(jīng)理人又可能會(huì)推諉不愿直接承擔(dān)責(zé)任。因此有人說(shuō)，在企業(yè)的發(fā)展期創(chuàng)始人決策反而是最高效的方式，盡管李寧選擇的是另外一條路，但是如果沒有他對(duì)品牌和體育理想化的執(zhí)著堅(jiān)守，也許李寧品牌甚至沒有第一次的發(fā)展高峰。 “一切皆有可能”改為了“90后，讓改變發(fā)生”，在業(yè)界看來(lái)，這是李寧最大的敗筆。 “品牌重塑”失敗反顯個(gè)體依賴 重掌兵權(quán)如何挽回市場(chǎng)信心 在“品牌重塑”期間，張志勇曾經(jīng)對(duì)外表示，自己跟李寧本人的溝通2010年后“大大加強(qiáng)了”，兩人的溝通一方面在于強(qiáng)化對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的“一致理解”，另一方面是樹立對(duì)未來(lái)的信心。其間，李寧曾從香港特意發(fā)了“致員工信”，強(qiáng)調(diào)：“董事會(huì)與管理層在主動(dòng)變革的目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí)，并全力支持CEO及管理層為達(dá)成變革目標(biāo)所設(shè)定的實(shí)施計(jì)劃”。然而，從這個(gè)細(xì)節(jié)，可以窺見李寧對(duì)執(zhí)行方案至少曾存在過(guò)疑慮和不同見解，到問題最終顯現(xiàn)，李寧也承認(rèn)，在一些決策的執(zhí)行上不那么堅(jiān)定，“或者說(shuō)取舍不那么清晰和堅(jiān)定”。但出于性格和信任放權(quán)兩種因素，當(dāng)時(shí)他沒有堅(jiān)決糾正，而是采取了繼續(xù)支持觀望的態(tài)度。 2008年奧運(yùn)會(huì)李寧以3億之差輸于阿迪達(dá)斯，同樣2008-2012年中國(guó)代表團(tuán)服裝被安踏奪去，這兩點(diǎn)本身也許并沒有營(yíng)銷界所說(shuō)的那么不可諒解，但是傳遞了一個(gè)訊號(hào)：李寧公司的整體戰(zhàn)略開始顧此失彼，對(duì)固有陣地的鞏固防守開始松懈。對(duì)此，李寧的態(tài)度從南都的這段描述中可見一斑，“2009年國(guó)慶60周年閱兵典禮，代表中國(guó)體育成就的花車上站著李寧，他把花束擺在胸前，不像旁邊的劉翔（耐克的代言人）那樣盡情揮舞。他們穿的是中國(guó)代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)服，胸前印著安踏公司的Logo”，他仍然隱忍觀望，并且試圖通過(guò)個(gè)人行為予以補(bǔ)救。 2008年李寧公司的奧運(yùn)營(yíng)銷并沒有因?yàn)槠放聘?jìng)標(biāo)失利而黯然失色，相反卻因?yàn)槔顚帯耙馔狻保〒?jù)說(shuō)，包括張志勇在內(nèi)的李寧公司高層事事先均不知曉）地成為了火炬手而被推向了巔峰。盡管，張志勇說(shuō)李寧本人不贊成拿這件事大肆宣傳做文章，認(rèn)為這并非個(gè)人和公司的事情，而事關(guān)國(guó)家和民族的榮譽(yù)，但媒體沒有放過(guò)這個(gè)新聞，并且把它解讀為李寧公司一次成功的事件營(yíng)銷，這次事件的性價(jià)比和影響力遠(yuǎn)超過(guò)了奧運(yùn)贊助品牌。這一次李寧再次成為李寧品牌的活廣告，穩(wěn)定和加強(qiáng)了市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)李寧公司的信心，李寧品牌在市場(chǎng)上仍高速增長(zhǎng)，并掩蓋了幾次單場(chǎng)戰(zhàn)役的失利。 2010年6月開始的品牌重塑，無(wú)疑是個(gè)導(dǎo)火索。“一切皆有可能”改為了“90后，讓改變發(fā)生”，在業(yè)界看來(lái)，這是李寧最大的敗筆，因?yàn)榇饲皫缀鯖]有任何一個(gè)企業(yè)會(huì)允許自己的整體品牌（而非某類產(chǎn)品）如此刻意地討好某個(gè)群體，盡管張志勇曾特意強(qiáng)調(diào)“90后”其實(shí)并非品牌本身的定位，但至少消費(fèi)者是這樣認(rèn)為的。
在這次品牌重塑中，還有一個(gè)很重要的議題就是“去李寧化”，對(duì)于這一點(diǎn)李寧和張志勇應(yīng)該達(dá)成過(guò)共識(shí)。李寧覺得，年輕的消費(fèi)者不再因?yàn)槔顚幈救说奶?hào)召力而購(gòu)買李寧品牌是他在20年前公司創(chuàng)始之初就希望見到的，如今隨著市場(chǎng)的變化，創(chuàng)始人的因素對(duì)品牌尤其產(chǎn)品的影響越來(lái)越小，這既是市場(chǎng)發(fā)展的必然，也是品牌轉(zhuǎn)型重塑的契機(jī)。然而在程度和進(jìn)度上兩人有些分歧，因此，當(dāng)張志勇試圖啟用更有顛覆性的標(biāo)識(shí)時(shí)，李寧推說(shuō)“腰疼”而投了棄權(quán)票，而李寧公司之前對(duì)外宣傳中一直強(qiáng)調(diào)的“東方元素”，在品牌重塑之后，卻消失了。 由于品牌和產(chǎn)品定位的混亂，李寧品牌的這次重塑雖然擲下了真金白銀，效果卻甚微，同時(shí)在沒有更為有效的產(chǎn)品和市場(chǎng)策略跟進(jìn)的情況下，不僅90后對(duì)這句品牌口號(hào)不理解也不買賬，大投入帶來(lái)的產(chǎn)品提價(jià)，加之品牌策略的失誤反而引發(fā)了滯銷和高庫(kù)存，繼而觸發(fā)了沉疴帶來(lái)了后續(xù)的大震蕩。 有營(yíng)銷者甚至認(rèn)為，如果90后李寧不那么急于“去李寧化”，而是再用李寧做一次代言人，那么，這個(gè)60后的勵(lì)志造富故事說(shuō)不定會(huì)打動(dòng)90后，激發(fā)起這個(gè)群體對(duì)李寧品牌的好感度，品牌策略也許會(huì)成功，然而這些都只是假設(shè)，而且已經(jīng)是“后話”了。 而今當(dāng)李寧再次決定從幕后走向臺(tái)前，雖是“情非得已”，卻給久已低靡的李寧公司股價(jià)打了一針“強(qiáng)心劑”。盡管涉足管理，然而李寧仍然只專注于他擅長(zhǎng)的對(duì)外事務(wù)，并通過(guò)4億押寶CBA，1億簽約韋德等舉措不斷給市場(chǎng)釋放新的積極信號(hào)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)則由金珍君率領(lǐng)的TPG協(xié)助李寧完成，過(guò)渡期的這種組合分工和目標(biāo)都還明確。從目前的反應(yīng)看來(lái)，對(duì)這位59歲的董事長(zhǎng)兼總裁豐厚人脈、個(gè)人魅力可能產(chǎn)生的效果的期待，成為市場(chǎng)和投資者對(duì)李寧品牌恢復(fù)信心最重要的理由。然而李寧公司正經(jīng)歷著外部零售業(yè)洗牌，內(nèi)部骨干流失，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，渠道商背離，線上線下互博，品牌知名度下降，市場(chǎng)份額被蠶食等前所未有的內(nèi)憂外患，如何在過(guò)渡期后再找到一個(gè)跟李寧擁有共同夢(mèng)想和激情的職業(yè)經(jīng)理人，協(xié)助引領(lǐng)品牌再啟航？這些并非是僅有堅(jiān)定的品質(zhì)和爭(zhēng)勝的意志便可以解決的問題。 有傳言，李寧可能會(huì)賣掉李寧公司，李寧早前在采訪中也說(shuō)不排除賣掉股份，董事長(zhǎng)股東都不做，但這些不是由他個(gè)人決定的。不管傳言是否屬實(shí)，有一點(diǎn)可以預(yù)見，當(dāng)李寧沒有了李寧，有誰(shuí)能支撐它繼續(xù)堅(jiān)持體育理想和代價(jià)高昂的品牌化之路？至少目前沒有。當(dāng)李寧沒有了李寧，它或?qū)⒄娴淖呦蚱接埂?p> 1993年 李寧公司率先在全國(guó)建立特許專賣營(yíng)銷體系。 2000年6月 李寧公司成功贊助法國(guó)體操協(xié)會(huì)成功，李寧牌產(chǎn)品成為“法國(guó)體操隊(duì)唯一比賽及領(lǐng)獎(jiǎng)裝備”。 2001年 李寧公司與意大利及法國(guó)著名設(shè)計(jì)師簽約，產(chǎn)品設(shè)計(jì)走上專業(yè)化和國(guó)際化的道路。 2002年 李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。 2004年6月28日 李寧有限公司在香港聯(lián)交主板成功上市，這是第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市。 2005年1月 李寧公司與NBA簽約，成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。 2007年11月15日 李寧收購(gòu)著名乒乓球品牌“紅雙喜”57.5%股權(quán)。 2008年 李寧(Lining)、淘寶網(wǎng)和潭友網(wǎng)三方合作聯(lián)手推出網(wǎng)上專賣店，全面進(jìn)入電子商務(wù)發(fā)展階段。 2009年 李寧正式獲得中國(guó)國(guó)家羽毛球隊(duì)贊助權(quán)，終結(jié)了YONEX統(tǒng)治世界羽壇的歷史。 2010年7月1日 李寧公司開展品牌重塑，全新的李寧誕生。 2012年10月10日 李寧公司宣布與美國(guó)NBA著名球星德維恩·韋德(Dwyane Tyrone Wade)正式簽約。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/46162.html
