愛華網(wǎng)???? 上市險企挑戰(zhàn)嚴(yán)峻，分化明顯。2012年前三季度，兩大巨頭中國人壽、中國太保凈利潤分別下降55.6%和55.3%；不過，新華人壽同比增長2.4%，中國平安更是以增速10 .8%、凈利潤160 .85億元的業(yè)績位居行業(yè)首位。
準(zhǔn)確地講，中國平安并非單純險企，其以保險起家，是中國首家成功打造集保險－銀行－投資三位于一體的專業(yè)化綜合金融集團。正是這種對綜合金融深刻的洞察和不懈的追求，中國平安得以在投資、保險板塊周期性“遇冷”時，仍能憑借銀行業(yè)務(wù)板塊貢獻集團近1/3的凈利，實現(xiàn)穩(wěn)增長，綜合金融集團戰(zhàn)略成效可謂顯著?！拔覀兛春迷诰C合金融的驅(qū)動下，中國平安利潤增速和凈資產(chǎn)表現(xiàn)將繼續(xù)領(lǐng)先于同業(yè)?！币患引堫^券商毫不掩飾唱多之意。 或許很多人并不知道，“隱藏”在中國平安綜合金融戰(zhàn)略背后的，是被視為公司綜合金融平臺的“心臟”——位于上海張江的“神秘”后援中心。 如果說董事長馬明哲“別無選擇”地帶領(lǐng)中國平安走綜合金融之路，是極富勇氣與遠(yuǎn)見的拓荒之旅，那么點將顧敏、投資數(shù)十億、花費數(shù)年淬煉的后援中心則是平安對傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)流程的全局性、戰(zhàn)略性的徹底顛覆，是一場深刻的“信息革命”。 后援的價值 麥肯錫履職4年之后，顧敏在2000年的情人節(jié)加入中國平安。三年后，時任中國平安集團發(fā)展改革中心副主任的他被馬明哲“點將”，去籌建后援中心。如今已是中國平安董事兼常務(wù)副總經(jīng)理的顧敏，回想當(dāng)初仍記憶猶新?！岸麻L對后援中心有一套整體理念和構(gòu)想，就是流程化、專業(yè)化、工廠化。凡是不用面對面服務(wù)客戶的，都集中到后臺，實現(xiàn)流水線作業(yè)，業(yè)務(wù)的融合和協(xié)同都在前后臺同時進行，以實現(xiàn)完全標(biāo)準(zhǔn)化的綜合服務(wù)的目標(biāo)?！?p> 讓他感受最深的是，為了確保后援戰(zhàn)略能夠集聚集團資源強力推進，董事長馬明哲甚至將相當(dāng)部分的工作時間安排在上海。直到如今，每周只要沒有特殊情況，馬明哲仍會雷打不動地去后援中心看一看。 集團董事會的重托、董事長的堅定支持，讓顧敏既有壓力更具信心，他決定采取“先試點、借鑒，再全面推進開展”的穩(wěn)妥建設(shè)策略。 3個月的項目準(zhǔn)備之后，顧敏組建了不到10人的初創(chuàng)團隊，決定在上海先行試點。然而，就在項目啟動會舉行的前一天，一直密切關(guān)注后援動向的馬明哲卻出手“叫?！?。他語重心長地告訴顧敏，“（后援）集中這個事情一定會成功的，但你現(xiàn)在這么做，是肯定不會成功的，你一定得停下來，重新想想究竟要做些什么東西。” “到底是哪兒出了問題？”回到思考原點的顧敏焦慮而痛苦。然而很快他發(fā)現(xiàn)了問題所在——自己的設(shè)想嚴(yán)重低估了后援集中的目標(biāo)定位?！岸麻L希望后援中心可以支持中國平安10年后的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們當(dāng)時的方案卻只能支持3年的業(yè)務(wù)發(fā)展。在這一點上，我們的思考太過局限?！?p> 實施方案推倒重來，100人規(guī)模的后援中心籌備團隊重構(gòu)到位。2004年4月開始，顧敏準(zhǔn)備后援基地嘗試支持湖州的業(yè)務(wù)，這次試點主要解決流程的問題?！翱偣灿?000多個問題，單一時間點最多待解決的問題有351個，有的問題剛剛解決就有新的問題產(chǎn)生?！倍赃x擇湖州，源于“湖州市場夠小，距離上海不遠(yuǎn)，出差效率比較高”，他說。 籌建后援中心這么大的事情，光靠自己摸索，難免效率偏低、彎路不少。中國平安將學(xué)習(xí)經(jīng)驗的對象鎖定匯豐。當(dāng)時，全球最大金融公司之一的匯豐控股已入股平安。 匯豐在巴西的一個小鎮(zhèn)上建有全球后援中心。在中國平安的要求下，匯豐委派了熟悉后援中心建設(shè)和運作的專家前來協(xié)助，中國平安也多次派員去巴西參觀和學(xué)習(xí)。 萬事俱備后的2004年8月，中國平安上海張江后援中心奠基。馬明哲在中國平安2004年新年祝辭中這樣定義它的重要性，“推進后援中心建設(shè)和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰(zhàn)略項目”。這確是一個浩大的工程，僅原先分散、需重新安排工作的后援作業(yè)員就有3萬人之多。 通過系統(tǒng)及平臺的改革，后援中心在2001-2005年間，終于完成了壽險電話服務(wù)95511的全國集中，以及壽險兩核、財務(wù)、新契約的省級集中。在顧敏看來，這一改革前期準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)，主要是探索金融后臺集中運營模式，建立快速可復(fù)制的發(fā)展平臺。 2006年10月，后援中心建成。此后，中國平安又選定成都、洛陽、內(nèi)江等8地作為“備份地”，一旦發(fā)生突發(fā)狀況，至少有3地可以同時支持中國平安后援以及新渠道業(yè)務(wù)的正常運營。 時任上海市副市長、現(xiàn)任上海市政協(xié)主席馮國勤對此的評價是：“平安張江后援中心將是上海金融業(yè)的典范。”事實上，后援中心的示范影響力早已突破地域性，時至今日，中國平安后援中心每天接待的慕名參觀者絡(luò)繹不絕。 有了建成的后援中心，改革也就順理成章進入逐步推廣期。此后三年，顧敏和他的團隊快速推進集中模式，完成了年金后臺、證券后臺、信托后臺、銀行后臺以及產(chǎn)、壽、養(yǎng)一次集中，并完成整個平安集團的財務(wù)費用處理集中。 “從2009年到現(xiàn)在，我們主要對前、中、后臺進行了清晰剝離，進行綜合金融大后臺建設(shè)，以有效支持交叉銷售。”顧敏把這一個階段定義為改革持續(xù)推進和優(yōu)化期。 一路走來的顧敏坦言，授命之初，他就強烈預(yù)感到改革的不易?！皹I(yè)務(wù)集中的過程也是流程、利益調(diào)整、引發(fā)矛盾的過程，要想順利推進，只有讓大家轉(zhuǎn)變觀念?！笔诿穆氈袊桨踩珖笤芾碇行目偨?jīng)理時，他向董事長馬明哲提了一個要求——請其給中國平安所有A類干部寫公開信，闡釋“后援集中”的價值以及所有人該持有的態(tài)度。 不過其后后援中心的建設(shè)推進，仍然遭遇不少內(nèi)部的阻力。公司不少中層還不了解什么是綜合金融，不知道為什么要做后援中心，看不到后援集中對業(yè)務(wù)的促進?！耙恍┤苏J(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展好好的，為什么要來折騰？”還有很多人將集中看成了收權(quán)，因為光公章就收回了8000多個?！拔夷菚r的確很不受歡迎。”顧敏笑稱。 事實勝于雄辯，隨著2007年壽險業(yè)務(wù)的爆發(fā)，公司上下對后援中心的價值開始達(dá)成共識。最先獲得的認(rèn)同來自一線的業(yè)務(wù)員，他們真切感受到了后援中心的價值，因為業(yè)務(wù)量暴增后根本不用顧慮后臺能否頂?shù)米 ！巴ㄟ^集中共享、流程改造等舉措，集團的產(chǎn)能得到大幅提升?！?p> “中央廚房”的秘密 張江，中國平安后援中心，由日本設(shè)計師設(shè)計的兩棟U型結(jié)構(gòu)的哥特式建筑矗立其中。目前兩棟樓的建筑總面積18萬平方米。平安數(shù)據(jù)科技有限公司、平安渠道發(fā)展咨詢服務(wù)有限公司分別占據(jù)1號樓、2號樓。這個可容納1.2萬人辦公的后援中心目前幾近滿員，而員工中，大專以上學(xué)歷占87%以上，其中本科以上學(xué)歷占43%。 ECC中心（后援指揮監(jiān)控中心）的通行證是員工的視網(wǎng)膜信息驗證，有種穿越好萊塢的元素，盡管預(yù)約到訪，記者還是領(lǐng)教了安保體系迅速有效的聯(lián)動機制，像是對高效的后援中心的預(yù)演，給后援中心平添了一份神秘的色彩。大堂正中，以外灘老照片上保險大樓為背景的大理石拼湊成的壁畫預(yù)示著，以保險業(yè)務(wù)起家的中國平安通過張江后援中心再一次扎根上海。 這一耗資巨大的后援中心如何運作？董事長馬明哲曾給出“中央廚房”這一形象的說法。有了“中央廚房”，意味著一份車險只需要走六步就可以得到妥善辦理——客戶接觸、在線報價、銷售確認(rèn)、自動核保、收費和出單配送。以平安產(chǎn)險為例，43.8%的車險保費收入來自交叉銷售和電話銷售，“高效”無疑節(jié)約了客戶的時間，創(chuàng)造了價值。 那么一份保單背后，具體又是如何在不同環(huán)節(jié)間流轉(zhuǎn)的？據(jù)了解，客戶在國內(nèi)任何一個柜臺買保險，柜臺服務(wù)人員將客戶資料掃描進電腦。資料迅速被傳輸?shù)缴虾：笤行模抢镉袑I(yè)部門處理投保單。文檔作業(yè)部首先進行客戶信息錄入、保全，專人負(fù)責(zé)姓名錄入、專人負(fù)責(zé)報單號錄入等，如果信息完備，送去質(zhì)量控制流程，否則標(biāo)記為問題件，發(fā)回。保單繼續(xù)流轉(zhuǎn)至核保作業(yè)部，該部門負(fù)責(zé)風(fēng)險審核，工作人員是有豐富從業(yè)經(jīng)驗的審核人，對客戶風(fēng)險的狀況進行分析判斷，出具核保意見，通過則打上同意意見，如果違反要約，則通過柜面打印該核保意見函，送交客戶簽署意見后掃描送回。流程繼續(xù)，接下來會計作業(yè)部登場，資金交割，承保。 需要指出的是，后援中心對不同服務(wù)需求可以按照流程環(huán)節(jié)分解，將同質(zhì)業(yè)務(wù)進行高度集中共享。例如，人身險理賠隊伍可以同時支持壽險、養(yǎng)老險和意健險的理賠作業(yè)；電話中心一號通項目將原有17條客服熱線整合4條，并打通服務(wù)人員作業(yè)技能，統(tǒng)一客戶感受。 由“中央廚房”、服務(wù)網(wǎng)點遠(yuǎn)程綜合金融服務(wù)機構(gòu)成的服務(wù)體系也是智能化的。比如，通過創(chuàng)建虛擬渠道，運用遠(yuǎn)程語音、視頻技術(shù)，平安充分利用集中后臺的優(yōu)勢，突破傳統(tǒng)渠道模式受地域、時間和人員的限制，為客戶提供多元化的服務(wù)體驗。截至2012年7月，中國平安已經(jīng)在上海、深圳等13個城市的銀行、產(chǎn)、壽、小消網(wǎng)點部署了約200臺固定遠(yuǎn)程金融服務(wù)機，其中銀行業(yè)務(wù)累計交易量近40萬筆，累計存款余額達(dá)13.74億元，在試點壽、產(chǎn)、養(yǎng)業(yè)務(wù)的網(wǎng)點，二三級機構(gòu)客服門店實現(xiàn)10%的業(yè)務(wù)量分流；四級機構(gòu)常見服務(wù)覆蓋由30%提升至80%。 值得一提的是，在沒有建設(shè)后援中心前，資源掌握在客戶經(jīng)理手中，中國平安需要依托客戶經(jīng)理為其提供服務(wù)。但后援中心建立后，這部分客戶資源將會第一時間進入客戶數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)也將得到最有效的利用。 身為“行政總廚”，顧敏稱，自己做的工作就是持續(xù)打造、改進中國平安統(tǒng)一、獨立、公司化運作的“中央廚房”——后臺作業(yè)處理平臺。它可以將不同的服務(wù)需求按作業(yè)流程環(huán)節(jié)進行分解，對同質(zhì)業(yè)務(wù)進行高度集中共享，并積極探索創(chuàng)新服務(wù)模式及技術(shù)，強有力的支持綜合金融交叉銷售，為客戶提供統(tǒng)一、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這樣，就形成了對傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)流程的顛覆?！皼]有后援中心，業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新都沒法支持?！?p> 備戰(zhàn)“金融戰(zhàn)爭” 德魯克曾說過，科技的轉(zhuǎn)變可以為營商環(huán)境帶來根本性的變化。數(shù)據(jù)信息時代，人們愈發(fā)感到科技在創(chuàng)新驅(qū)動成長中的重要作用，“中央廚房”也不例外?？萍寂c金融在這里的融合生長，在日漸提高運營效率的同時，也悄然豐富和改變著平安的商業(yè)模式。 MIT（移動展業(yè)銷售模式）就是平安的一個領(lǐng)先同業(yè)的全新模式，它能將壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老險直至銀行、投資業(yè)務(wù)內(nèi)容電子化，并通過移動網(wǎng)絡(luò)終端現(xiàn)場為客戶提供“一站式”金融服務(wù)，有效改變了傳統(tǒng)金融產(chǎn)品銷售和運營的模式，讓客戶更加輕松快捷地享受平安的服務(wù)。MIT以電子化、智能化的精簡流程取代傳統(tǒng)手工投保流程，銷售一張保單所需時間由以前的最少5天縮短到僅需15-30分鐘，真正凸現(xiàn)了“專業(yè)、讓生活更簡單”的理念。據(jù)了解，中國平安計劃欲將MIT打造成為集團個險渠道重要的綜合金融銷售及推介平臺。 一賬通綜合金融服務(wù)平臺也是個新鮮事物。在一賬通下，中國平安的保險、銀行、證券、信托等各專業(yè)系列的賬戶與產(chǎn)品被全面整合，客戶只要通過一個賬號、一次登錄即可享受平安綜合金融一站式的網(wǎng)上服務(wù)。據(jù)悉，這一模式2009年推出至今，已累積近2000萬的注冊用戶。 總結(jié)科技驅(qū)動成長的體會，顧敏指出，中國平安在過去科技業(yè)務(wù)發(fā)展中，很重要的成果是建立了整合的IT平臺，實現(xiàn)“人跟機器走”與“一個客戶多個產(chǎn)品”，有力地支持了集團綜合金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展?！翱萍歼@個基因在中國平安的發(fā)展中極大提升了業(yè)務(wù)核心競爭力，通過科技手段實現(xiàn)對業(yè)務(wù)運作模式的改變，對內(nèi)幫助我們降低了成本、提升了效率，同時對外也改變了舊有的服務(wù)模式，提供更便捷的服務(wù)，提升了客戶的體驗?！辈贿^他也坦言，中國平安IT由最初一個科技創(chuàng)新的點子，要發(fā)展到能夠應(yīng)用實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的價值貢獻，這整個過程還是相對較冗長，同時對業(yè)務(wù)的影響范圍不夠。 在馬明哲看來，未來的金融戰(zhàn)爭是高科技向金融滲透和傳統(tǒng)金融用高科技武裝自己的一場競賽——未來5-10年，互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)將加強向金融滲透，而傳統(tǒng)金融企業(yè)則努力蛻變、華麗轉(zhuǎn)身，用高科技、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來轉(zhuǎn)變自己的商業(yè)模式、服務(wù)模式、產(chǎn)品模式。目前，中國平安更加強調(diào)科技要起到引領(lǐng)金融的作用，公司對科技金融有著長遠(yuǎn)的思考。 顧敏深知科技金融的重要，并為未來積極準(zhǔn)備。他向記者描繪了平安在新金融時代的藍(lán)圖，“我們期望未來的科技能夠為使用者帶來更好的體驗，讓我們的客戶隨時隨地都能更方便、更快捷地得到平安的綜合金融服務(wù)。所以平安會在科技方面投放更多的資源研發(fā)更具優(yōu)勢的技術(shù)去幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。未來我們會重點關(guān)注一些新技術(shù)領(lǐng)域，比如移動互聯(lián)、海量數(shù)據(jù)處理和云計算等新興的技術(shù)和應(yīng)用，引領(lǐng)我們業(yè)務(wù)更好的使用IT技術(shù)，促進業(yè)務(wù)的變革。”
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