愛華網(wǎng)系列專題：《向中國共產(chǎn)黨學(xué)管理：紅色管理》
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它應(yīng)該隨時根據(jù)市場和客戶的需要實施動態(tài)的組織變革，使企業(yè)永遠充滿活力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)唯有實施動態(tài)管理，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠立于不??！ 在企業(yè)管理中，這種組織的變革還要包括產(chǎn)品及服務(wù)變革、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革、文化變革、技術(shù)變革等。 在發(fā)生下列情況時，組織變革也許就應(yīng)該發(fā)生：決策遲緩或質(zhì)量不高；組織不能創(chuàng)造性地對環(huán)境的變化做出反應(yīng)；明顯過多的沖突。 組織必須快速行動，以便跟上周圍所發(fā)生的變化。組織必須調(diào)整自身，這種調(diào)整不是偶爾的，而應(yīng)該是持續(xù)不斷的。大型組織必須設(shè)法能像靈活的小組織那樣行動。有許多環(huán)境因素驅(qū)動著組織做出重大的變革。技術(shù)進步、國際經(jīng)濟一體化、國內(nèi)市場的成熟以及社會主義國家的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型等帶來的強有力影響促進了全球化經(jīng)濟的誕生。經(jīng)濟的全球化進而影響到每一個企業(yè)，不論規(guī)模大小，它們不僅擁有更多的發(fā)展機遇，也面臨更大的威脅。 變革，而不是穩(wěn)定，成為當(dāng)今的準(zhǔn)則。 8. 精兵簡政提升組織效率 毛澤東曾向中國大眾推薦過一本小冊子--《官場病--帕金森定律》，該書由英國著名歷史學(xué)家諾·帕金森教授通過長期調(diào)查研究寫成。帕金森教授對于機構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是聘用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。書中寫道： 這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。 早在1941年12月17日，中共中央就發(fā)出《關(guān)于太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)后對敵后抗日根據(jù)地工作的指示》，提出必須普遍地實行"精兵簡政"。在當(dāng)時，由于日偽對抗日根據(jù)地實行大規(guī)模的殘酷"掃蕩"，抗日根據(jù)地明顯縮小，財政經(jīng)濟極端困難。在這種情況下，必須相應(yīng)地縮小軍政機構(gòu)，才能克服物質(zhì)困難，以適應(yīng)戰(zhàn)爭的需要。 在11月召開的陜甘寧邊區(qū)第二屆參議會第一次會議上，當(dāng)時米脂縣參議會議長、開明士紳李鼎銘等11人便有針對性地提出了"精兵簡政"的主張。中國共產(chǎn)黨對此主張立即采納，并于當(dāng)日起開始在各抗日根據(jù)地內(nèi)廣泛施行，中共中央指出：為進行長期斗爭，準(zhǔn)備將來反攻，必須普遍地實行精兵簡政；精兵簡政，節(jié)省民力，是目前迫切的重要的任務(wù)。 此后，中國的歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都進行了精兵簡政工作。改革開放30年來，中國政府就先后進行了5次大的行政改革。尤其是1998年開始的政府機構(gòu)改革，通過轉(zhuǎn)變職能、理順關(guān)系、精兵簡政、提高效率，使中國基本改變了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時期形成的行政管理體制和組織機構(gòu)，并逐步形成適合社會主義市場經(jīng)濟需要的行政管理體制框架。 政治學(xué)中有這樣的命題：在一個政治結(jié)構(gòu)中，層級越多、人數(shù)越多，有效性反而往往越低。同樣，在企業(yè)管理中，也需要"精兵簡政"，避免人浮于事的現(xiàn)象。 根據(jù)彼得原理，在層級組織里充滿了"排隊木偶"現(xiàn)象，也就是說每個人都將晉升到自己不能勝任的階層。如果他目前還能勝任，只是說明他還未升任至自己不能勝任的階層。例如，如果將一個一流的中層人才提拔到高層的位置，他很可能會變得很不稱職，甚至?xí)兂梢粋€平庸者。 對一個組織或企業(yè)而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的職位，就會造成企業(yè)的人浮于事、效率低下的狀況，導(dǎo)致平庸者出人頭地、發(fā)展停滯。因此，企業(yè)要改變單純地根據(jù)員工的貢獻大小來決定晉升的機制。不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任至更高一級的職務(wù)。我們一定要全面地考慮晉升者的綜合素質(zhì)。 在中國共產(chǎn)黨的機構(gòu)改革中，正在構(gòu)建的是一種能進能退，能上能下的人事機制。中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)者一直在做出警示：做官是為了黨和人民，進退服從于工作需要的干部人事制度，而不能再讓官員把官位當(dāng)成特權(quán)的象征。要把官員能不能正確對待進退，作為判斷黨的干部是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。要大力改革干部人事制度，決不能使這一制度成為鼓勵官本位思想的溫床，而應(yīng)使之成為保證共產(chǎn)黨人能夠立黨為公、執(zhí)政為民的優(yōu)良制度。 帕金森認(rèn)為，人浮于事的另一個最根本的原因，就在于一個人的知識、能力、經(jīng)驗和精力是有限的，因此管理的幅度也是有限的。這里管理的幅度指的是管理者有效管理的下屬組織機構(gòu)和人數(shù)。 實際工作中，管理幅度的寬度因具體情況而有所區(qū)別。美國管理學(xué)會對100家大公司的調(diào)查中，向總裁匯報工作高級管理人員的人數(shù)從1人到24人不等，平均數(shù)是9人，而在41家小公司中，25個總裁有7個以上的下屬。一般來講以不超過8人為好。 由于一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)是有限的，因此產(chǎn)生了管理層次。管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當(dāng)組織規(guī)模擴大時，因管理幅度有限，管理層次就會逐步增加。這樣一來，企業(yè)的管理人員就會越來越多，組織機構(gòu)林立。 組織結(jié)構(gòu)一般情況下不宜隨便變動，但當(dāng)組織層次過多時，就容易出現(xiàn)人浮于事、溝通困難、指揮調(diào)動不靈等情況，或公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大改變時，就必須進行組織變革了。 在新世紀(jì)，隨著電腦等現(xiàn)代辦公設(shè)備的普及，以及管理者個人能力及下屬素質(zhì)的不斷提高，有效的管理幅度有增大的趨勢，因此組織也開始趨向于扁平化。我們有必要根據(jù)管理幅度變寬的社會整體發(fā)展趨勢，對組織的結(jié)構(gòu)進行"變形"，采用管理層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。 在企業(yè)管理方面，GE公司的杰克·韋爾奇是對官僚機構(gòu)的改變?nèi)〉弥卮蟪尚У娜宋铩?0世紀(jì)80年代初，韋爾奇接手通用電氣時，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的"恐龍癥"，即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小公司的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一些具體措施。
韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構(gòu)。當(dāng)時，全公司有40多萬職工，其中有"經(jīng)理"頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別竟多達29級。他至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時，大力壓縮層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5層次。這樣，原來高聳的寶塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)。 通用電氣有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有一定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但是，通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬于一個法人。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，即不能有"利潤留存"，也不參與公司進行"利潤分成"。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。 有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。通用電氣也確實是這樣做的，一方面，公司普遍推行"群策群力"，讓廣大職工有參與管理的機會；另一方面，各級主管經(jīng)理都享有最充分的自主權(quán)和決策權(quán)。
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