愛華網(wǎng)亨利·明茨伯格 財(cái)務(wù)上的貪婪和經(jīng)濟(jì)教條結(jié)合在一起，讓美國公司和美國社會都受到嚴(yán)重傷害。 回想起來，對于2008年開始的大蕭條，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)有了自己的解釋。美國已經(jīng)陷入嚴(yán)重的貿(mào)易不平衡很多年了；布什政府推行大規(guī)模的預(yù)算赤字；美國人不儲蓄——實(shí)際上很多人還把他們的房子拿去二次按揭才能維持日常支出——美國正在依靠海外的投資者，特別是中國政府，來彌補(bǔ)國內(nèi)投資額的不足。經(jīng)濟(jì)學(xué)家在回顧時(shí)一致認(rèn)為，這種情況是無法持久的，并且在2008年達(dá)到了引爆點(diǎn)。 但是，有一件事仍然讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家感到迷惑。當(dāng)時(shí)的美國經(jīng)濟(jì)狀況看起來非常不錯(cuò)：公司盈利良好，而且美國企業(yè)的效率似乎高得驚人?！懊绹纳a(chǎn)效率會提高”，這是2005年12月《國際先驅(qū)論壇報(bào)》（InternationalHeraldTribune）的一個(gè)頭條新聞，其副標(biāo)題是“勞動力成本將隨著產(chǎn)出的增加而下降”。這聽起來是那么激動人心。怎么會發(fā)生這樣的事情呢？ 生產(chǎn)效率看似在提升，實(shí)際上是在下降 答案就隱藏在那些宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家的統(tǒng)計(jì)數(shù)字之下，實(shí)際上就隱藏在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家的理論之下。這些微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直把公司看作個(gè)體，無論是創(chuàng)立企業(yè)的創(chuàng)始人，還是繼任的實(shí)現(xiàn)了“股東價(jià)值”最大化的高級管理者。在高級管理者的管理之下，除了生產(chǎn)效率之外，美國企業(yè)的大部分職能都逐漸從內(nèi)部腐爛。生產(chǎn)效率不僅破壞著美國的大企業(yè)，也破壞著它傳奇性的企業(yè)精神。 許多生產(chǎn)效率的提升實(shí)際上都是生產(chǎn)效率的損失。要理解這一點(diǎn)，你可以設(shè)想自己在2008年是一家大型美國公司的主管，你希望盡可能快地為公司賺取現(xiàn)金，更不用說為自己了，同時(shí)還要提高生產(chǎn)效率。那么最好的策略是什么呢？ 把所有人都開除，靠存貨賺錢。這樣就不需要人工作了，但是銷售仍然在繼續(xù)，實(shí)際上還可能增加。因?yàn)槟阌谐浞值膭訖C(jī)壓低價(jià)格以便清空存貨。因此，生產(chǎn)效率將迅速提高，你也能獲得現(xiàn)金——當(dāng)然，一直到公司把存貨賣完為止。這幾乎就是在美國實(shí)實(shí)在在發(fā)生的事情。2008年，美國的存貨賣完了。 在這樣一個(gè)奇怪的時(shí)代，股東價(jià)值和公司價(jià)值沒有任何關(guān)系，和任何人的價(jià)值就更沒有關(guān)系了。所謂股東價(jià)值，只不過是盡快提高公司股票價(jià)格的一種婉轉(zhuǎn)說法而已。在21世紀(jì)的頭十年，這實(shí)際上已經(jīng)是一種流行趨勢了，市場分析師向公司的高級管理者施加巨大的壓力，迫使他們不斷提高股票市場的價(jià)格。你現(xiàn)在可能很難相信這種說法，但是當(dāng)時(shí)的上市公司必須每三個(gè)月報(bào)告一次業(yè)績，就好像有人能夠發(fā)現(xiàn)一家大公司從10月份到12月份的財(cái)富變化一樣。這真是一種荒謬的想法。但是，它確實(shí)發(fā)揮了效果，使高層管理者緊盯著可以衡量的績效指標(biāo)，而不是產(chǎn)品和服務(wù)以及客戶——換句話說，緊盯著今天的結(jié)果，而不是明天的持續(xù)性。 英雄式的領(lǐng)導(dǎo) 但是，許多股東都是早晨買一家公司的股票，下午就把股票賣掉的操盤手，這些公司的大部分員工甚至從來沒見過這些股東，在這樣的情況下，員工該如何專注于實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化呢？在這樣的情況下，尤其是股東價(jià)值這個(gè)指標(biāo)完全沒有考慮到員工可能對自己的勞動成果也有一定的要求權(quán)，這些員工有什么動機(jī)為這些股東服務(wù)呢？ 鑒于前面提到的關(guān)于公司的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)，這些問題的答案是：（1）讓一個(gè)人，首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的業(yè)績；（2）通過股票期權(quán)和類似的工具來激勵(lì)首席執(zhí)行官；（3）賦予他全權(quán)委托，讓他任意行動，并且迅速行動。當(dāng)然，公司仍然要毫不松懈地宣傳應(yīng)該為了長期發(fā)展構(gòu)建企業(yè)文化，鼓勵(lì)知識工人的團(tuán)隊(duì)合作等等類似的口頭文章。但是現(xiàn)實(shí)情況恰恰相反：公司的權(quán)力集中在高級管理者身上，集中程度是幾十年來從未有過的。 絕不介意這樣做是一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤，會影響公司作為一個(gè)整體發(fā)揮職能的能力。絕不介意走馬上任的首席執(zhí)行官對公司以及公司的文化和客戶幾乎沒有任何了解，可能會像個(gè)騎士一樣闖進(jìn)來，把公司花費(fèi)數(shù)年時(shí)間創(chuàng)立的基業(yè)造成巨大破壞。公司必須迎合金融市場，這意味著英雄式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代的到來，所以一個(gè)人可以無情地督促其他人去提高短期可衡量業(yè)績指標(biāo)，不管用什么手段。 合法腐敗 但是到底會采取什么手段呢？這些英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么使股票價(jià)格如此迅速地提升的呢？據(jù)我們所知，有些人采用的就是欺騙手段，做假賬，使績效看起來好一點(diǎn)。但這只是冰山一角，非法腐敗行為一旦被揭露，就會移交法庭處理。而合法腐敗行為則更為普遍而隱秘，使許多公司多年謹(jǐn)慎培養(yǎng)起來的“信 譽(yù)”被侵蝕殆盡。 會計(jì)部門很難衡量這部分金額，所以沒有把它們計(jì)算在內(nèi)。但是會計(jì)部門的確可以衡量短期利潤，就像經(jīng)濟(jì)學(xué)家可以衡量生產(chǎn)效率一樣。所以首席執(zhí)行官謹(jǐn)慎地對待這一狹隘的績效指標(biāo)，通常心思花得比管理企業(yè)要多。他們的目標(biāo)就是欺騙金融分析師，或者至少是欺騙那些聽信這些分析師的報(bào)告購買股票的人。所以，許多員工的精力都被轉(zhuǎn)移到去做無用的計(jì)劃，以便吸引外部的投資者。我認(rèn)識的一個(gè)人一次跟我笑談一份晦澀的計(jì)劃演示文稿引起的激烈爭論，實(shí)際上公司里每個(gè)人都知道這個(gè)計(jì)劃永遠(yuǎn)不會被執(zhí)行。 其他流行的策略包括破壞品牌（比如隨著戴姆勒公司產(chǎn)品質(zhì)量下降，出現(xiàn)了小型的梅塞德斯汽車）和剝削客戶（拼命從客戶身上壓榨公司能立刻獲得的利益，不去爭取回頭客），當(dāng)然，永遠(yuǎn)是以產(chǎn)品“質(zhì)量”和客戶“服務(wù)”的名義。 安然事件典型地反映了美國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)界普遍存在的一些嚴(yán)重問題 所謂的“合并”（也就是接管）也很流行：做一筆交易，然后把這筆交易導(dǎo)致的后果強(qiáng)加給其他每個(gè)人。其中的竅門就是要變得比你的競爭對手規(guī)模更大，而不是經(jīng)營得更好。因?yàn)楦纳平?jīng)營狀況是要花時(shí)間的，還要付出努力。實(shí)際上，通過完全把某些競爭對手拋在腦后，你可以不必那么辛苦去改善經(jīng)營狀況。大多數(shù)合并肯定都是失敗的，而且往往是慘敗。但是到那個(gè)時(shí)候，首席執(zhí)行官的職位通常已經(jīng)換人了，原來的首席執(zhí)行官已經(jīng)公開去曬太陽了。 最流行的一種方法，也是最接近靠存貨賺錢的方法，就是所謂“縮小規(guī)?！?，其實(shí)就是解雇操作工人和中層管理者的委婉說法。在股票價(jià)格下降的時(shí)候，有時(shí)候甚至在公司還有所盈利的時(shí)候，就把各種人才趕出大門——就像把肉骨頭扔給金融市場中的餓狗一樣。 人力資源取代了人 但是遺憾的是，這些骨頭——或者用一個(gè)當(dāng)前比較流行的、稍微好聽一點(diǎn)兒的詞來說，就是“人力資源”——是屬于有血有肉的人類的。資源是一種物體；它們不介意被拋棄。而人類是人，他們介意。而且，這些人離開公司時(shí)會帶走儲存在他們頭腦中的關(guān)于組織的大量信息。當(dāng)然，計(jì)算機(jī)里肯定也儲存著有用的信息——那些外在的信息。但是更重要的是隱含的信息，它們在那些有經(jīng)驗(yàn)的人的頭腦里，沒有任何一家公司掌握一種電腦程序，能把這些信息下載下來。 這些人還會帶走企業(yè)的精神和靈魂。使美國成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的并不是這種英雄型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是各種忠誠的工人、工程師和經(jīng)理，以及真正關(guān)心產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的高級管理者們的不懈努力。到2008年，在上市公司里，將越來越難發(fā)現(xiàn)這種人了，即使那些還沒有被解雇的“人力資源”，也在等著輪到他們被“削減規(guī)模”。 而且很快就會輪到他們的。因?yàn)榍懊嬉淮谓夤蛣倓偸构鞠萑肜Ь?，馬上就會有人叫嚷著要采取某種更激烈的手段，也就是解雇更多的人——這會使已經(jīng)陷入困境的公司雪上加霜。 自以為是的宏觀管理 似乎有一片陰霾突然籠罩了美國企業(yè)，把那些真正從事公司業(yè)務(wù)——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售——的公司，與那些控制它們、但不怎么涉及公司業(yè)務(wù)的公司區(qū)分開來。它們居高臨下地宣布自己的重大戰(zhàn)略，或商討偉大的購并計(jì)劃，接著宣布每個(gè)人要實(shí)現(xiàn)的績效標(biāo)準(zhǔn)。這是一種自以為是的管理方法。宏觀管理——也就是說處在權(quán)力崗位上的人不了解情況的進(jìn)展——正在破壞美國企業(yè)，而與此同時(shí)，微觀管理卻受到全面的聲討，這是多么有趣的現(xiàn)象呀。 因此，在2008年來臨之前，出現(xiàn)了一批像安然、美國在線-時(shí)代華納和AT&T這樣的事件。再說說英國石油公司（BP）：雖然花了大量財(cái)富炫耀其表面上的環(huán)保信任狀，但是在私下里，它卻在削減成本，結(jié)果在得克薩斯州和阿拉斯加州發(fā)生了災(zāi)難（在得克薩斯州的一次石油精煉廠失火，使15人喪生；在阿拉斯加州發(fā)生了一次管道泄漏事件）。在惠普公司，一位新首席執(zhí)行官上任后宣布，她已經(jīng)制定了完整的戰(zhàn)略，而此時(shí)她進(jìn)入公司還不到一天，更不用說惠普公司所在的行業(yè)了。美國的公司現(xiàn)在就驕傲到了這種程度。以前從來沒有這么多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的大肆宣傳，也從來沒有這么少的證據(jù)顯示領(lǐng)導(dǎo)力的存在。 順便說一句，這位首席執(zhí)行官和其他許多人一樣，認(rèn)為自己是賭博的好手。有些賭徒拿其他人的錢去賭，不管輸贏都能賺到一筆錢——如果贏了，股票期權(quán)給他們帶來利益，如果輸了，則可以利用他們的金色降落傘（他們聲明，這是因?yàn)椤俺袚?dān)了風(fēng)險(xiǎn)”）。有時(shí)候，合并剛剛完成，還沒等看到合并的結(jié)果，他們就能獲得獎金。這真是一個(gè)瘋狂的年代！ 壓在工人和管理者身上的生產(chǎn)效率 再回到縮減規(guī)模這個(gè)措施上去，為什么突然之間會有那么多公司里的那么多人變得多余了呢？這些公司以前也這么機(jī)構(gòu)臃腫人浮于事嗎？還是它們的新任首席執(zhí)行官對于如何提高公司效率有令人刮目相看的新見解？ 鑒于某些公司的績效在縮減規(guī)模前就有很好的表現(xiàn)，更可能的解釋是，這些新任首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)了靠存貨賺錢的妙處。這肯定比真正提高公司的價(jià)值要容易得多。為什么要費(fèi)勁兒去關(guān)注服務(wù)和質(zhì)量呢？甚至于，（敢這樣說嗎：）為什么要關(guān)注自己的管理失敗呢？這是要付出勞動的。相反，他們把凈利潤放在了首位，利潤至上，然后去管理成本，主要是通過削減人員的方式。 當(dāng)然，不是每一個(gè)人都可以解雇——必須留下一些人把存貨搬出去。這樣效率就提高了，高級管理者把他們無法真正提高企業(yè)績效的后果轉(zhuǎn)嫁到了工人和中層管理者身上，使他們不得不更加努力地工作。而這會導(dǎo)致員工的精力“耗盡”——這已經(jīng)成為當(dāng)代的一句常用語了，而且美國公司里的許多人的擔(dān)憂會明顯增加。人們小題大做地?fù)?dān)憂“異常激烈的競爭”和“動蕩的環(huán)境”，但是這些基本上都是煙霧彈，掩蓋了高層管理的混亂。有些公司能夠適當(dāng)?shù)亟?jīng)營業(yè)務(wù)、有令人感興趣的戰(zhàn)略和盡職的員工——在上市公司中，盡職的員工越來越少，這應(yīng)該引起我們的注意——會繼續(xù)它們的業(yè)務(wù)。 如果員工的付出能夠得到補(bǔ)償，這種額外的工作負(fù)擔(dān)也算是公平的。但是他們根本得不到補(bǔ)償。2005年12月5日，經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·克魯格曼在《紐約時(shí)報(bào)》上發(fā)表了一篇專欄文章，指出“總體經(jīng)濟(jì)增長與大部分美國家庭的經(jīng)濟(jì)財(cái)富之間明顯缺乏聯(lián)系”。盡管從2001年開始，美國公司的利潤出現(xiàn)了驚人的增長，但是實(shí)際家庭收入的中位數(shù)卻連續(xù)五年呈下降趨勢，而美國沒有健康保險(xiǎn)的人數(shù)也在持續(xù)增加。在19世紀(jì)末的大型托拉斯以后，還沒有哪些控制大型美國公司的人這樣欺騙社會的其他部門。當(dāng)然，根據(jù)當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家的統(tǒng)計(jì)，就業(yè)率還比較高。但是這是什么樣的就業(yè)呢？ 還有，工會在哪里？它不是煞費(fèi)苦心地塑造了自己作為美國工人保護(hù)者的形象嗎？到2000年，工會的力量就已經(jīng)被削弱了。這是因?yàn)槔锔?0世紀(jì)80年代采取的政策，以及后來大部分社會主義國家的解體，使各種集體的力量顯得不太可靠，而各種形式的個(gè)人主義似乎顯得非常重要（很奇怪，就連“自由的企業(yè)”，這種集體形式的實(shí)體也偽裝成個(gè)人，在法律上被當(dāng)作人來看待：公司變成了人，而人卻變成了資源?。?p> 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以外的故事 在前面提到的那篇專欄文章中，克魯格曼認(rèn)為，“經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張使大部分美國人都感到不愉快”，這是一個(gè)“謎”。如果他是一個(gè)人類學(xué)家，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，就會更加敏銳地意識到公司文化的內(nèi)部作用方式，而不是它們產(chǎn)生的外部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可能也就不會對此感到迷惑不解了。 我不是人類學(xué)家，但是這么多年以來，我與很多在美國大公司中工作的人交流過——各種各樣的美國大公司。而且我聽到的都是同樣的故事，每次都是一樣的。“亨利，你根本無法相信這里發(fā)生的事情，”跟我打交道的一名出版社編輯說?！拔译x開了一年，就再也不了解這里了，”我以前的一個(gè)學(xué)生說，他現(xiàn)在在電信行業(yè)擔(dān)任高級職位。而一位高科技公司的中層管理者對我說，“這就是一個(gè)笑話?！薄八麄冴P(guān)心的就只有合并。高級管理者中沒有一個(gè)人關(guān)心客戶?！蔽以陲w機(jī)上遇到的一位高級銷售經(jīng)理說，他在向海外銷售美國機(jī)器的時(shí)候經(jīng)常遇到麻煩，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)越來越差。 精瘦而吝嗇的偶像 這些故事全都沒有在經(jīng)濟(jì)學(xué)家的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中顯示出來。但是可能每個(gè)人都已經(jīng)了解——每個(gè)人，例如讀到“沃爾瑪公司成了當(dāng)代美國公司偶像”的那些人。最早處于這種偶像地位的是像杜邦和福特這樣的公司（在它們成立的初期），然后是惠普、IBM和3M公司，再后來變成了英特爾和通用電氣。這些公司都以創(chuàng)新能力而聞名，都對美國發(fā)展成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國做出了重要的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在沃爾瑪繼承了它們的偶像地位，除了以微笑迎接客戶以外，它還以什么而聞名呢？低工資，與工會關(guān)系惡劣，克扣健康保險(xiǎn)。這就是今天的企業(yè)偶像！精瘦而吝嗇(LeanandMean)。這個(gè)非常貼切的短語告訴了我們關(guān)于當(dāng)今時(shí)代的什么信息呢？ 沃爾瑪這種“精瘦而吝嗇”的企業(yè)被奉為偶像是對生產(chǎn)效率教條的一種諷刺 另一方面，2005年OECD的一份報(bào)告指出，美國的研究和開發(fā)強(qiáng)度“明顯下降”。美國經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是它的創(chuàng)新能力——探究新事物的能力。美國的工程師在全世界都是受到贊賞的。到2008年，MBA以及搞金融和法律的人控制了美國公司，這種探究于是在很大程度上變成了竭澤而漁式的開發(fā)。 孤注一擲地宣傳“股東價(jià)值” 公司是一種社會機(jī)構(gòu)——是一種團(tuán)體。當(dāng)人們相互合作、互相尊重和信賴的時(shí)候，公司的職能發(fā)揮得最好。如果破壞了這種關(guān)系，整個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)就會崩潰。 當(dāng)然，除非你的競爭對手比你做得更糟糕。因此，在這些年里，美國的政治家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和商人開始采取一種孤注一擲的措施，在全世界宣傳股東價(jià)值的概念。他們把這種措施叫做“全球化”，但它實(shí)際上就是在推銷一種在美國已經(jīng)失敗了的管理模式。你可能會說，這是在輸出不幸；讓其他人和我們一起分享 這種“不愉快”吧，克魯格曼寫道。 其他國家的一些公司上當(dāng)了——而且其中很多在逐漸走向崩潰。但是也有很多公司在抵制，特別是在那些有自己強(qiáng)大商業(yè)傳統(tǒng)的國家，比如日本、德國和法國（這些國家的抵制遭到了美國媒體的強(qiáng)烈抨擊——說這些國家可能是生活的好地方，但是沒有“生產(chǎn)效率”。） 日本尤其值得一提，它擁有平等主義的企業(yè)文化和長遠(yuǎn)的眼光。日本的管理風(fēng)格在20世紀(jì)80年代的美國是非常流行的。但是隨著股東價(jià)值概念的提出，這種管理風(fēng)格逐漸消逝了，而這時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了問題?？纯次覀兊男视卸喔撸绹纳虡I(yè)評論家一邊貶低日本的管理風(fēng)格，一邊自我夸耀。但是日本的問題出在管理風(fēng)格上嗎？還是因?yàn)槠渌慕?jīng)濟(jì)因素，包括銀行系統(tǒng)？看看日本的企業(yè)偶像，答案就非常明顯了。這是一個(gè)非常不同的偶像，是日本管理風(fēng)格的典范：豐田公司在飛速發(fā)展，而通用汽車公司卻在走向沒落。 還有其他可能性嗎？ 這些趨勢會停止嗎？本來在2008年之前，確實(shí)可以采取一些措施。例如讓金融分析師遠(yuǎn)離企業(yè)?，F(xiàn)在的情況似乎是，公司是在這些分析師的辦公室里進(jìn)行管理的，他們強(qiáng)調(diào)重大的變革，但是對這些大型企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況幾乎一無所知，更不用說關(guān)心這些企業(yè)的長期發(fā)展了。有更多的公司本來可以離開股票交易所，或者一開始就不應(yīng)該上市。有許多其他更耐心也更明智的方式為企業(yè)籌集資金。 公司本來也可以更認(rèn)真地對待“公司治理結(jié)構(gòu)”問題。它們不應(yīng)該考慮重新安排董事會上的座次，而應(yīng)該向那些最關(guān)心企業(yè)持續(xù)優(yōu)勢的人開放董事會，因?yàn)檫@些人與企業(yè)利益最為攸關(guān)，他們就是企業(yè)的雇員。 最重要的是，本來可以采取一些措施，使那些唯利是圖的人遠(yuǎn)離高層管理職位。一個(gè)簡單的測驗(yàn)就會非常有效：任何要求大量個(gè)人回報(bào)，使自己與其他人的薪酬存在巨大差距，還要求其他任何人都得不到保護(hù)的人，都應(yīng)該被清除出去，因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞并不意味著他有權(quán)要求這些東西。到2008年，有多少上市公司的首席執(zhí)行官，也就是那些領(lǐng)導(dǎo)，能夠通過這個(gè)測試呢？ 現(xiàn)在是什么情況？ 但是這些措施都沒有被采取。到2008年為止沒有采取這樣的措施，那時(shí)財(cái)務(wù)上的貪婪和經(jīng)濟(jì)教條結(jié)合在了一起，給美國帶來不利的影響。高層管理者的選拔和報(bào)酬方式必須改變，以便反映這樣的事實(shí)，即團(tuán)隊(duì)工作和公司的長期健康才是真正重要的事情，而且人才是公司“最大的資產(chǎn)”。最重要的是，除了要對公司的團(tuán)體性質(zhì)給予同等的重視之外，還必須選擇真正的公司領(lǐng)導(dǎo)——關(guān)心公司、熱情投入、謙遜穩(wěn)重的領(lǐng)導(dǎo)。 那么，現(xiàn)在我們可以做什么呢？首先，要質(zhì)疑每一件使美國經(jīng)濟(jì)不振的事情：幼稚的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和膚淺的分析師；削弱了企業(yè)價(jià)值和人的價(jià)值的“股東價(jià)值”概念；成了現(xiàn)在的集權(quán)化狀態(tài)借口的“治理結(jié)構(gòu)”；狂妄的“領(lǐng)導(dǎo)”；被當(dāng)作由毫無聯(lián)系的“代理人”組成的集合體，而不是由熱情投入的成員組成的團(tuán)體的企業(yè)；以及對那些不可避免地把數(shù)量置于質(zhì)量之上的衡量指標(biāo)的執(zhí)著。 即使在2008年那些奇怪的日子里，仍然有一些可以被視為良好商業(yè)感覺典范的組織、企業(yè)和國家：舊金山的一家出版社把股票賣給作者，他們了解這個(gè)機(jī)構(gòu)，也關(guān)心它的實(shí)際價(jià)值（Berrett-Koehler出版社）；有些公司的創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族一直保持著一致的績效（Costco、宜家、寶馬）；有些大型企業(yè) 與熱情投入的員工所有者合作（西班牙巴斯克地區(qū)的Mondragon公司）；有些國家以其他形式開展資本主義（日本）；甚至有一家總部位于美國的著名跨國公司，它的首席執(zhí)行官由高級管理者匿名投票選舉產(chǎn)生（麥肯錫公司，不知道它有沒有向客戶推薦這種方式）。 只有我們理解了公司是如何以團(tuán)體的形式發(fā)展壯大的，以及社會是如何在社會需求和經(jīng)濟(jì)需求間取得平衡的，我們才能從陷入的深淵中爬出來?！?p> ?。ū疚挠勺髡呤跈?quán)刊載，廉曉紅翻譯）
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