愛華網(wǎng)???? 37歲那年，Ortega用5000西班牙銀幣的存款，在拉科魯尼亞這座漁港城市開了第一家Zara。到2012年6月初，其母公司Inditex市值達(dá)到405億歐元，比西班牙國家銀行的市值足足高出3億歐元，比世界最大電訊集團(tuán)之一的西班牙電訊公司高出1.9億歐元。而Ortega也憑借92億美元的個人資產(chǎn)，擊敗LVMH集團(tuán)總裁Bernard Arnault，成為歐洲地區(qū)首富。 而這一系列的背景，是全球棉花價格和亞洲工資上漲，消費低迷，同行業(yè)普遍利潤下滑——H&M2012年的凈利潤下降了15%，而2012年第一季度，西班牙零售業(yè)整體業(yè)績下跌9.8%。這也是為何當(dāng)Inditex在2012年第一財季獲得30%的凈利潤增長時，分析師們會大跌眼鏡。 Zara成功的法則已經(jīng)被同行業(yè)琢磨多時，但如今，這家公司為何能在歐債危機(jī)的腹地逆勢上揚，成為最新的話題之一。“一方面，集團(tuán)供應(yīng)鏈比較短，這意味著投入成本低；其次，西班牙在第一財季有持續(xù)的混合轉(zhuǎn)變趨勢?！辈魉固寡芯抗镜姆治鰩熣f。
而Inditex現(xiàn)任總裁Pablo Isla顯然有所異議：“我們一直認(rèn)為，生意的好壞更多取決于我們自身，而不是整體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境?！边@一西班牙的服裝帝國，究竟有著怎樣的生態(tài)系統(tǒng)，能夠在普世危機(jī)中置身事外？ 護(hù)身符 在西班牙西北部綠草如茵的山巒小鎮(zhèn)Arteixo，佇立著Inditex的總部大樓，以及11座工廠，它們組成了這個服裝王國的半壁江山。 玻璃外觀的總部大樓里，300名年輕的Zara設(shè)計師正進(jìn)行每天的工作。大廈第一層是一間白色的開闊房間，銷售人員和設(shè)計師比肩而坐，他們來自30多個不同國家和地區(qū)。銷售人員隨時戴著耳機(jī)，接聽來自1800多個銷售點的訊息，然后反饋給設(shè)計師。從勾勒第一筆設(shè)計草圖，到成衣掛進(jìn)世界各地的專賣店，基本不會超過3個星期。 對銷售人員而言，他們最近的工作既新鮮又忙亂。自從Zara 在幾個月前進(jìn)入南非市場——他們的溝通名單上的第80個國家，來自新店的電話就沒有斷過?！笆紫仁卿N售分析，顧客買了什么，喜歡什么顏色和材質(zhì)，新的地區(qū)需要了解的東西更多”?？偛抗ぷ魅藛T說。獲取信息之后，設(shè)計團(tuán)隊需要馬上對現(xiàn)有設(shè)計作出修改。而集團(tuán)的創(chuàng)始人，75歲的Amancio Ortega，通常就坐在設(shè)計團(tuán)隊辦公桌的中間。Ortega13歲便開始在拉科魯尼亞一家縫紉鋪里做學(xué)徒工，他至今仍主導(dǎo)著Zara的設(shè)計靈魂。 南非僅僅是Inditex新版圖之一隅，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷西班牙，肩負(fù)著集團(tuán)三分之二銷量的Zara，自然而然將眼光放到了港口之外。在最近幾年，Inditex的全球擴(kuò)張步伐加快，平均每天新增不止一家專賣店。事實上，在Zara開設(shè)的新店中，海外占了97%左右。如今，大約只有四分之一的集團(tuán)銷售額來自西班牙本土。 這其中，亞洲、拉美等新興市場成為重點。2012年3月，公司曾透露計劃在中國開設(shè)425家門店。并且，在9 月份，Zara開啟了在中國的在線銷售。 當(dāng)然，在不斷擴(kuò)張的海外版圖背后，支撐這家公司的始終是Ortega創(chuàng)立的核心模式?！白鰰r裝生意就像販魚，一件剪裁時髦、顏色新潮的夾克就跟一條新鮮的魚一樣，賣得快，而且價格不菲。前一天的魚就只能打折出售，并且無人問津?！監(jiān)rtega常如此比喻。 這個樸素的道理使Inditex成為世界上最大的兩家服裝制造商之一(另一個是瑞典的H&M)。Zara只挑選每個季節(jié)的流行趨勢，并且永遠(yuǎn)不去碰那種很快過時的款式。它也從來不做廣告，最大的品牌展示就是在購物中心巨大的專賣店logo以及店內(nèi)的落地玻璃窗陳列。對手們認(rèn)為，Zara事實上奉行著一個理念：我們身處一個一次性時尚的鍍金時代。女士們面對那些穿兩次就要過時的上衣，購買欲望可能會下降。 而龐大的物流系統(tǒng)，以及利用信息技術(shù)追蹤消費者喜好，是保證“販賣最新鮮的魚”的兩大車輪。Inditex旗下的品牌，包括Zara、Bershka、Pull&Bear，有一半的產(chǎn)品仍然在靠近總部的地區(qū)生產(chǎn)，例如葡萄牙和摩洛哥。再將新的服裝分成小份，每周兩次，送往世界各地。法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達(dá)連鎖店，在這些地區(qū)的銷售占總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠(yuǎn)的國家和地區(qū)。 在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。Zara把這200英里的地下挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求。 這樣的做法使生產(chǎn)成本巨增——建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元——但能使公司對供需作出更快的反應(yīng)，并且，這種做法被證明在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中更為成功。 “我并不想和LV、Gucci、Prada去競爭，”O(jiān)rtega曾對自己的員工說，“我們寧愿做服裝界的豐田和雷克薩斯，而不是勞斯萊斯和奔馳。” 當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時，價廉物美的日本車自然更討消費者喜歡?！澳壳暗慕?jīng)濟(jì)環(huán)境只會幫助像Zara這樣的大型連鎖店?！眳R豐銀行零售分析師Paul Rossington說。Inditex在歐洲經(jīng)濟(jì)低迷時期的表現(xiàn)，比它的對手，包括H&M在內(nèi)很多快時尚品牌都要好得多，因為捕捉流行趨勢到新款上架銷售間隔的時間很短，同時控制產(chǎn)量，讓Zara 更受消費者歡迎，也讓它避開了高庫存風(fēng)險。 Inditex最大的競爭對手H&M同樣以價格取勝，但相比于Zara、H&M對成本的控制幾近苛刻。這或許是10年來Inditex增長反超H&M的原因。“消費者購買習(xí)慣正在改變?，F(xiàn)在的消費者更喜歡買質(zhì)量更好，用得更久的東西?！北绕餒&M，Zara更切合這種正在改變的購買習(xí)慣。 泛“Zara”時代 不過，Inditex如今正面臨新的挑戰(zhàn)：第一，公司是否能進(jìn)一步全球化？其次，它的快時尚模式是否會被模仿甚至超越？ 目前，Inditex主要依賴歐洲市場，2011年Inditex有70%的營業(yè)額來自歐洲。西班牙市場的營業(yè)額占銷售總額的25%，并且已然無法增長。歐洲市場正遭遇不景氣和逐漸老化，而新市場能否迅速擔(dān)當(dāng)起銷售重任，還是未知數(shù)。 2012年3月，Inditex的一家大型旗艦店在紐約第五大道開張，該店耗資3.24億美元，試圖在這一時尚圣地成為Zara的前沿形象背書。 但Zara在美國市場并為獲得想象中的熱情擁抱。Zara的服裝時髦且修身，但中小城市的美國人更喜歡寬松的經(jīng)典款式。另一個隱秘的原因，則是Zara并未跟進(jìn)美國的“虛榮尺寸”——考慮到30%至40%的美國成年人被認(rèn)為肥胖，服裝品牌通常會給實際較大的衣服標(biāo)示較小的尺寸。而Zara標(biāo)示尺寸44號，就真的是44號的大小。根據(jù)BBC的圖表，肥胖問題在歐洲和亞洲幾乎不存在，要想獲得在美國的流行度，Zara或許需要重新設(shè)計它們的服裝。 中國市場是另一個考驗。2011年夏天接替Ortega擔(dān)任公司總裁的Pablo Isla對中國市場躊躇滿志?！皩ξ覀兌?，進(jìn)軍中國市場就跟第一次進(jìn)入歐洲市場時一樣?！?011年Inditex在亞洲地區(qū)新開了179 家門店，其中有156 家位于中國。 Zara的修身設(shè)計受到中國職場女性的青睞，但在色彩方面有所區(qū)別：中國女性為提亮膚色傾向于選擇淺色系，而歐洲人則更喜歡深色系，除此之外，中國和歐洲女性的時尚品味驚人地相似。 最大的問題是價格。Zara在歐洲算廉價品牌，但在中國卻并不便宜——由于中國市場與產(chǎn)地拉科魯尼亞距離較遠(yuǎn)， Zara不得不將絕對價格定得更高：一件普通T恤的價格需要200多元人民幣，襯衫300多元，一條女士長裙的價格有時可能達(dá)到1000多元。而Zara的老對手H&M，一件T恤的價格在100元左右，而一條女士長裙最多200多元。 這種低價正如瑞典的IKEA，只是針對歐洲而言，在中國，其相對價格較高。雖然Zara中國的店里人潮涌動，但盛富證券的分析師Luca Solca難掩擔(dān)憂，“中國的成功要比歐洲的成功脆弱得多?！?p> 如今，Inditex已將一部分設(shè)計放在中國，在上海設(shè)有本土設(shè)計師，雖然人數(shù)并不多，但越來越多的關(guān)注正被投放于這片熱土。種種跡象顯示，中國或?qū)⒊蔀閆ara下一個護(hù)身符。 然而即使在中國市場，商場里“類zara”的品牌也越來越多，這或許預(yù)示著，Inditex和對手之間的距離正在縮小。雖然模仿Inditex有著極大的壁壘：這種就近生產(chǎn)的模式成本過高，意味著模仿者必須將公司現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)完全打破，重頭再來。但被快時尚逼仄到絕境的公司不排除背水一戰(zhàn)的可能。 為改革經(jīng)營模式，貝納通家族在2012年2月份將其已經(jīng)上市的時裝集團(tuán)停牌整頓。據(jù)知情人透露，貝納通將采用Inditex模式的某些因素，比如加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。而Gap和George這樣的服裝零售商，正設(shè)法將生產(chǎn)線移出亞洲，搬到離總部更近的地區(qū)。為了學(xué)習(xí)這家締造快時尚傳奇公司的成功秘訣，許多競爭對手正在挖墻角。一位從Inditex挖來的C&A 百貨公司員工說：“我在C&A 的主要任務(wù)就是復(fù)制Inditex 的產(chǎn)品和店面陳設(shè)?！币粋€“泛Zara”的時代已經(jīng)來臨。 一手打造Inditex王國的Ortega已經(jīng)75歲高齡，一直以來，他都親自打理公司的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，擔(dān)當(dāng)品牌的繆斯。而繼任者Isla則負(fù)責(zé)其他，例如財務(wù)和信息技術(shù)。Isla有著與Ortega完全不同的背景，他曾是一名律師，在2005年進(jìn)入Inditex前，他是煙草公司阿達(dá)迪斯(Altadis)的董事長。雖然他現(xiàn)在是Inditex的老板，但據(jù)知情人透露，他與Inditex 的產(chǎn)品業(yè)務(wù)卻“沒有什么關(guān)系”?！肮纠锏纳a(chǎn)部門和財務(wù)部門已經(jīng)分裂”。Enrique Badía在其最近的一本書《Zara及其姐妹品牌》中說。 這種危險關(guān)系無疑是Inditex的未來隱憂，雖然Isla在運營方面為公司作出諸多貢獻(xiàn)，例如控制居高不下的成本，推出全球在線交易平臺。但員工仍對未來Ortega退休后的Inditex 憂心忡忡，畢竟，當(dāng)制定規(guī)則的人離開之后，忠實還是顛覆，都將面臨極大的考驗。
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