愛(ài)華網(wǎng)“設(shè)定目標(biāo)、100%執(zhí)行、立即獎(jiǎng)懲”是喬山健康科技董事長(zhǎng)羅昆泉獨(dú)特的管理哲學(xué)。在他看來(lái)，一種有效的管理方式，并不是目標(biāo)管理、績(jī)效指標(biāo)這么簡(jiǎn)單，而是要分解到嚴(yán)格的管理過(guò)程(諸如“工作日?qǐng)?bào)表”)，藉由透明的游戲規(guī)則，真正做到企業(yè)與員工“大家有錢一起賺”。久而久之，員工自然就會(huì)形成與企業(yè)一致的共識(shí)、覺(jué)得“未來(lái)有前途”，并往同一個(gè)方向奮進(jìn)。 因此，人心，才是提升管理效果與企業(yè)獲利的關(guān)鍵乘數(shù)?！皼](méi)有立即的獎(jiǎng)懲，管理是不會(huì)有效果的。”年屆耳順的羅昆泉，1975年從代理生產(chǎn)最為簡(jiǎn)單的啞鈴起家，卻一手將之打造成營(yíng)業(yè)范圍橫跨三大洲、擁有JOHNSON、VISION、HORIZON、MATRIX等四大自有品牌的全球健身器材領(lǐng)導(dǎo)廠商，并且連續(xù)七年的利潤(rùn)成長(zhǎng)率超過(guò)30%，遠(yuǎn)比世界第一大健身器材的美商Icon獲利更多，利潤(rùn)率更高，是名副其實(shí)的“獲利王”。 位于臺(tái)中縣大雅鄉(xiāng)大度山頂?shù)膯躺娇萍伎偛哭k公室，整整一面墻都是“MBO(目標(biāo)管理)看板”，上面貼滿各種各樣的表格，每天公布各部門各廠房的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，薪資多寡、獎(jiǎng)金與紅利全部以此為基礎(chǔ)。每個(gè)人都有KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。“我希望員工的想法是，我替自己賺多少錢，而不是替老板賺多少錢，”同時(shí)，每一個(gè)海外分公司也都有自己的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，并且自負(fù)盈虧。因此，每一位海外職業(yè)經(jīng)理人又都是老板，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)。職業(yè)經(jīng)理人可以決定雇用多少人、怎么生產(chǎn)。但，職業(yè)經(jīng)理人也同樣適用KPI指標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理人任期內(nèi)(一般為三年)，都有具體的營(yíng)業(yè)目標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)。只要達(dá)成目標(biāo)，就能獲得獎(jiǎng)金與股票選擇權(quán)，然而一旦未達(dá)成合約標(biāo)準(zhǔn)，只好忍痛解聘?！斑@就好比喬山科技出資蓋一座廟，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)囟媚罱?jīng)的和尚來(lái)經(jīng)營(yíng)，和尚不必承擔(dān)蓋廟的錢，而且，一旦達(dá)成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，即可大比例分享廟宇的利潤(rùn)?！边@就是被羅昆泉自己戲稱的“蓋廟理論”。
“蓋廟理論”來(lái)自于喬山科技管理海外分公司的嘗試。也是一種不得已而為之的探索。1996年，喬山買下美國(guó)一家健身車行銷公司EPIX，決定進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。但是，由于此前喬山的看家本領(lǐng)在生產(chǎn)，欠缺行銷能力，且沒(méi)有自主品牌，足跡未能走出臺(tái)灣，并不真正了解美國(guó)市場(chǎng)。于是羅昆泉聘請(qǐng)當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理NathanPyles沖鋒陷陣，拿出10萬(wàn)美金作為美國(guó)項(xiàng)目的啟動(dòng)資金，約定一年后，NathanPyles必須帶著財(cái)報(bào)來(lái)總部報(bào)告成績(jī)，如果營(yíng)業(yè)額達(dá)到500萬(wàn)美金，盈余50萬(wàn)美金，總經(jīng)理就可以拿到15%的盈余，外加股票分紅。當(dāng)然，如果沒(méi)有完成上述指標(biāo)，獎(jiǎng)金和分紅都是泡影。一年之后，NathanPyles帶著忐忑不安的心情回到總部，向羅昆泉報(bào)告，“我們今年的營(yíng)業(yè)額是45萬(wàn)美金，很遺憾，沒(méi)有達(dá)成指標(biāo)?！钡?，有一個(gè)數(shù)字頗為驚人，獲利達(dá)到85萬(wàn)美金，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)約定的50萬(wàn)美金。此后兩年，美國(guó)分公司的業(yè)績(jī)更是扶搖直上，營(yíng)收從45萬(wàn)美金增長(zhǎng)到2200萬(wàn)美金，盈余從85萬(wàn)美金成長(zhǎng)到300萬(wàn)美金。不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)證明了該模式的可行性。從此，羅昆泉不斷復(fù)制該模式，不斷蓋新廟，擴(kuò)展品牌版圖。每成立一家分公司，就任用一個(gè)新的總經(jīng)理，美國(guó)4個(gè)品牌就有4個(gè)總經(jīng)理。如今，他已經(jīng)在十多個(gè)國(guó)家蓋了近二十座廟宇，由這二十位洋主持來(lái)操盤這些廟宇。而且，羅昆泉還會(huì)每月定期公布各分公司業(yè)績(jī)，讓洋主持在業(yè)務(wù)上互相競(jìng)爭(zhēng)，刺激業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。每個(gè)月的集團(tuán)會(huì)議都會(huì)發(fā)表當(dāng)月業(yè)績(jī)排名，業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異的分公司總經(jīng)理，馬上給予獎(jiǎng)勵(lì)；業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的，就要回來(lái)面見(jiàn)董事長(zhǎng)，提出改善方案。長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳，則會(huì)影響到職位的離任，以及分公司的存廢。 為什么要請(qǐng)洋主持來(lái)念經(jīng)？羅昆泉說(shuō)，作為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，不可能懂得所有國(guó)家的法令、民情、生活價(jià)值觀以及消費(fèi)習(xí)慣，所以一定要整合國(guó)際資源，做國(guó)際分工。只要把各種激勵(lì)設(shè)計(jì)好了，自然就會(huì)跑出好的成績(jī)來(lái)。
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