愛(ài)華網(wǎng)???? 談到過(guò)去的一年，韓立東對(duì)《中國(guó)連鎖》記者的第一句話(huà)就是“很艱難”。但他同時(shí)認(rèn)為，艱難是這一段時(shí)期行業(yè)的共同感受，他說(shuō)，“從目前看，我們的路沒(méi)有走錯(cuò)?！?p> 韓立東40歲上下，是草橋新時(shí)特超市的店長(zhǎng)。這家超市至今已走過(guò)6個(gè)年頭，營(yíng)業(yè)面積為6000余平米，分上下兩層，一樓經(jīng)營(yíng)生鮮熟食，二樓是生活百貨。 北京的西南三環(huán)一帶原本是城鄉(xiāng)結(jié)合部，像三環(huán)新城、萬(wàn)年花城等大型住宅區(qū)以及首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)南校區(qū)的建成，也不過(guò)是這幾年的事情。今天看6000多平米的營(yíng)業(yè)面積可能已經(jīng)不那么突出了，但是在成立之初的幾年里，新時(shí)特超市在所謂“夏家胡同商圈”堪稱(chēng)最大的生活超市，一枝獨(dú)秀，經(jīng)營(yíng)一直順風(fēng)順?biāo)溟g盡管在三環(huán)新城附近有超市發(fā)開(kāi)業(yè)，但未能與新時(shí)特形成強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，直到2011年TESCO樂(lè)購(gòu)豐臺(tái)東店的開(kāi)業(yè)。 跨國(guó)公司TCECO樂(lè)購(gòu)的豐臺(tái)東店距離新時(shí)特超市甚至不到100米，數(shù)個(gè)線(xiàn)路的免費(fèi)購(gòu)物班車(chē)頻繁地從新時(shí)特門(mén)前經(jīng)過(guò)。其實(shí)樂(lè)購(gòu)即便不開(kāi)通購(gòu)物班車(chē)，其在聚客能力、經(jīng)營(yíng)品種、售后服務(wù)乃至品牌，都是新時(shí)特所望塵莫及的。 第一次瘦身 樂(lè)購(gòu)的開(kāi)業(yè)當(dāng)然會(huì)和新時(shí)特形成競(jìng)爭(zhēng)，這是連普通消費(fèi)者都一目了然的事情，但是當(dāng)樂(lè)購(gòu)真的分走新時(shí)特客流的時(shí)候，韓立東感覺(jué)到更多的是震撼。 “在樂(lè)購(gòu)開(kāi)業(yè)前，我們的日流水在20萬(wàn)左右，收銀臺(tái)前面還有些區(qū)域可以出租出去，活的還是比較滋潤(rùn)的。但是樂(lè)購(gòu)一來(lái)，我們的日流水一下子就下降到了7萬(wàn)，最低的時(shí)候只有4、5萬(wàn)，如果不是我們有自己的優(yōu)勢(shì)，這種日流水根本無(wú)法支撐超市的運(yùn)營(yíng)?！?p> 韓立東所謂自己的優(yōu)勢(shì)，指的是新時(shí)特的物業(yè)是自己的，這是一筆豐厚的資產(chǎn)，可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整起來(lái)也相對(duì)容易。
新時(shí)特首先在硬件上做出改變?！氨热绱蟮甑馁?gòu)物環(huán)境比較好，那我們不可能和大店比拼購(gòu)物環(huán)境，所以我們只能選擇做減法?！边@個(gè)減法怎么做呢？2012年年初，新時(shí)特首先壓縮超市的經(jīng)營(yíng)面積，把2樓的百貨類(lèi)商品集中到1樓，然后對(duì)2樓進(jìn)行招商，將其改造為小商品市場(chǎng)。 當(dāng)客流減少，銷(xiāo)售額下降的時(shí)候，縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模也許是企業(yè)管理者的本能反應(yīng)?？墒且郧?樓的供貨商不愿減少品種，搬到1樓以后把很多商品都集中到有限的空間里，而以前1樓的主食廚房也被迫縮小，結(jié)果造成整個(gè)1樓空間逼仄，購(gòu)物環(huán)境大為下降。 盡管招商工作很順利，但是韓立東并不認(rèn)為這種改革是成功的。這時(shí)候成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該是2樓能否順利出租，而是其能夠和1樓的超市形成互補(bǔ)，形成更強(qiáng)的集客能力。而樓上的小商品市場(chǎng)最終也沒(méi)能給樓下的超市帶來(lái)預(yù)計(jì)的客流。 這樣拖延下去的話(huà)只能使形勢(shì)越來(lái)越糟。 第二次瘦身 2012年年中，新時(shí)特重新定位，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)社區(qū)超市，進(jìn)一步瘦身。他們改變整個(gè)賣(mài)場(chǎng)布局，超市的營(yíng)業(yè)面積壓縮到了400平米，將賣(mài)場(chǎng)里的所有商品進(jìn)行清退，重新進(jìn)行組織。然后超市和供貨商就合作方式、人員編配、商品配置以及賬期確定等重新進(jìn)行談判。 韓立東認(rèn)為，大店有大店的好處，但是大店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)往往表現(xiàn)在單品上，它的渠道能力比較強(qiáng)，甚至可以直接同廠(chǎng)家議價(jià)。但是小店也有小店的優(yōu)勢(shì)，比如縮小營(yíng)業(yè)面積之后，首先用人成本下來(lái)了，留下來(lái)的都是熟練員工，一人可以身兼數(shù)職。小店在經(jīng)營(yíng)上更為靈活，顧客需要什么，店里就準(zhǔn)備什么，隨銷(xiāo)售季節(jié)及時(shí)更新經(jīng)營(yíng)品種。小店與供貨商的關(guān)系更密切，尤其是對(duì)賬和賬期方面，甚至有的商品做到了賬期為0天，這樣進(jìn)貨成本就下來(lái)了。 通過(guò)管理模式的轉(zhuǎn)變，新時(shí)特現(xiàn)在的零售價(jià)已經(jīng)和1年以前的進(jìn)貨價(jià)持平。“做到這一點(diǎn)相當(dāng)不容易。所以元宵節(jié)假期，我們打出的海報(bào)稱(chēng)自己為‘新時(shí)特批發(fā)超市’，當(dāng)然這只是針對(duì)價(jià)格而言，我們的目標(biāo)還是做社區(qū)超市?！?p> 小店不可能去和大店正面交鋒，那樣無(wú)異于以卵擊石。但是在附近社區(qū)老百姓的日常生活用品方面，社區(qū)超市的便利性也是大店所無(wú)法比擬的。比如顧客只買(mǎi)一瓶醬油，或者只買(mǎi)一罐飲料，這時(shí)候他不會(huì)穿過(guò)停車(chē)場(chǎng)去一家大型超市購(gòu)買(mǎi)。新時(shí)特在1樓超市外安排了學(xué)習(xí)用品、箱包飾品等小百貨，以及化妝品、酒類(lèi)等專(zhuān)柜，可以說(shuō)都是老百姓日常生活中經(jīng)常能用到的商品。 從前的新時(shí)特日客流量為6、7千人，客單價(jià)為27元，假日為38~48元，改革之后日客流量降為1千人，尤其是春節(jié)這幾天，客單價(jià)在70~80元。長(zhǎng)期看，新時(shí)特超市的日流水可以穩(wěn)定在了4~5萬(wàn)元。計(jì)算下來(lái)，坪效為3.5萬(wàn)/平，已經(jīng)相當(dāng)高了。這個(gè)坪效不但超過(guò)了很多大型超市，而且可以與屈臣氏那樣利潤(rùn)率較高的藥妝店相媲美。 不僅僅是瘦身 在跨國(guó)公司的陰影下生存，其間的酸甜苦辣恐怕只有當(dāng)事人自己才清楚。在過(guò)去的一年里，新時(shí)特甚至還嘗試網(wǎng)購(gòu)超市，但是效果并不理想。 韓立東說(shuō)，“我們經(jīng)常講品牌優(yōu)勢(shì)，但是我們應(yīng)該注意，品牌不是天上掉下來(lái)的，品牌商品首先是質(zhì)量和服務(wù)水平提高了，然后才可能成為品牌，所以消費(fèi)者的需求才是最重要的。從我們的宣傳單發(fā)放量看，西南三環(huán)一帶人口密度還不盡人意。我們致力于降低通道費(fèi)，努力用直采和單品節(jié)省經(jīng)銷(xiāo)成本，這些都是符合消費(fèi)者需求的。但是我們并不是一味瘦身。樓上正在招商，社區(qū)服務(wù)類(lèi)、餐飲，甚至服裝，都在我們的考慮范圍之內(nèi)。我們?cè)诳鐕?guó)公司的壓力下，還是保持了比較健康的狀態(tài)。但是商場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，最近南面又有京客隆開(kāi)業(yè)，我們必須始終以昂揚(yáng)的斗志，不斷探索，尋找改造的依據(jù)，總結(jié)改造的經(jīng)驗(yàn)，以面對(duì)更加激烈競(jìng)爭(zhēng)?！?p> 卜蜂蓮花草橋店關(guān)門(mén)停業(yè) 2013年1月4日，位于北京南三環(huán)草橋的卜蜂蓮花悄然關(guān)門(mén)，主要是源于該店長(zhǎng)期虧損以及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)上的調(diào)整。 “草橋店這幾年來(lái)都是在虧損，閉店已經(jīng)不是令人震驚的事情了。面對(duì)長(zhǎng)期的虧損，關(guān)店很正常?！辈贩渖徎ǖ南嚓P(guān)負(fù)責(zé)人稱(chēng)，草橋店周?chē)覙?lè)福、美廉美、樂(lè)天瑪特等大超市分布密集，競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)爭(zhēng)壓力很大。 資料顯示，卜蜂蓮花草橋店于2005年12月正式營(yíng)業(yè)。最早卜蜂蓮花草橋店是兩層的大超市，商品很齊全，比當(dāng)時(shí)的美廉美還有其他超市都顯著大氣，還有很多小電器都出奇的便宜。即使不買(mǎi)東西，寬敞的購(gòu)物環(huán)境，豐富的商品，也使人覺(jué)得逛逛都挺舒服的 可是隨著體量約為10萬(wàn)平方米首地大峽谷的開(kāi)業(yè)，卜蜂蓮花直接面對(duì)著家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)。草橋一帶本不乏大超市，北甲地那邊有人們熟知的美廉美，還有一家福建的永輝超市；三環(huán)邊就家樂(lè)福和蓮花。不久以后，卜蜂蓮花三樓的賣(mài)場(chǎng)封閉了，全部商品都擠到2樓，購(gòu)物環(huán)境受到影響，價(jià)格優(yōu)勢(shì)亦不復(fù)存在。 事實(shí)上，卜蜂蓮花多次嘗試大賣(mài)場(chǎng)之外的其他業(yè)態(tài)，曾先后向高端超市、購(gòu)物中心等其他業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，但每次效果都不佳。目前試水“生活站”新業(yè)態(tài)也被公司寄予厚望。不過(guò)，按照目前的形式，恐怕這一想法最終難以實(shí)現(xiàn)。 有零售業(yè)專(zhuān)家指出，隨著消費(fèi)差異化、個(gè)性化、網(wǎng)購(gòu)化趨勢(shì)的到來(lái)，我國(guó)零售業(yè)跑馬圈地粗放式的發(fā)展道路已被阻斷，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)向成本、服務(wù)、管理的轉(zhuǎn)型變局時(shí)刻已經(jīng)來(lái)臨。 當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)為，這一切可能是因?yàn)榈赇伱Q(chēng)從易初蓮花換成卜蜂蓮花的緣故。商家講財(cái)運(yùn)，招牌還是不要輕易更換的好。
愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/43794.html
