愛華網2012年十大最佳專輯 2012 十大年度最佳 CEO
???? 本刊編輯部根據(jù)在過去的一年中所在企業(yè)業(yè)績快速增長和企業(yè)品牌影響力顯著提升，以及企 業(yè)未來具有巨大的成長空間作為參考，甄選出 2012 十大年度最佳 CEO。 1、蘇寧電器 張近東 公司概況 [報告期:2012-09-30] 張近東在不甚樂觀的宏觀商業(yè)環(huán)境中，帶領公司向困難和自我發(fā)起挑戰(zhàn)的決心和勇氣，正是企業(yè)家精神的表現(xiàn)。他眼下的處境，代表了中國經濟經歷從亢奮到常溫轉變后，一批曾經的明星企業(yè)家的命運寫照：業(yè)務上 的直線上升和社會地位上的眾星捧月嘎然而止，取而代之的是糟糕的業(yè)績、淡去的光環(huán)，甚至墻倒眾人推。事實上，張近東面臨的處 境比其他企業(yè)家更為惡劣，前途也更加具有不確定性，比如他不得不面對與經濟基本面和零售行業(yè)轉型的兩面作戰(zhàn)。 張近東顯然已經意識到了問題的嚴重性，他拿出了破釜沉舟的勇氣和行動。其具體做法是：一方面重新嚴格審核傳統(tǒng)實體零售店業(yè)務，對于那些達不到預期的店 面實施關閉或優(yōu)化，但同時將產品從傳統(tǒng) 的 3C 和大家電延伸到百貨、日用、圖書、 金融、虛擬產品和智能家居等解決方案， 以增加用戶選擇的空間和提供更多附加值； 另一方面，大力發(fā)展線上業(yè)務，推動線上 線下業(yè)務互動和一體化，比如計劃在每一 臺由蘇寧賣出的產品上，內置蘇寧的內容和服務。 更加值得一提的是，他以高出市場價 近一倍的價格認購數(shù)十億元的公司定向增 發(fā)股票。這對于一家處于變革期的公司而 言，比什么都珍貴。 對于那些遇到麻煩的中國企業(yè)家們而言， 現(xiàn)在的情況可能并不是暫時的，而是趨 勢性的， 因此帶不得半點僥幸 —— 支持中國過去高速增長的力量已經消減，新的力量的培育則需要很長的時間，而且伴隨波動——企業(yè)和 企業(yè)家如果想避免出局，就必須從根本上重新審視一切，并進行變革，就像張近東正在做的那樣。 對張近東而言，未來他需要抵制住既 有價值體系的拖后退行為，帶領公司員工 盡快掌握電子商務這一全新業(yè)務的特點和 感覺，并快速反應。 2.民生銀行 董文標 公司概況 [報告期:2012-09-30] 張近東在不甚樂觀的宏觀商業(yè)環(huán)境中， 帶領公司向困難和自我發(fā)起挑戰(zhàn)的決心和 勇氣，正是企業(yè)家精神的表現(xiàn)。他眼下的 處境，代表了中國經濟經歷從亢奮到常溫 轉變后，一批曾經的明星企業(yè)家的命運寫 照：業(yè)務上的直線上升和社會地位上的眾 星捧月嘎然而止，取而代之的是糟糕的業(yè) 績、淡去的光環(huán)，甚至墻倒眾人推。事實上， 張近東面臨的處境比其他企業(yè)家更為惡劣，前途也更加具有不確定性，比如他不得不 面對與經濟基本面和零售行業(yè)轉型的兩面 作戰(zhàn)。 張近東顯然已經意識到了問題的嚴重 性，他拿出了破釜沉舟的勇氣和行動。其 具體做法是：一方面重新嚴格審核傳統(tǒng)實 體零售店業(yè)務，對于那些達不到預期的店 面實施關閉或優(yōu)化，但同時將產品從傳統(tǒng) 的 3C 和大家電延伸到百貨、日用、圖書、金融、虛擬產品和智能家居等解決方案， 以增加用戶選擇的空間和提供更多附加值； 3. 格力電器 董明珠 公司概況 [ 報告期 :2012-11-23] 作為國內知名度最廣的女企業(yè)家，董 明珠的成就可謂碩果連連。2013 年，身為 格力集團董事長的董明珠更是在福布斯亞 洲商界權勢女性榜上有名，位列第十一名。 去年，家電行業(yè)不太景氣，但格力仍保持了穩(wěn)健的成長，成為第一家突破千億的中國專業(yè)化白電企業(yè)。 帶領格力的董明珠，生活十分單調，幾乎沒有業(yè)余愛好，也不去健身，拿她自己的話說就是，“我的健身項目就是賣空調?！薄案隳敲磸碗s干嗎？” 從 1990 年來格力做業(yè)務員，到現(xiàn)在身為集團董事長，董明珠說，自己的生活和工作沒有變過，“以前當業(yè)務員的時候，我一個人忙，當了領導之后，是一群人 跟著我忙。” 20 多年的格力成功經驗，讓董明珠做 企業(yè)的理念更加堅定：過硬的產品 + 誠信營銷。所以，當外界看到朱江洪退休從而 擔心格力不會再重視技術產品時，格力的人只能無奈地笑道，“他們不了解董總?！?p> 董明珠雖不是技術出身，但她卻崇尚創(chuàng)造性產品，她會跟技術人員說，“你們能不能做出一臺沒有風的空調？”而且這種創(chuàng)造性是有嚴格指標限制的，“今年你的產品參數(shù)是什么樣子，3 年后你要做到什么樣子，全部要靠具體的參數(shù)說話?！?p> 在董明珠的帶領下，格力電器在空調 核心技術領域也不斷超越。格力電器是目 前全球最大的空調企業(yè)，格力空調是中國 空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品。 目前格力電器擁有技術專利 8000 多 項，其中發(fā)明專利 2000 多項，自主研發(fā)的 超低溫數(shù)碼多聯(lián)機組、雙級變頻壓縮技術 等一系列“國際領先”產品，填補了行業(yè) 空白，改寫了空調行業(yè)歷史。 4.美的電器 方洪波 公司概況 [ 報告期 :2013-3-3] 1992 年加入美的的方洪波，從內刊編 輯起步，歷任公關科副科長、科長，再到空調事業(yè)部國內營銷公司總經理，美的電 器董事長。同樣，這也是美的集團高速成 長的 20 年，是中國家族企業(yè)邁向國際化的 典范。在方洪波加入美的電器的第二年，美的集團成立并進行內部股份制改造，在 險些被科龍收購之后，一步步發(fā)展成為千億集團，成績炫目。 在美的內部，方洪波為稱為“坐飛機 升上來的老總”，可謂青云直上，而借給他這朵云的，正是美的總裁何享健。 1997 年，美的遭遇嚴重危機，空調業(yè)務陷入谷底， 到底任用誰來挽狂瀾于既倒，在美的最高決策層引起 了不小的爭議，何享鍵力排眾議，起用而立之年的方洪波，使其主管美的空調國內銷售業(yè)務。 方洪波上任之始，大膽提出“讓銷售向營銷轉變 , 讓生產制造向顧客需求轉變”?！皟蓚€轉變”雖說簡單 , 但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，卻是脫胎換骨。為了籌建營銷體系，方洪波親自到人才市場選拔人才，本來學的是歷史，此時卻像老中醫(yī)，望聞問切，把人琢磨得“底兒透”。每批招收的人不超過 15 名 , 在全國各地整整招了 19 批， 培訓了一批年輕的“小虎隊”。 作為美的最大“外藩”，方洪波也確實不負眾望。2001 年，美的空調內銷 220 萬臺 , 出口 30 萬臺，據(jù)說銷量其時已躍居 全國第一。其后美的與東芝、開利合作，乃至 2004 年兼并華凌，均為業(yè)界側目。在此過程中，方洪波的身份也一直在變，從空調事業(yè)部總經理到集團副總裁，再到制冷事業(yè)部總經理，華凌集團董事長，基本上是一路升遷，被美的視為肱股。 5.張靜章 海天國際 基本資料 張靜章1970年來到海天集團的前身江南農機廠擔任總經理，當時的廠房位于尼姑庵，流動資金也只有 100 元。 他帶領海天人創(chuàng)造了中國塑機界一個又一個奇跡，自行設計開發(fā)并制造的注塑 機躋身世界機械博覽會，填補了我國大型注塑機出口空白，把一個小五金廠發(fā) 展成今天中國塑機行業(yè)排頭兵的股份公司。目前海天集團是中國最大的塑料機械生產基地，國家火炬計劃優(yōu)秀高新技術企業(yè)，中國機械 500 強，中國民營企業(yè)自主創(chuàng)新50強，被 聯(lián)合國技術信息促進系統(tǒng)（TIPS）認定為中國優(yōu)秀民營企業(yè)。 從海天誕生開始，一直是邊鞏固邊發(fā)展，走的是一條異常穩(wěn)健的發(fā)展之路。即便是 2006 年海天在香港成功上市后，張靜 章也不是每天都關注公司的股價，他一直堅持有多少錢辦多少事，靠辦實業(yè)贏利的原則。 2000 年以來，大企業(yè)資金運作很多，不時有人勸張靜章投入房地產業(yè)或其他資金運作方便的行業(yè)，他總是擺擺手：“我不太懂的行業(yè)不去做?！?p> 事實上，海天單一造注塑機時，核心技術是機電一體化；制造數(shù)控機床時，控制系統(tǒng)是核心技術；現(xiàn)在開始制造電機了，全部是控制系統(tǒng)，全部是核心技術。應該說， 每上一個新項目，都是核心技術上了一個新臺階。 張靜章有一個原則： 只有自己所從事的行業(yè)做到世界第一，才能考慮向別的行業(yè)擴張。1994 年，海天的注塑機已做到了全國第一， 他身邊的工作人員說，該向別的行業(yè)擴張 了。他說不行，世界排名還不行。2003 年， 海天在世界同行中被排名第四（產量世界 第一，產值亞洲第一，技術國際領先）， 他才決定涉足數(shù)控機床行業(yè)。 以人為本是張靜章最大的特色。海天 4000 多名員工中，很大一部分已經在這里 工作了二三十年。多年來，職工中選擇跳槽的不到 1%。 6．拜爾斯道夫 吳勇男 作為德國拜爾斯道夫集團在華子公司 拜爾斯道夫日化的靈魂人物，吳勇男奮斗 大半生的事業(yè)，就是為中國消費者創(chuàng)造美 麗并與更多的人分享美麗。在他的領導下， 舒蕾、美濤、風影、順爽四大日化品牌盡 管遇到外資的并購，但并沒有偃旗息鼓， 相反都煥發(fā)了全新光彩，品牌聲譽和價值 不斷提升。 在前公司絲寶日化被德國拜爾斯道夫 集 團 (Beiersdorf) 并 購 后， 原 任 絲 寶 日 化 CEO 的他繼續(xù)執(zhí)掌新公司——任 CEO，在 他的帶領下，并購后的公司不但沒有出現(xiàn) 后遺癥，而且跨國的文化融合相當順利。 成績的背后，歸功于絲寶日化在成 功交割后的時間里，吳勇男一邊融合拜爾斯道夫百年經驗，一邊大膽變革。 他與團隊達成共識：我們絕對不能和國際競爭對手走完全一樣的路。如果走一樣的路，我們肯定沒路可走。“未來在中國市場的發(fā)展，要特別注意兩個方面：第一，要真正形成中國創(chuàng)造的產品，也就是說產品要有所創(chuàng)新，滿足中國消費者以及中國民族文化的風格，這樣才能在市場上走得更遠；第二，我們 根植于中國，必須弄清楚中國營銷渠道 的特點?！眳怯履腥缡钦f。 7．日出東方太陽能 徐新建 公司概況 [ 報告期 :2013-03-3] 1999 年，徐新建靠20萬元貸款起家，由于產品設計出現(xiàn)問題，他將7000 多臺熱水器砸了 3000 多臺?！暗侥甑撞粌H將20萬元全砸進去了，自己還倒貼了8萬元?！比欢舜纬鰩煵焕麤]有挫敗徐新建，反而讓他對熱水器行業(yè)有了清醒的認識。他相信只要技術上過關，產品 銷路就一定沒問題。他向親戚朋友借了 90多萬元，以求東山再起。砸了3000多臺熱水器，卻給日出東方贏得了良好的口碑。于是，在重新設計產品之后，先前退貨的客戶又來進貨了，徐新建以誠信贏得了市場。 在徐新建看來，經營企業(yè)和“做人” 其實是一回事?！皠?chuàng)業(yè)十年，我最大的一個體會是做企業(yè)的本質是‘做人’。這里的做人是指依靠人、經營人，也就是說， 企業(yè)獲得發(fā)展一定是人的進步，企業(yè)贏得競爭一定是人的比拼勝出?！毙煨陆ㄕ劶叭粘鰱|方的核心競爭力，不談技術驅動，不談營銷驅動，而是反復強調人才驅動。 在他的眼里，日出東方的成功來自于那些和自己一路走來的“同行者”。 “為什么日出東方能夠給人留下快速發(fā)展的印象？我總結來總結去，我們日出東方的員工更穩(wěn)定，我們員工的敬業(yè)精神更好，他們對企業(yè)的忠誠度更高?！?徐新建說。 對于那些習慣用五力模型、資源理論，以及各種理論工具分析企業(yè)發(fā)展、成長的學者們來說，徐新建的回答一點也不深奧，樸實而平淡。不可否認，任何事業(yè)都是由具體的人完成的，任何品牌都是由具體的人創(chuàng)建的。 8．楊震 金螳螂 公司概況 [ 報告期 :2012-09-30] 鳥巢、國家大劇院、國家博物館、蘇 州博物館……這些建筑如果有一個共同點 的話，那就是由同一個公司裝修——蘇州 金螳螂建筑裝飾股份有限公司。 從 2002 年到 2011 年，金螳螂公司連續(xù)9年位居中國建筑裝飾百強企業(yè)榜首， 有 37 項工程榮獲魯班獎。2011 年，金螳螂 實現(xiàn)合同產值 117.6 億元、營業(yè)收入 101.45 億元，成為建筑裝飾行業(yè)首家實現(xiàn)雙超百 億的企業(yè)。公司總裁楊震說，人才、管理 和創(chuàng)新是公司前進的“三駕馬車”，帶領 公司駛入“藍海”。 成立近20年，金螳螂公司始終維護著一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的設計師團隊，其中不乏來自美國、日本、香港等國家和地區(qū)的頂 級設計師?！艾F(xiàn)有在職員工 6000 多人，其中包括 1800 多人的國內最大室內設計師團隊，3000 多人的施工管理團隊和 500 多人的注冊一、二級建造師?！睏钫鹫f。 金螳螂每年都安排設計師、建造師、項目經理和技術人員去歐美地區(qū)考察學習，了解新工藝、新材料。公司還與意大利米蘭多莫斯設計學院建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，定期送員工到該學校學習、交流和觀摩。 從一家民營裝飾企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在擁有35家駐外分公司的上市公司， 金螳螂的管理有其獨到 之處。 無論項目在哪個地 區(qū)，金螳螂一定派駐本公司嚴格培訓、長期磨合的隊伍進行施工， 堅持“不掛靠，不轉包”?！爸挥胁粩啻?造人才團隊，并培訓和復制標準化流程， 才能在高速發(fā)展的同時，保證項目品質?！?楊震說的這個標準化流程，是金螳螂公司 核心競爭力之一。 最讓金螳螂驕傲的是，這家從事傳統(tǒng) 產業(yè)的企業(yè)，被評為國家高新技術企業(yè)。 金螳螂投資 2 億多元建成了 10 萬多平方米 的木制品、幕墻生產加工中心，通過工業(yè) 化生產、裝配化施工，實現(xiàn)了“綠色裝修”。 9．宇通客車 湯玉祥 公司概況 [ 報告期 :2012-09-30] 湯玉祥以鄭州宇通企業(yè)集團雄駕宇內，傲視群雄，十多年來帶領一支精干的團隊奮勇闖關，終使河南鄭州生產的宇通客車從一個敲敲打打的修理廠起步，牢牢占據(jù)著中國客車霸主的位置，并成為世界上產量最大的客車生產基地。憑借技術創(chuàng)新和自主知識產權，宇通客車已經批量出口到美國、伊朗、古巴等數(shù)十個國家。 宇通集團是以客車為核心、以工程機械、房地產為戰(zhàn)略業(yè)務、兼顧其他投資業(yè)務的跨區(qū)域、多元化、高科技、國際化大型企業(yè)集團。2007 年，宇通集團連續(xù)第五年榮列國家統(tǒng)計局發(fā)布的“中國最大 500 家企業(yè)集團”。目前已發(fā)展成為亞洲生產規(guī)模最大、工藝技術條件最先進的大中型客車生產企業(yè)。 公司于1997 年在上海證券交易所上市，是我國 A 股市場的一支老牌績優(yōu)藍籌股。 長期以來，宇通的發(fā)展得到了中央以 及各級政府領導的廣泛關注，中共中央政治局常委、全國人大常委員會委員長吳邦國等國家領導人先后來到宇通實地考察調研，對宇通的發(fā)展速度和做出的成績表示 高度贊揚與肯定。 2011 年7月20日，公司宣布斥資 24.35 億元籌建節(jié)能與新能源基地， 這一新基地將成為目前國內投資規(guī)模 最大的節(jié)能與新能源客車研發(fā)和制造基地 。公司是客車行業(yè)龍頭，掌握定價權。公司在大中客車領域占有率高達30% 以上，大客車行業(yè)占有率達到29%，中客行業(yè)占比31%。2011年2季度，公司校車產品在浙江德清、鄭州、拉薩等地開始小批量供貨，預計隨著政府對學生道路安全重視提升， 國內校車市場將逐漸啟動。 在湯玉祥主政宇通期間，宇通發(fā)展之路是標準的穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，不曾一步不慎。有一組數(shù)據(jù)比較能夠說明問題，2001 年，宇通客車主營業(yè)務收入15.795 億元、凈利潤 9842.51 萬元、 總資產14.0397 億元，到2006 年，上述三項指標分別為 49.5 億元、2.2 億元 和 36.0 億元，五年間復合增長率分別為 25.7%、17.5% 和 20.7%，增長率在全行業(yè)無人能出其右。 在宇通內部人看來，“湯總這個人有魅力，他堅韌、沉潛而勤奮，睿智、威嚴而親和”。 10．大益茶業(yè) 吳遠之 大益茶，始于1940年。對于擁有著久遠歷史的茶企業(yè)而言，其產品散發(fā)濃濃的歷史感， 一 個“ 益” 字作為茶葉包裝， 很顯眼。 有著好口碑的大益茶， 吳遠之將努力打造“有故事的 大益茶葉”。 吳遠之，1962年7月出生，1988 年畢業(yè)于北京航空航天大學，1997 年獲加拿大渥太華大學工商管理學院工商管理碩士學位。之后赴海外從事金融工作。 吳遠之帶領的大益茶，也有辛酸的時候。當年為了開發(fā)市場，他給各部委送樣茶試飲，磨破腳板費盡口舌，看到誰都拉住苦口婆心地給他講普洱茶，偌大北京幾乎所有的部委他都跑遍了。做完推廣后，又遇到大益茶廠改制之初，面對的是一大攤問題，債務問題，少數(shù)民族問題，沒有原料等等，當時要想盡一切辦法去克服， 因為他牢記肩上的責任。經過無數(shù)的努力，大益茶才取得了今天的一點點成績，成果來之不易。 吳遠之總結成功最重要的一點是，這個產業(yè)已經發(fā)展到現(xiàn)在，最需要的就是走出去，走出去才有贏的可能！所以一定要殺出一條血路來，因為你們代表的是這個產業(yè)。他還這樣解釋“大益文化”：歸納起來就是十六個字：“堅持誠信、注重 績效、勇?lián)熑?、追求?chuàng)新”，根據(jù)他 的觀察，作為企業(yè)如果真正能做到上述 這四點，就應該算得上是卓越的企業(yè)了。
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