愛(ài)華網(wǎng)???? 世界級(jí)企業(yè)的前行動(dòng)力，離不開(kāi)世界級(jí)的董事會(huì)；而其靈魂人物仿佛一位魔術(shù)大家，總能夠在關(guān)鍵時(shí)刻化腐朽為神奇、將企業(yè)的增長(zhǎng)引擎調(diào)教至最佳狀態(tài)，不斷建構(gòu)大象無(wú)形的新巔峰，斯如譚旭光。 從欠賬3億元、報(bào)表資金僅有8萬(wàn)元的山東地方巨虧國(guó)企，到年?duì)I收近千億元、利潤(rùn)77億元的全球化企業(yè)航母，濰柴集團(tuán)僅僅用了14年。超常規(guī)疾速發(fā)展的背后，這位世界級(jí)企業(yè)家有著怎樣的戰(zhàn)略思維和謀略？ 守正歸元，從市場(chǎng)化開(kāi)始 國(guó)有企業(yè)上世紀(jì)90年代的改組改制，無(wú)異于一場(chǎng)核子裂變。在不進(jìn)則亡和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的雙重催化下，譚旭光帶領(lǐng)著一班人，以強(qiáng)大而空前的信念、勇氣、智慧，奇跡般完成了沉重、臃腫、低效的濰柴的自我救贖。曾染重疾的這家濰坊老國(guó)企得以輕裝上陣，現(xiàn)代企業(yè)制度的神奇力量滋養(yǎng)著她歸元煥新。 “換芯”現(xiàn)代企業(yè)制度 那是一段驚心動(dòng)魄而又沉重悲壯的歲月。以至經(jīng)年之后，譚旭光已經(jīng)不愿意再過(guò)多談及。在經(jīng)歷了一場(chǎng)頗有創(chuàng)業(yè)意味的大刀闊斧的改革之后，2004年3月，由濰柴集團(tuán)作為主發(fā)起人的濰柴動(dòng)力在香港股市掛牌上市，融資14億港元。也就在這一年，濰柴的營(yíng)收突破100億大關(guān)，“吾家有女初長(zhǎng)成”。巨大的成功，讓譚旭光當(dāng)之無(wú)愧地入選“2005 CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”。 “甩掉了身上的包袱，企業(yè)活動(dòng)才靈活，才會(huì)發(fā)揮出最大潛能?！弊T旭光用一句話來(lái)總結(jié)那場(chǎng)觸及靈魂的改革。 現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)實(shí)現(xiàn)典型方式是股份制，股權(quán)多元化的濰柴動(dòng)力股份有限公司的成立，無(wú)疑具有特殊的意義。 時(shí)至今日，作為山東重工集團(tuán)所屬的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，濰柴集團(tuán)持有濰柴動(dòng)力股權(quán)16.83%，上市公司形成了第一大股東為國(guó)企，外資內(nèi)資機(jī)構(gòu)、核心管理層以及社會(huì)公眾持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了利益均衡。 打造專業(yè)、高效、前瞻的董事會(huì) 良好的公司治理是基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證，董事會(huì)無(wú)疑是其中的要害。濰柴動(dòng)力自設(shè)立起就建立了涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的多地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和多元化，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。在這樣的基礎(chǔ)上，譚旭光格外重視董事會(huì)建設(shè)，注重發(fā)揮董事會(huì)成員的科學(xué)決策作用。 “搞好董事會(huì)建設(shè)首先需要完善股權(quán)結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)?！弊T旭光說(shuō)。目前，濰柴動(dòng)力的董事會(huì)由18名董事組成，分別為投資并購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗(yàn)，確保董事會(huì)重大事項(xiàng)決策的專業(yè)性和科學(xué)性。 在董事會(huì)的運(yùn)作中，科學(xué)的決策如何產(chǎn)生？譚旭光把贊賞送給了董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)?！盀橐?guī)范公司運(yùn)作，濰柴動(dòng)力建立了三會(huì)一層的治理結(jié)構(gòu)，在實(shí)踐中不斷制定完善各項(xiàng)制度和工作流程，尤其是注重發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的作用?！?p> 濰柴動(dòng)力董事會(huì)下設(shè)審核委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會(huì)四個(gè)專業(yè)委員會(huì)。除戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會(huì)外，各專業(yè)委員會(huì)的主席均由獨(dú)立董事?lián)?，各專業(yè)委員會(huì)成員中獨(dú)立董事均過(guò)半數(shù)。 “董事會(huì)作出決議前，但凡涉及專業(yè)委員會(huì)權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的重大事項(xiàng)，都會(huì)先聽(tīng)取專業(yè)委員會(huì)的意見(jiàn)，如果他們對(duì)某個(gè)議案有不同的看法，我這個(gè)董事長(zhǎng)也不能強(qiáng)行要求通過(guò)?！弊T旭光坦言，每個(gè)專業(yè)委員會(huì)都嚴(yán)格按照各自的工作細(xì)則充分履職，對(duì)濰柴的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)意見(jiàn)，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。而“公司董事會(huì)堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發(fā)揮其戰(zhàn)略判斷力，引領(lǐng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向。可以說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)、高效、前瞻的運(yùn)作?！睆?007年吸收合并湘火炬回歸A股以來(lái)，公司將歐洲金融危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)走出去并購(gòu)的良機(jī)，先后跨國(guó)并購(gòu)法國(guó)博杜安、收購(gòu)凱傲和林德液壓股權(quán)，不斷拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈，扎實(shí)推進(jìn)公司國(guó)際化的步伐。 《莊子》中的庖丁解牛故事，早已婦孺皆知。只有精曉機(jī)理，條分縷析才能得心應(yīng)手。不論什么所有制成分，既然是辦企業(yè)，那就得按客觀規(guī)律辦事。譚旭光坦言，做企業(yè)這么多年，自己愈發(fā)堅(jiān)信，只有尊重市場(chǎng)，按市場(chǎng)化規(guī)律去做，就能辦成事，辦大事。 全球配置，舍我其誰(shuí) 要想創(chuàng)造公司價(jià)值、收獲股東回報(bào)，就得有過(guò)硬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力哪里來(lái)？?jī)?nèi)源性增長(zhǎng)固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內(nèi)部外部?jī)深愘Y源，國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力。 在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒(méi)有固步自封，而是借助開(kāi)放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘工程機(jī)械領(lǐng)域的全球性重量級(jí)航母，他自己也一躍成為世界級(jí)冠軍企業(yè)家。 兩個(gè)輪子走世界 不謀全局者不足以謀一域。未來(lái)大企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)早已不是一城一池得失的計(jì)較，而是產(chǎn)業(yè)鏈條上每個(gè)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)匯聚成的合力看誰(shuí)更大。如何最短時(shí)間內(nèi)做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈、打造護(hù)城河？兼收并蓄，自成一家。從產(chǎn)業(yè)投資的角度出發(fā)，伺機(jī)戰(zhàn)略重組，成為譚旭光的重要戰(zhàn)略考量。 第一場(chǎng)重大戰(zhàn)略重組是讓譚旭光獲得“譚大膽”外號(hào)的湘火炬。2005年德隆爆發(fā)危機(jī)時(shí)，濰柴擊敗萬(wàn)向、西飛國(guó)際、上海電氣、宇通客車等對(duì)手，以10.2338億元獲得湘火炬28.12%的股權(quán)，成為第一大股東。譚旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全國(guó)最大的變速箱公司，還有整車廠，這對(duì)濰柴進(jìn)行全國(guó)資源的整合提供了非常好的機(jī)會(huì)。 重組整合兩年后，湘火炬為濰柴貢獻(xiàn)了超過(guò)10億元利潤(rùn)。濰柴動(dòng)力也由單一的發(fā)動(dòng)機(jī)制造商搖身一變成為了通用發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，擁有了國(guó)內(nèi)唯一一條重型卡車黃金產(chǎn)業(yè)鏈，打造了商用車、動(dòng)力總成、零部件三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。 “從結(jié)果上，我是出價(jià)高；從判斷上，我是正確的；從戰(zhàn)略上，我是有前瞻性的?！弊T旭光說(shuō)。 將意大利法拉帝公司納入濰柴版圖，則是另一個(gè)立足長(zhǎng)線的大手筆。 2012年1月，濰柴集團(tuán)以1.78億歐元的股權(quán)投資加上1.96億歐元的融資額度，獲得法拉帝75%的股權(quán)，一舉進(jìn)入全球豪華游艇制造領(lǐng)域。為何進(jìn)行這樣的戰(zhàn)略整合？譚旭光有著自己獨(dú)特的思考，“投資要與消費(fèi)相關(guān)，但我們不可能去做LV包，怎么辦？我們可以做與工業(yè)相關(guān)的消費(fèi)品，比如游艇的推進(jìn)系統(tǒng)與我們有關(guān)，我們就選擇游艇這個(gè)高端消費(fèi)品?！?p> 在他看來(lái)，中國(guó)現(xiàn)在資產(chǎn)過(guò)10億元、具備買游艇條件的有幾百萬(wàn)人口，未來(lái)10、20年，中國(guó)人對(duì)游艇消費(fèi)的需求一定很強(qiáng)，市場(chǎng)規(guī)模很大。此間，若能夠把國(guó)際化的法拉帝人才團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)好，那么濰柴就真正具備了國(guó)際化的能力。 僅僅相隔8個(gè)月之后，濰柴動(dòng)力又出手了。這一次的合作方是德國(guó)凱傲集團(tuán)，濰柴動(dòng)力參股投資7.38 億歐元。其中，4.67億歐元通過(guò)增資形式收購(gòu)凱傲 25% 的股權(quán)，另外2.71億歐元用來(lái)收購(gòu)凱傲下屬林德液壓業(yè)務(wù) 70% 的權(quán)益。2011年，叉車業(yè)巨擘凱傲集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入44億歐元，而林德液壓是重型液壓傳動(dòng)和移動(dòng)電力傳動(dòng)設(shè)備的全球領(lǐng)先制造商，為凱傲配套，2011年?duì)I業(yè)收入2.76億歐元。 對(duì)于這筆迄今為止中國(guó)企業(yè)在德最大的直接投資，譚旭光尤其看重其高端液壓技術(shù)，不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品進(jìn)口替代，也可以直接推動(dòng)山東這個(gè)國(guó)內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設(shè)，支持山東重工在叉車領(lǐng)域的亞太市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)于走出去進(jìn)行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠(yuǎn)慮。國(guó)際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，善于用資本來(lái)掌控資源。他說(shuō)，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間?！?p>
譚旭光很喜歡研究世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來(lái)，世界五百?gòu)?qiáng)大多是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢(shì)資源，成就企業(yè)巨無(wú)霸。因此，國(guó)際化的時(shí)機(jī)選擇需要戰(zhàn)略眼光。他說(shuō)，濰柴三次跨國(guó)重組，基本上都選在各國(guó)經(jīng)濟(jì)的最低點(diǎn)進(jìn)入，準(zhǔn)確把握了切入時(shí)機(jī)。事實(shí)上，從2007年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前夕，濰柴集團(tuán)就將所有單純規(guī)模性投資叫停收縮，集中精力進(jìn)行資金儲(chǔ)備，以積蓄力量走出去并購(gòu)。 如果認(rèn)為重組像投資股票，什么賺錢就低位買入，那就錯(cuò)了?！盀H柴的重組不是簡(jiǎn)單規(guī)模的重組，而是在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組?！弊T旭光特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。 他解釋說(shuō)，濰柴產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的邏輯，囊括產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)不可或缺的內(nèi)在要求。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)，資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)幾何式增長(zhǎng)的手段，二者需要互相配合，缺一不可?！八裕覀儓?jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)雙輪驅(qū)動(dòng)，兩手抓，兩手都過(guò)硬?！?p> 他認(rèn)為，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)必須時(shí)刻堅(jiān)持以產(chǎn)品戰(zhàn)略為中心。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是戰(zhàn)略方向，最終為客戶創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值，是整個(gè)資本運(yùn)營(yíng)工作的支撐和保障；資本運(yùn)營(yíng)以產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以產(chǎn)品發(fā)展為基礎(chǔ)，最終為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)服務(wù)。在香港上市、吸收合并湘火炬、收購(gòu)博杜安公司等，都是為了延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 “正是堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)雙輪驅(qū)動(dòng)，濰柴才實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)健的超常規(guī)發(fā)展。放眼世界，那些具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也都是堅(jiān)持了雙輪驅(qū)動(dòng)，才讓自己的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之路走得更寬，讓自己的資本運(yùn)營(yíng)之路走得更穩(wěn)。因此，以過(guò)硬的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力為基礎(chǔ)，練就強(qiáng)大的資本運(yùn)營(yíng)能力，是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的重要特質(zhì)，也是成為行業(yè)領(lǐng)跑者的關(guān)鍵要求。在濰柴今后的發(fā)展道路上，我們還會(huì)繼續(xù)運(yùn)用好這個(gè)成功模式，讓兩個(gè)輪子協(xié)同轉(zhuǎn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更好、更快地發(fā)展?！弊T旭光說(shuō)。 開(kāi)放式鏈合創(chuàng)新 1999年時(shí)，譚旭光曾到歐洲一家世界頂級(jí)公司參觀，對(duì)方的接待非常細(xì)致，路線提前劃好，保安前后蜂擁。但譚旭光卻萌生出一種別樣的感覺(jué)，自己必須要按照人家的路線去看，不想讓自己看的都給屏蔽了。也就從那時(shí)起，他暗下決心，一定要打造有核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，有一支能夠研發(fā)出世界一流產(chǎn)品的強(qiáng)大隊(duì)伍。 如今，濰柴動(dòng)力每年新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品多達(dá)300余項(xiàng)，新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的一半，除了中國(guó)外，在美、德、法、意四國(guó)的10個(gè)城市設(shè)有全球研發(fā)中心。 濰柴創(chuàng)新的最大特點(diǎn)是開(kāi)放兼收、以我為主、鏈合創(chuàng)新、自成一家?！皬膫鹘y(tǒng)的關(guān)起門來(lái)自己搞創(chuàng)新，到現(xiàn)在的開(kāi)放式創(chuàng)新，這是一種理念的創(chuàng)新。過(guò)去，很多人誤認(rèn)為自主創(chuàng)新就是‘自己創(chuàng)新’。但細(xì)想一下，自己的技術(shù)和產(chǎn)品提升，同樣意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴的技術(shù)和產(chǎn)品的提升，特別是意味著終端技術(shù)和產(chǎn)品的提升，這一點(diǎn)對(duì)中間產(chǎn)品制造企業(yè)尤為重要。要實(shí)現(xiàn)更廣、更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的創(chuàng)新，就必須推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、整個(gè)行業(yè)創(chuàng)新。”譚旭光說(shuō)，在縱向上達(dá)成產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的配合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，打破單個(gè)企業(yè)封閉式的創(chuàng)新，這就是濰柴動(dòng)力的開(kāi)放式創(chuàng)新思路。 譚旭光是這么思考的，也是這么做的。 2006年“濰柴動(dòng)力產(chǎn)品研發(fā)共同體”成立，來(lái)自行業(yè)內(nèi)的32家有實(shí)力的零部件供應(yīng)商加盟，形成以濰柴動(dòng)力為主體、各零部件供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)共同推進(jìn)科技創(chuàng)新的局面。很快，世界第一款對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪箱和車橋進(jìn)行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動(dòng)力總成”研發(fā)成功，研發(fā)周期縮短為原來(lái)的1/5。 2008年6月，濰柴動(dòng)力與福田汽車簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方在產(chǎn)品鏈合作創(chuàng)新、提高資源配置效率、共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、共建市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面加大合作力度。2009年7月，濰柴動(dòng)力推出升級(jí)版藍(lán)擎國(guó)IV發(fā)動(dòng)機(jī)，這款發(fā)動(dòng)機(jī)與福田汽車進(jìn)行匹配試驗(yàn)，雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作進(jìn)一步深化。 截至目前，濰柴跟44家上游企業(yè)建立了研發(fā)共同體，并成立了一個(gè)中國(guó)國(guó)際技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，主要是對(duì)制約內(nèi)燃機(jī)行業(yè)多年的內(nèi)燃機(jī)可靠性的難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)，組織構(gòu)架包括清華大學(xué)、美國(guó)的威斯康星大學(xué)、麻省理工學(xué)院等一些學(xué)校和研究部門。 創(chuàng)新歸根到底離不開(kāi)高素質(zhì)的人才。譚旭光覺(jué)得，“我們認(rèn)為與其花一個(gè)億買設(shè)備，不如花一個(gè)億引入人才”。多年來(lái)，濰柴不惜代價(jià)，努力建設(shè)了一支具備國(guó)際化素質(zhì)，文化統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)合理、持續(xù)學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的創(chuàng)新型人才隊(duì)伍。 會(huì)選人還得善用人。為了讓高端人才留得住、干得好，濰柴注重營(yíng)造人才生存發(fā)展的軟環(huán)境，不斷完善科技人才激勵(lì)政策，創(chuàng)新考核機(jī)制，放心將人才“空降”到重要崗位，給予全方位資源支持，讓他們有權(quán)、有人、有錢，大膽創(chuàng)業(yè)。2011年，濰柴推薦公司首席科學(xué)家韓爾梁申報(bào)“千人計(jì)劃”，譚旭光親自到山東省委組織部、山東國(guó)資委協(xié)調(diào)申報(bào)工作，并安排駐京單位全力做好配合。其目的很明確，就要為人才爭(zhēng)取發(fā)展機(jī)會(huì)，向社會(huì)賢達(dá)表明濰柴渴才、愛(ài)才的拳拳誠(chéng)意。 贏得未來(lái)非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng) 裝備制造業(yè)是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型突破的最大瓶頸。盡管從柴油機(jī)到整車整機(jī)、動(dòng)力總成、核心零部件、豪華游艇等業(yè)務(wù)模塊，如今的濰柴在產(chǎn)業(yè)鏈上已然完成了一次聚變。然而，立足于未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的更激烈不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，如何將產(chǎn)業(yè)鏈打造得更為堅(jiān)固，真正成為一條黃金產(chǎn)業(yè)鏈？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，譚旭光早已胸有成竹。 “中國(guó)要真正實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，就必須實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！弊T旭光說(shuō)，“總結(jié)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展可以這樣理解：以核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)為原點(diǎn)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效鏈合與延伸，最終打造集產(chǎn)品鏈、物流鏈、后市場(chǎng)價(jià)值鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)、互相影響的?！?p> 在他看來(lái)，打牢產(chǎn)品鏈無(wú)疑是鍛造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的絕對(duì)基礎(chǔ)。因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)品支撐的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣焕喂獭⒉豢煽康?，這里的產(chǎn)品并非指單一產(chǎn)品，而是一個(gè)產(chǎn)品系列、甚至是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域；也不僅是中間產(chǎn)品，而是包含終端產(chǎn)品，其中處于原點(diǎn)的核心產(chǎn)品是最重要的。 2002年，濰柴實(shí)行倒逼機(jī)制，加大投入，采用自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、技術(shù)引進(jìn)等多種方式，提前進(jìn)行新產(chǎn)品儲(chǔ)備技術(shù)開(kāi)發(fā)，用6年時(shí)間完成了從國(guó)Ⅱ到國(guó)Ⅴ排放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)儲(chǔ)備和技術(shù)改造。發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品從過(guò)去主要集中在10L、12L大功率段，調(diào)整為大、中、小功率發(fā)動(dòng)機(jī)協(xié)同發(fā)展，基本形成了全系列、全領(lǐng)域發(fā)展的產(chǎn)品布局。同時(shí)，濰柴依靠不斷做強(qiáng)做大的核心系列產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品鏈上下游延伸，將發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車橋整合在一起，進(jìn)行系統(tǒng)匹配和集成，研發(fā)出“動(dòng)力總成”全新產(chǎn)品，在全球首創(chuàng)這一獨(dú)特的商業(yè)模式。不僅如此，濰柴還開(kāi)辟了整車產(chǎn)品平臺(tái)、汽車零部件產(chǎn)品平臺(tái)，構(gòu)筑起了以動(dòng)力總成、整車、汽車電子及零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，實(shí)現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品系列、從中間產(chǎn)品到終端產(chǎn)品的全貫通。 譚旭光對(duì)物流鏈看得特別重，他認(rèn)為物流是繼資源、制造之后的第三大利潤(rùn)源泉，物流鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中不可或缺的競(jìng)爭(zhēng)手段。他說(shuō)，物流鏈不僅可以將多品種、多系列、多地域的產(chǎn)品及時(shí)鏈合起來(lái)，充分發(fā)揮既有的黃金產(chǎn)品鏈優(yōu)勢(shì)，而且可以更及時(shí)、更便捷、更全面地滿足產(chǎn)品鏈上的中間客戶、終端客戶及關(guān)聯(lián)客戶的多樣化需求，吸引他們由簡(jiǎn)單客戶轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴，并在此過(guò)程中打造成本優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值和潛在價(jià)值。 2005年，濰柴專門成立了集約配送公司，按照全物流價(jià)值鏈的要求，大力優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈，構(gòu)筑起了“規(guī)劃一致、協(xié)同發(fā)展、高效運(yùn)轉(zhuǎn)”的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化物流鏈初見(jiàn)雛形，這不僅強(qiáng)化了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也帶來(lái)了數(shù)億元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 會(huì)制造，不會(huì)服務(wù)，顯然難以適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造后市場(chǎng)業(yè)務(wù)這一新價(jià)值正成為濰柴戰(zhàn)略再出發(fā)的重要抓手。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，后市場(chǎng)被譽(yù)為產(chǎn)業(yè)鏈上利潤(rùn)空間最大的“奶酪”，這一點(diǎn)在汽車行業(yè)表現(xiàn)得比較明顯。2010年中國(guó)汽車銷量超過(guò)1800萬(wàn)輛，零部件銷售利潤(rùn)占到了20%，其中60%來(lái)自服務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)潛在容量有望超過(guò)3000億元。 濰柴事實(shí)上在2005年就成立了油品公司、備品公司以及專業(yè)的銷售支持部、客戶服務(wù)中心，啟動(dòng)了以“專享服務(wù)、專有配件、專用油品、專屬技術(shù)產(chǎn)品和專業(yè)再制造”為核心的5P服務(wù)工程，依托36個(gè)駐外中心，3300個(gè)特約維修服務(wù)站以及1萬(wàn)多人的社會(huì)維修服務(wù)隊(duì)伍，建立了一條可以提供24小時(shí)全天候服務(wù)的“服務(wù)新干線”，在有效滿足客戶專業(yè)化動(dòng)力需求的同時(shí)，大幅度拓展了后市場(chǎng)業(yè)務(wù)。2010年濰柴在后市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了20多億元的銷售收入，預(yù)計(jì)到2020年將達(dá)到200億元。 如今的濰柴家族，冠軍級(jí)產(chǎn)業(yè)人丁興旺。集團(tuán)旗下包括濰柴動(dòng)力、濰柴重機(jī)、亞星客車等上市公司，擁有整車整機(jī)、動(dòng)力總成、核心零部件、豪華游艇等四大業(yè)務(wù)板塊。其中，重型發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)量全球第一、重型卡車中國(guó)第四、重型變速箱中國(guó)第一、重型車橋中國(guó)第一、豪華游艇世界第一、叉車制造世界第二、火花塞中國(guó)第一。 但這顯然不是譚旭光的終極目標(biāo)。濰柴的真正愿景是“打造以整機(jī)為導(dǎo)向、擁有動(dòng)力總成核心技術(shù)的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展成為獨(dú)具特色的全球裝備制造業(yè)的重要一極”——可以測(cè)度的階段性標(biāo)準(zhǔn)是2015年集團(tuán)銷售收入達(dá)到2000億，較“十一五”翻一番，進(jìn)入世界500強(qiáng)；稍遠(yuǎn)的標(biāo)尺是全球第一，不僅是產(chǎn)銷量第一，核心是各方面實(shí)力全球第一。 為實(shí)現(xiàn)重要一極的戰(zhàn)略目標(biāo)，這家千億級(jí)企業(yè)在保持戰(zhàn)略定力的前提下，仍在不斷調(diào)整前進(jìn)的姿態(tài)：從產(chǎn)品制造向整體解決方案轉(zhuǎn)變，從制造業(yè)務(wù)型向服務(wù)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，從投資業(yè)務(wù)型向消費(fèi)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變?！拔覀円恢痹诎凑兆约捍_定的步驟向前走。裝備制造業(yè)的中國(guó)創(chuàng)造，舍我其誰(shuí)？”
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