? ?ZARA的生產(chǎn)就像是獨輪車，而H&M的卻是自行車。正因為如此，當ZARA致力于打造極速神話的時候，H&M摸索出了自己的經(jīng)營策略。希望兩大國外快時尚品牌的做法，能給國內(nèi)時尚品牌升級突圍提供有價值的參考

　　從2012年2月開始，在全球很多大中城市的廣場、地鐵、公交等凡是有眼球效應(yīng)的地方，人們都看到了“萬人迷”貝克漢姆，身著H&M內(nèi)褲品牌的魅力廣告。當H&M的最大競爭對手ZARA看到因為小貝的召喚，使得消費者對H&M趨之若鶩時，不知道它自己會作何感想呢？這是個問題。

　　或明或暗，或虛或?qū)?，ZARA和H&M的廝殺和對決，從來就沒有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上，極為貼近。兩大跨國企業(yè)制定的優(yōu)惠政策、門店設(shè)計方案以及利潤模式基本相似。在中國，H&M經(jīng)銷的所有產(chǎn)品，都是東莞、江蘇等地的中小規(guī)模企業(yè)為其代工。另外，越南、泰國、孟加拉國等也有密密麻麻的工廠，為其度身打造，這與ZARA的工廠布局幾乎完全一致。實際上，就連它們“犯錯誤”步伐也是相互在攀比。

　　比如2012年1月28日，由上海質(zhì)監(jiān)部門發(fā)布的報告顯示，H&M的某個貨號纖維含量項目實測結(jié)果與產(chǎn)品標注的不相符。同時，ZARA日子也好不到哪里去。自2009年8月至今，ZARA在中國內(nèi)地至少7次陷入“質(zhì)量門”。那么，這對冤家勁敵，雙方到底使用什么樣的招數(shù)，來保持對對手的強大壓力，而后獲得消費者信賴的呢？

　　“跟隨”遇見“創(chuàng)造”

　　做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者。這是兩家巨頭休閑時尚服裝企業(yè)共同的目標。比如，當位于上海南京西路上ZARA賺得盆滿缽滿的時候，相隔幾站地鐵的淮海中路、思南路口，嘉麗都商廈外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每一個路人的視線。但這也意味著它們必須對前導(dǎo)時間（即產(chǎn)品從設(shè)計到銷售上架的時間）進行有效控制。根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，ZARA的前導(dǎo)時間為15天，H&M的前導(dǎo)時間最快為20天。也就是說，和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本上的優(yōu)勢——“我們的服裝售價比ZARA便宜了30％～50％”。H&M公司中國區(qū)的負責人說。

　　“當然，并不是所有產(chǎn)品從設(shè)計到上架的時間都是越短越好，我們的時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，最快的不一定是最好的。只有適當?shù)臅r間才有利于我們在價格、時間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點。”

　　當ZARA致力于打造極速神話的時候，H&M卻道出了自己的經(jīng)營策略：ZARA的生產(chǎn)就像是獨輪車，而H&M的卻是自行車。ZARA品牌的服裝原料原來幾乎全部來自于歐洲，成本相對比較高。而H&M的生產(chǎn)以亞洲為基地，將更多地根據(jù)亞洲人的體型和特點設(shè)計新款的時尚服飾。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。目前，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，而在歐洲的只有40%。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝絕大部分是在亞洲生產(chǎn)。

　　“極速”碰到“三合一”

　　作為快時尚的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更多的是通過供應(yīng)鏈的速度吸引并留住顧客。

　　ZARA的極速供應(yīng)鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設(shè)門店，也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。

　　ZARA建立了一條從設(shè)計到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送，再到成品上架快速供應(yīng)鏈，H&M則是設(shè)計了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。其中，各店每款衣服的銷售記錄可以讓設(shè)計部獲悉顧客的喜好；讓物流部可以根據(jù)存貨信息及時補充熱賣產(chǎn)品，讓采購部盡早計劃增加熱門的服裝款式。

　　因為，ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25～35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15～30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度和一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。

　　在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50％的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70％位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。

　　H&M的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)則被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的差異，采用了雙供應(yīng)鏈策略即管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈和管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈，通過兩種供應(yīng)鏈的調(diào)整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。

　　實際上，營銷策略并無定式，零售品牌經(jīng)營，是從內(nèi)向外，是傳播理念、主張、生活方式來影響人們的消費行為，等等。ZARA、H&M就是零售管理，屬于自我品牌零售商，看市場需要什么，改良自我。

　　ZARA與H&M的你爭我奪“解決”的不僅僅是平價流行的問題，更是人們對于價值和價格的重新認識。過去屬于流行的東西都是屬于高端的，而現(xiàn)在就顛覆了一種“流行的就是高端”的認知。而市場策略是要隨著消費者的喜好而變的，看住對手，從我做起，對市場變化做出快速反應(yīng)，正是ZARA與H&M們保持在市場上的核心競爭力的法寶。

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