愛華網? 從上世紀90年代末到現在，索尼的發(fā)展一直磕磕碰碰，巧合的是，從二戰(zhàn)后索尼創(chuàng)立到上世紀90年代末，索尼歷經三代掌門人：井深大、盛田昭夫、大賀典雄，每一次掌門人更迭，帶給索尼的都是前所未有的大規(guī)模發(fā)展 ，而從大賀典雄之后的1997年，開始了屈井申之和現任的斯金格執(zhí)掌索尼，于是，索尼的發(fā)展開始步步驚心、險像環(huán)生，實際市場競爭力和企業(yè)收益總是處于搖擺顛簸之中，到后來，索尼逐漸從一個獨孤求敗的曠世英雄淪落成在失敗中孤獨求索的失魂落魄的壯士。索尼的這兩種分水嶺式的發(fā)展難道旨在說明現在的時運真的不濟？
這當然只是笑談。
盛田昭夫用他獨到的商業(yè)智慧，精準洞悉消費者的實際需求，開發(fā)了舉世矚目的隨身聽電子產品，為索尼的創(chuàng)造性文化與顧客需求融為一體奠定了堅實的基礎，大賀典雄同樣用自己對音樂的理解締造出了世界上第一張CD，堪稱科技與藝術結合的早期經典，而且，他把索尼從一個電子設備制造商發(fā)展成集音樂、電影和游戲等多元化的娛樂產品帝國，這些成就足以使索尼在市場一枝獨秀，無人望其項臂，然而，在當今科技發(fā)展迅猛得令人咋舌，創(chuàng)新性的公司層出不窮，老牌科技企業(yè)齊頭并進與對市場空間的肆意搶奪，加上大者恒大的競爭者利用資源瘋狂擴展的擁擠環(huán)境下，索尼開始在四面楚歌中失去自己曾經的優(yōu)勢，從一種孤獨走向另一種孤獨。
連續(xù)8年的電視業(yè)務虧損，總額將近85億美元，為什么？
在自己的強項——電子產品領域，卻讓ipod獨領風騷，在智能手機上又被蘋果和HTC搶占先機，平板電腦上又被蘋果和三星搶了頭彩，在這些目前主流的電子及科技產品市場，索尼再也不能延續(xù)以往領先者的角色，為什么？
現任掌門斯金格說：我們的創(chuàng)造力依然強勁，相比以往更有過之而無不及，所以不要說什么索尼的技術欠缺，創(chuàng)新不足之類的鬼話！然而市場還是沒有顯示出對索尼系列產品的狂熱和追捧，既然技術仍然精湛，創(chuàng)造力如此強勁，可競爭力卻越來越弱化，為什么？
其實，從宏觀層面和微觀層面進行立體了解，就不難發(fā)現現時的索尼真正需要急切改善的地方，這也是很多國內中大型企業(yè)急需參照和借鑒的。
從宏觀層面來講，索尼的失落主要歸結3點：
第一、越來越獨立和封閉的企業(yè)文化。
索尼的文化依舊傳承了對創(chuàng)造力的追求，但越來越多的創(chuàng)造不再開放，而是以某一部門為單位、相對獨立的技術層面的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新既不能集思廣益，又不能準確針對市場需求，默默地以自己狹隘的想象為核心來驅動產品創(chuàng)新，而消費市場的變化卻快速得屢屢出人意料，當索尼還在使用特麗瓏映像管技術時，夏普和三星已經把平板電視作為新的行業(yè)標準，盡管索尼最終也做出了反應，但三星和LG的電視機銷售已經超過了索尼，鑒于三星的強大市場能力，索尼再也無法把三星拉下在很多領域均處于領先的位置。斯金格作為索尼掌門之初，使出渾身解數來整合索尼的企業(yè)內部資源，最關鍵的地方是要把互為獨立的各種職能部門有效整合起來，解決長久以來形成的部門獨立的惡習，但積習難改的意識形態(tài)里的文化慣性很難扭轉，直到現在斯金格還未從獨立和封閉的管理牢籠中徹底走出。獨立不能集眾所長，封閉又不能在管理上使各種職能相關部門有效協(xié)同，這些困擾大公司的幼稚病在三星卻能得到完整的解決，看看三星公司的協(xié)作關系，就能發(fā)現三星在資源的有效利用上達到了登峰造極的地步，它能在極短時間內形成跨部門的強大合力，而使自己對市場機會發(fā)現的靈敏程度遠高于其他公司，因此三星盡管在核心技術和超強創(chuàng)造力上稍稍遜色以前的索尼，但它憑借極為開放的企業(yè)文化鍛造了世界上幾乎無出其右的超級反應團隊，其相互的支持和協(xié)同足以擊敗很多市場動作缺乏迅猛的大型企業(yè)，例如在中國的電視機市場，日系品牌基本全線潰敗，而國產和韓國品牌基本是漸進壯大，根本原因就在于對市場的超級反應能力，國內電視機品牌在技術、功能上層出不窮，韓系品牌的三星和LG等從不落后，并以高端形象致力于許多標準式技術的積極打造，一浪高過一浪。而連續(xù)8年的索尼在干什么，多元化的產品使其分散了精力和企業(yè)資源嗎，但三星為何在同樣多元化的前提下卻能夠緊跟市場步伐。這里的關鍵就在于企業(yè)的管理和文化機制。
第二、核心及靈魂人物的沒落。
在一個沒有盛田昭夫和大賀典雄的索尼，企業(yè)的靈魂失去了強力的指引和導向，這里指的指引和導向主要是從市場消費需求的角度來講的，盛田昭夫能用其超人的商業(yè)智慧使索尼在多個產品模式上形成絕對領先的市場地位，并使其在他的時代無人可以輕易逾越。大賀典雄更是把科技和藝術完美結合，使索尼品牌的商業(yè)和市場角色得到了里程碑式的轉換和升華，即從一個單純的電子產品制造商變成了以提供娛樂產品為核心的娛樂消費品帝國，那個時候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大賀典雄的索尼，是他們以自己獨創(chuàng)的商業(yè)思想來主導企業(yè)以獨一無二的產品形象屹立于世的，現在的索尼，兩任掌門耗盡心血，卻始終不能如愿回歸索尼原本的強大面目，因為他們都不能成為駕馭企業(yè)以極致的商業(yè)思維去開創(chuàng)一種全新的市場消費需求和空間的靈魂人物，他們不能拿出一個橫空出世的產品思維或產品模式，或者是直接的產品，而盛田昭夫有隨身聽，大賀典雄有CD，屈井申之和斯金格有什么，有人說如今的索尼有世界上第一個內崁高清攝影機的雙眼望遠鏡，但是請問，這種產品市場能有多少需求，它能發(fā)展成主流市場嗎，如果這種回答是否定的，或者大有疑問，這種產品對于索尼品牌的重生又有什么意義呢。也許屈井申之和斯金格在各自的專業(yè)領域無人替代，但索尼的掌門需要的是兼具原創(chuàng)力和整合力的雙面英雄，只有這樣，索尼才能真正重現輝煌。
聯想要想成為國際化的超級企業(yè)，必須兼具索尼以前的本原創(chuàng)造力和后來三星的整合力，目前的聯想基本上在做整合，但真正的創(chuàng)造力還相當薄弱，包括在技術層面和產品力原創(chuàng)層面，更不用說獨創(chuàng)一個驚天的市場消費需求空間。
第三、戰(zhàn)略上的自負與保守。
2000年，索尼的PS游戲機利潤居于整個索尼產品業(yè)務的第三名，從此，索尼在游戲機業(yè)務領域的戰(zhàn)略開始出現自負和保守傾向，他們自認游戲機市場已經成為他們叱咤風云的舞臺，而且基本無人可以和他硬碰硬較量，然而就在不遠的時間，游戲機市場競爭激烈，當2005年微軟推出Xbox360時，索尼的相關負責人還在傲慢地說：我們說下一代游戲機什么時候出來它就什么時候出來。一年之后就，索尼的PS3出來后，這款游戲機盡管載有藍光放映器和其他成本高昂的設備，而且比微軟的Xbox360高100美元，但索尼每賣出一臺就要虧損240—307美元，此時的索尼再也不能高高在上了。同樣是2006年，任天堂通過動作感應技術推出Wii時，索尼仍然不予理睬，甚至說任天堂的Wii只是能獲得些許利潤的游戲機，不可能成為PS3的對手，然而，任天堂的激進戰(zhàn)略使其在市場迅速掀起一股風潮，直到今天，任天堂的游戲機依舊保持第一的位置，而索尼只能勉強維持到老三。
從微觀層面來講，索尼的失利也主要在于3個方面：
第一、多元化與集中經營的矛盾。
索尼現有的業(yè)務領域包括耳機、手機、電腦、高端電影生產設備、醫(yī)療打印機等，總共超過2000多個產品，如此龐大的領域和產品線能無限分散企業(yè)資源，但問題是，索尼如何既保持多元化的良性經營，又能在集中經營上取得優(yōu)秀業(yè)績，這種矛盾應該如何規(guī)避或解決，是索尼在戰(zhàn)術策略上的首要問題。現在的難題是，在目前的主流市場，索尼均不能形成或占據領先地位，因此索尼必須通過有選擇地在目前競爭激烈的市場，圈定為數不多的領域，比如智能手機、游戲機、平板電腦等，借助索尼的創(chuàng)新基因，在電子和科技產品的更替頻率超快的行業(yè)特點下，開創(chuàng)一個領先的產品或產品應用模式，迅速扭轉目前的頹勢，這里的癥結在于，為何索尼花了10多年的時間還沒有完全適應互聯網的發(fā)展，其中的真正原因是什么，找到它，并以颶風般的速度改變它，目前的三星對市場發(fā)展的適應和超速反應正是索尼的榜樣。
繼續(xù)保持現有的高盈利業(yè)務，并在相關的業(yè)務領域相互滲透和補充，因為現在的電子、科技領域需要的是融合式的獨立，思維的跨界和橫向延伸成為產品創(chuàng)新的核心源泉。
在主流市場上，需要從全局和戰(zhàn)略層面來考慮產品經營的多元化和集中經營的戰(zhàn)術策略，蘋果為什么能顛覆索尼的隨身聽，又為什么能把諾基亞打得滿地找牙，關鍵在于能從戰(zhàn)略層面來思考產品形式的戰(zhàn)術策略。
還有就是索尼必須集中在某一類或幾類業(yè)務領域仍然有著強大的主導潛力和現有能力的技術，然后開始仿效蘋果一樣進行顛覆性的產品模式的構建，融合蘋果、三星和自身在電子和科技領域的卓越理念、設計創(chuàng)意和產品實際應用三方面的產品方法論，開始全新的市場征程。
正如現在的索尼即將推出免帶眼睛的3D電視，屏幕分辨率是現有主流電視機的2倍，但時間千萬不要太久，這樣的索尼才開始找到自我拯救的感覺，但只是感覺而已，而真正的成就還要看上市時間表、切實的行動和持續(xù)的產品變革。
第二、引領潮流與順其自然的絕對錯位。
索尼的種種行動均表現在引領潮流方面的自我顛覆的動力和決心不足，它寧愿延緩對原有產品的執(zhí)著保留而不去以開創(chuàng)性的視野來逐漸淘汰曾經的經典，比如當蘋果在2001年推出ipod時，索尼也在設計下載音樂的產品和平臺，但它們最終沒有把這種產品及平臺的設計當成公司發(fā)展連同隨身聽產品模式的又一個新的價值增長點，之后2年，蘋果大舉推廣iTunes在線音樂商店，并最終成為索尼隨身聽的替代者，開始主導全新的隨身聽市場規(guī)模。索尼的這種有些順其自然的戰(zhàn)術策略就是因為他們不愿意看到CD產品被自己的隨身聽連同音樂下載商店模式所替代而走向沒落和消亡，但順其自然就意味著必須要放棄引領潮流，這樣的錯位真正得不償失，作為以創(chuàng)造力為核心追求的索尼不能被一時的心理和情感的依戀所遲滯而錯失市場爆發(fā)的良機。
第三、價值網與不同產品線整合力的缺失。
盛田昭夫和大賀典雄所在的索尼時代是以獨立開發(fā)市場上獨一無二的產品模式來壯大索尼的，但現在的市場如果要想謀求一個全新的獨一無二的產品模式基本上難于登天，就連蘋果也只是拿現有的隨身聽和手機開刀，索尼現在要做的是如何進行基于品牌的價值網和相關產品線的整合，當人們還在談論和推動移動互聯的時候，物聯網和云計算的興起卻給單純的移動互聯當頭一棒，因為它更要高出一個量級，這就是現代科技領域的典型特點，就像以前的IBM，充分發(fā)揮自己在電腦技術領域的絕對領先功底，通過實施整個IBM品牌價值網的整合，再把輸給各大大小小電腦品牌商的產品進行有效整合，開創(chuàng)了一個強大的項目服務模式，眼下索尼的現實情況跟以前改弦更張伊始的IBM頗有幾分類似。云計算和物聯網的快速切入，使索尼能利用品牌的娛樂消費價值快速整合智能手機、電視、游戲、電影、音樂等不同的產品線形成一個巨大的超級娛樂平臺，這給現時的消費者提供的領先的視聽體驗要遠強與一些單純的產品，然后通過自身的創(chuàng)造技術并借鑒在單純的產品領域領先者的模式，打造一個基于云計算和物聯網的娛樂平臺。索尼似乎已經嗅到這種商機，他們正積極面對通過致力建造一個超級網絡，來讓索尼的電子產品分享其擁有的所有媒體內容，而且除了用云媒體傳送電影和音樂外，還增加系統(tǒng)的增值服務和獨家媒體內容，在這些方面，索尼似乎真正有其優(yōu)勢所在。
在真正做好這些內容的同時，把各種單獨產品線里的產品進行快速的再創(chuàng)造同樣重要，只有基于產品本身的卓越設計和基于云計算和物聯網的網絡平臺，索尼才能夠真正一騎絕塵。
這可能就是索尼并不遙遠的重新強大的未來。
