愛華網(wǎng)???? “（中央企業(yè)）增加值增長要達(dá)到8%以上，利潤增長要達(dá)到10%以上?！薄獓鴦?wù)院國資委主任蔣潔敏2013年4月的這個要求引發(fā)社會的廣泛關(guān)注，而被“選擇性遺忘”的是蔣潔敏講話接下來的一句“完善激勵約束機(jī)制，調(diào)動積極性”。顯然，國資委希望“馬兒”跑得快，同時在謀劃給馬兒吃得好。 事實(shí)上，完善激勵機(jī)制（約束機(jī)制可視為負(fù)激勵）絕非保增長要求下的權(quán)宜之計。國資委自成立以來，首先把央企的經(jīng)營業(yè)績考核作為首要任務(wù)，廣泛借鑒，陸續(xù)制定出臺了一系列業(yè)績考核的辦法和規(guī)定，特別是推行了經(jīng)濟(jì)增加值等考核要素，有效促進(jìn)央企關(guān)注國有資產(chǎn)保值增值、健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，央企被賦予的使命是做強(qiáng)做優(yōu)、成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)、為“中國夢”作出新的更大貢獻(xiàn)，而以董事會試點(diǎn)為核心的央企公司治理變革為此提供關(guān)鍵的支撐。在此背景下，完善對央企董事的激勵顯得尤為重要。就如何實(shí)現(xiàn)對董事的有效激勵，《董事會》采訪了第一批董事會試點(diǎn)央企中國誠通集團(tuán)董事長、黨委書記馬正武。 探索董事激勵很有必要 董事會試點(diǎn)在央企改革發(fā)展中作用突出，甚至被喻為國資委的生命線。截至目前，已有54家央企進(jìn)行了董事會試點(diǎn)，接近全部央企的一半，力度不小。最新的動向是今年5月，超大型壟斷央企國家電網(wǎng)設(shè)立董事會；今年4月國資委召開中國航空工業(yè)集團(tuán)建設(shè)規(guī)范董事會工作會議，此是央企董事會試點(diǎn)的一個大動作——中航工業(yè)為特大軍工企業(yè)，由總經(jīng)理轉(zhuǎn)任董事長的林左鳴為中共十八屆中央委員會委員。至于董事會試點(diǎn)的成果，據(jù)國資委副主任邵寧去年接受《董事會》采訪，主要有三點(diǎn)：最重要的變化是改變了企業(yè)的決策機(jī)制，使得決策科學(xué)化、民主化有了制度保證；為國資委履行出資人職責(zé)打開了一個能夠符合企業(yè)特點(diǎn)的通道；企業(yè)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度加大了。 作為全程親歷者，馬正武表示，國資委在央企推行董事會試點(diǎn)工作是必要的，也是成功的。董事會試點(diǎn)自2005年正式推行，今年是第8個年頭了，前五年是試點(diǎn)探索階段，主要是建立制度、選配外部董事，形成治理結(jié)構(gòu)；近三年到了完善試點(diǎn)階段，從前期重點(diǎn)建立規(guī)范，轉(zhuǎn)入關(guān)注治理效率和效果。馬正武稱，在這一轉(zhuǎn)變下，探討如何建立有效的評價和激勵方式，促進(jìn)董事會和董事良好履職很有必要，可以說這也是推進(jìn)央企董事會試點(diǎn)整體上從關(guān)注規(guī)范到更加關(guān)注提升治理效率、深化董事會試點(diǎn)必須解決的命題。 事實(shí)上，國資委自董事會試點(diǎn)以來，一直在努力建立董事會和董事的評價體系，制定出臺了《董事會試點(diǎn)中央企業(yè)董事會、董事評價辦法（試行）》，國資委同時評價董事會（運(yùn)行良好、正常、需要改進(jìn)）、董事個人（優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職）。國資委對不稱職的董事也會做調(diào)整，如按《董事會試點(diǎn)中央企業(yè)專職外部董事管理辦法（試行）》，專職外部董事如出現(xiàn)年度評價或任期評價結(jié)果為不稱職，或者連續(xù)兩個年度評價結(jié)果為基本稱職的，將予以免職（解聘）。 “目前從結(jié)果的應(yīng)用上看，評價還是初步的。比如說對運(yùn)行良好的董事會如何激勵，還沒有相應(yīng)安排。對評價優(yōu)秀的董事，同樣沒有獎勵。問責(zé)方面也在探索?！瘪R正武特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：“做好董事會、董事的激勵與問責(zé)，有利于企業(yè)形成良好的公司治理文化。公司治理文化對董事會運(yùn)作效率也是非常關(guān)鍵的。我認(rèn)為中國的公司治理應(yīng)該更多從治理文化方面去弘揚(yáng)、宣傳?！?p> 找到激勵的平衡 無疑，央企董事需要激勵，但該如何科學(xué)、有效地激勵？馬正武坦言：“對董事的激勵、問責(zé)，從來都是比較難的。在國外也是，包括央企搞董事會的學(xué)習(xí)對象淡馬錫，由于新加坡治理文化較成熟，聲譽(yù)機(jī)制較強(qiáng)，董事已形成職業(yè)化隊(duì)伍，素質(zhì)比較高、自我約束能力比較好，更多強(qiáng)調(diào)自我約束和激勵。如何對國企董事進(jìn)行有效的激勵與問責(zé)，世界范圍內(nèi)都沒有特別成熟的經(jīng)驗(yàn)。為什么難？因?yàn)槎碌募钆c全社會治理文化，包括社會的期望值、利益相關(guān)者的態(tài)度，以及企業(yè)自身治理文化都密切相關(guān)，影響因素很多，而且都在變化中?！?p> 歐美公司大多股權(quán)相對分散，個體股東很難對董事會和董事實(shí)行有效的激勵和約束行為，出資人的約束更多是在資本市場“用腳投票”，對董事、董事會的約束更多依賴于法律法規(guī)，相對而言，成熟資本市場的監(jiān)管制度比較完善細(xì)致，制約作用也較強(qiáng)。國資委不太一樣，可謂有著相對優(yōu)勢：國資委作為單一大股東，對央企董事的激勵與問責(zé)是能夠更主動、積極、有作為的。“從健全公司治理的角度來看，對董事的激勵與問責(zé)應(yīng)該以更符合董事會運(yùn)作的方式去做，有別于黨政干部管理和經(jīng)理人的激勵與問責(zé)。目前對董事的評價，采用德能勤績廉指標(biāo)，還可以探索一些新內(nèi)容?！?馬正武說。 探討對董事會和董事的評價和激勵，首先是要明確激勵的導(dǎo)向問題，馬正武以炒菜為例：“在公司，董事會要清楚自身的職責(zé)定位，明白董事會到底應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)？經(jīng)理層對什么負(fù)責(zé)？如果職責(zé)和定位混淆，董事會干了經(jīng)理層的活，那激勵和問責(zé)就說不清了。比如，我負(fù)責(zé)炒菜，但你負(fù)責(zé)擱鹽，那炒出的菜如何問責(zé)？難道生熟我負(fù)責(zé)，咸淡你負(fù)責(zé)，因?yàn)槭悄惴诺柠}？董事會是企業(yè)的大腦，要對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，核心是要定好企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，研究好對經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵和制約手段?！敝袊\通的董事會定位于管戰(zhàn)略、管考核、管風(fēng)險的戰(zhàn)略型董事會，引領(lǐng)公司持續(xù)快速健康發(fā)展。 而在實(shí)踐中，由于體制原因，以及各方包括國資委、央企對董事會角色和責(zé)任的看法并不完全一致，存在董事會、經(jīng)理層權(quán)責(zé)不太清晰的狀況，從而妨礙考核的科學(xué)性。央企的目標(biāo)鮮明，即做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，馬正武表示，從目前來看，對央企董事的激勵與問責(zé)的范圍可以聚焦一些，主要考核公司利益相關(guān)者利益的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略方向，公司業(yè)績的把握，和風(fēng)險控制等。 談及董事激勵的方式，馬正武稱要探索物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的有效方式，可以在現(xiàn)有方式上，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，探索當(dāng)期薪酬與期權(quán)、福利等方式相結(jié)合的方式，以激勵董事更加關(guān)注企業(yè)業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展。他表示，上述思路也要設(shè)計好，避免董事過分關(guān)注當(dāng)期收益和股價，應(yīng)汲取類似安然公司治理失敗的教訓(xùn)。至于激勵中重要的構(gòu)成薪酬，按國資委副主任邵寧的說法，對于央企高管薪酬的管理是半市場化的辦法，明顯比社會上同類崗位要低，而且低得比較多——以董事會試點(diǎn)央企中國恒天集團(tuán)董事長、黨委書記張杰為例，按張杰今年5月在“金圓桌獎”活動上的演講，他當(dāng)前的薪酬是十年前的80%（十年前張杰任職國企高管）。馬正武稱：“我認(rèn)為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo)，沒有簡單地說對應(yīng)這份薪酬做這份工作。央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責(zé)任感在工作。薪酬問題我關(guān)注兩點(diǎn)，一是績效掛鉤或說合同約定；一是透明。我的薪酬是在公司工作會上公布的?！标P(guān)于責(zé)任，張杰稱：“作為央企的董事長，責(zé)任和使命決定了我們的一切行為?！倍凇抖聲穯柤把肫箢I(lǐng)導(dǎo)薪酬、激勵機(jī)制時，董事會試點(diǎn)央企、新興際華集團(tuán)董事長劉明忠的回答是：“我們是為了事業(yè)在干。因?yàn)槲胰绻谛屡d鑄管股份公司拿薪酬，會比在集團(tuán)拿的多多了?！?p> 董事激勵與問責(zé)，馬正武認(rèn)為很重要的難點(diǎn)是難平衡：“激勵過度，董事會可能過于激進(jìn)，風(fēng)險會增加，容易造成和經(jīng)理層利益的趨同，造成假賬、不透明、內(nèi)部人控制；激勵不足，風(fēng)險控制過度，也會使公司發(fā)展緩慢。需要找到平衡，平衡好董事會和管理層、董事會和股東的關(guān)系?！?p> “過度的激勵對于董事會、董事是不合適的。董事會、董事的激勵和問責(zé)，第一應(yīng)該有，第二要適度。經(jīng)理人的激勵和問責(zé)則是必須有，而且要有強(qiáng)度。兩者是不一樣的?！瘪R正武說，“明確董事會、董事的激勵與問責(zé)的范圍、方式、程度，進(jìn)而形成一個良好的制度規(guī)范，這是很有價值的?！?p> 《董事會》：董事的激勵與問責(zé)包括對董事長。曾有一個央企董事長接受我采訪，回答董事長的激勵與約束時，他說馬不揚(yáng)鞭自奮蹄。您如何看待對董事長實(shí)施合理的激勵、問責(zé)？
馬正武：在國有獨(dú)資央企，對董事長的激勵和問責(zé)現(xiàn)在并沒有單獨(dú)的制度安排。考核方面董事長跟其他董事是一樣的，薪酬是套用總經(jīng)理薪酬。對董事長的激勵、問責(zé)有待于很好的研究。這種現(xiàn)狀有歷史原因：搞董事會試點(diǎn)，當(dāng)時，董事會剛剛建立，經(jīng)營和決策剛剛分開，制度層面更多考慮對經(jīng)理層的激勵、考核。 說到董事長套用總經(jīng)理薪酬，在國企，董事長、總經(jīng)理的關(guān)系是不能回避的，要認(rèn)真研究。 《董事會》：約束方面自我約束也很重要。任職董事長這么多年，您如何自我約束、保持履職狀態(tài)？ 馬正武：一般而言，一個人在一個崗位上時間干長了容易產(chǎn)生懈怠和思維定勢。很多領(lǐng)導(dǎo)在一個企業(yè)呆長了，并不懈怠，但容易形成思維定勢，思維定勢對企業(yè)的影響可能是更大的，因?yàn)樗薪d性，而且形成的很多習(xí)慣就像溫水煮青蛙，有麻木性。企業(yè)，特別是對快速成長的企業(yè)，有一定后備人才的儲備、調(diào)整，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有好處。 我到誠通集團(tuán)擔(dān)任董事長十多年了。所以，我老提醒自己，最好別形成思維定勢，當(dāng)然我相信肯定有一些，因?yàn)閷@個企業(yè)太熟了；另外，別懈怠，別為解決當(dāng)前問題而為未來埋下包袱，決策要慎重。所以，為什么我和企業(yè)保持一定的距離，不干預(yù)很具體的事？這可以使我保持清醒。如果天天事無巨細(xì)的參與執(zhí)行性事務(wù)，隨著工作時間長，可能更容易煩躁、麻木、失去洞察力。所以我不太管具體的事。日常的工作，突發(fā)性的決策大概占20%，董事長應(yīng)該參與；80%是常規(guī)性的事，應(yīng)該交給經(jīng)營班子去辦。 2004年以后，除了集團(tuán)的新業(yè)務(wù)關(guān)注多，更多還是在戰(zhàn)略、并購上花精力。我的精力主要在：研究方向，包括未來幾年誠通會是什么狀態(tài)；提出目標(biāo)，研究達(dá)到目標(biāo)的路徑；幫助經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營任務(wù)，幫助解決些實(shí)際問題、難點(diǎn)問題；總體把握風(fēng)險。 《董事會》：每個人都有個自我激勵的問題，對此您是怎么體會的？ 馬正武：作為董事長，對我個人而言，我最大的壓力，還真不是當(dāng)年的經(jīng)營任務(wù)，而是企業(yè)未來的方向。從2002年當(dāng)董事長，我就在想，這個企業(yè)，在我工作期間，未來的方向是什么？要達(dá)成一個什么樣的狀態(tài)？這是我最關(guān)注的。不能在我們手里出現(xiàn)方向性的選擇錯誤，因?yàn)槠髽I(yè)的方向決定了企業(yè)的持續(xù)性。方向的不斷調(diào)整、清晰、形成，這是我最大的挑戰(zhàn)。比如說我們最早是從物資部分出來的，方向是做強(qiáng)做大物流，董事會集中物流戰(zhàn)略。后來我們搞資產(chǎn)經(jīng)營，成為服務(wù)央企布局結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略重組的重要資產(chǎn)經(jīng)營平臺。搞資產(chǎn)經(jīng)營后，由于資產(chǎn)的進(jìn)入，業(yè)務(wù)相對多元，怎么孵化培養(yǎng)新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)邊界和目標(biāo)定位在哪？這些都是我們思考的方向性問題。另外，如何從一個商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)經(jīng)營的話題，是我們一直在探討的。出資人怎么看我們的方向選擇、市場空間在哪、企業(yè)的自身能力在哪？在其間找到機(jī)會和方向，是我最大的壓力。我們搞控股公司模式、搞資產(chǎn)經(jīng)營，某種意義上，也為這個集團(tuán)未來的發(fā)展留有一定空間。 為什么我始終沒敢懈?。恳?yàn)檎\通到今天規(guī)模也不夠大，總資產(chǎn)800億元，公司的業(yè)務(wù)客觀上來說都是競爭性的，在激烈的市場競爭環(huán)境下，相關(guān)業(yè)務(wù)被市場代替的可能性是分分鐘的。董事長就是時刻在這種業(yè)務(wù)可能被替代的條件下，去研究決策。我們努力實(shí)現(xiàn)“十二五”雙千億目標(biāo)，即“到2015年，資產(chǎn)、年?duì)I業(yè)收入達(dá)到1000億元”。 客觀上說，誠通這個企業(yè)的基礎(chǔ)比較差，早先一度經(jīng)營困難，現(xiàn)在能持續(xù)發(fā)展，成為一個像樣的企業(yè)，這是我自我激勵和成就的一個點(diǎn)。
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