愛華網???? 伴隨企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務越來越多，規(guī)模越來越大，對內對外投資的方式越來越多，投資控股或投資參股關系越來越復雜，分支機構層級越來越多，組織架構越來越復雜，公司的管理自然也越來越難。如何分類、管理公司業(yè)務？總部和下屬業(yè)務單位的管理邊界在哪？總部和分支機構的管理邊界在哪？企業(yè)在新的發(fā)展環(huán)境下應采取怎樣的組織形式？如何適應企業(yè)的發(fā)展現狀建立或優(yōu)化集團的管控模式......這些問題都是擺在管理者面前的重大管理問題。創(chuàng)維集團即是如此，經過23年的發(fā)展，創(chuàng)維已形成以彩電業(yè)務為主，相關涉及機頂盒、液晶模組、冰洗、光電顯示、安防、精密模具等多產品、多業(yè)務發(fā)展局面，對外投資逐漸增多，分支機構眾多，人員龐大，銷售規(guī)?？缭?00億元。在這樣的情形下，集團總部是干什么的？起什么作用？下屬產業(yè)公司又是干什么的？起什么作用？集團總部經營什么？管理什么？ 要弄清這些問題，需要明確以下5個方面。 定位 以創(chuàng)維為例，創(chuàng)維集團總部依據創(chuàng)維集團、下屬產業(yè)公司的發(fā)展現狀，及集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，集團總部定位為：總部是集團戰(zhàn)略規(guī)劃、決策指揮、產業(yè)發(fā)展、資源配置、評價考核和風險管控中心。集團總部是資源共享、協同效應、共贏機制、企業(yè)文化的推動者。 創(chuàng)維集團總部依據其定位主要承擔集團經營和集團管理兩個基本職能。 集團經營指集團主要經營資產，進行資產（或公司）的買賣，是資本經營者。即集團總部主要從事產業(yè)投資、企業(yè)購并、資產重組、分拆上市、破產出售等資產、資本經營業(yè)務。與此相對應，集團下屬產業(yè)公司的定位是產品經營者或商品經營者，其主要職能是從事相關產品的研發(fā)、生產、銷售或商品的買賣業(yè)務。 集團管理指集團總部對下屬產業(yè)公司的管理，具體包括：產業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展路徑、資源配置、年度業(yè)務規(guī)劃、全面預算、管理報告、業(yè)績評價、經理人考核、風險控制、資金管控、業(yè)務協同、資源共享、品牌管理、企業(yè)文化等。同時也指集團總部要通過設計科學的激勵機制，以充分發(fā)揮產業(yè)公司產品或商品經營的能動性、積極性，使其成為集團的產業(yè)利潤中心。 在規(guī)劃期內，集團總部要實現由產品經營管理向產業(yè)經營管理的轉型，即總部要充分理解自身的定位和基本職能，明確總部的管理邊界，不直接參與產業(yè)公司的具體產品經營業(yè)務，把該管的管起來，不該管的放下去。實現由產業(yè)經營管理向資本經營管理的轉型，即總部必須明確放棄具體的產品（商品）經營，且要盡快提升、加強資本經營和產業(yè)管理的能力及專業(yè)化水平。 整體戰(zhàn)略 創(chuàng)維集團依據自身的發(fā)展現狀、基本資源和能力，確定其基本的集團整體戰(zhàn)略是： 核心產業(yè)做強，相關產業(yè)做大 一是推動彩電核心業(yè)務的做強做大。加大資源配置，做強產品，優(yōu)化生產布局，優(yōu)化銷售網絡，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內進入行業(yè)前三名。二是推動彩電業(yè)務為核心的相關產業(yè)發(fā)展。進行相關產業(yè)的選擇、投資、資產重組、資源配置、評價考核等，培育集團的新興業(yè)務增長點。 產業(yè)公司專業(yè)化制勝，集團總部綜合化發(fā)展 一是集團要推動各產業(yè)公司按產品類別走專業(yè)化的發(fā)展道路，通過設計科學的雙贏機制，充分調動其業(yè)務發(fā)展的能動性、積極性，使其成為集團的業(yè)務中心和利潤中心。二是要以集團彩電為核心業(yè)務，相關產業(yè)配套綜合發(fā)展，充分發(fā)揮核心資源的乘數效應、協同效率，增強集團綜合實力。
相配套的組織形式和管控模式 創(chuàng)維集團的組織形式是產品類別為主體的事業(yè)部管理體制，即在集團控股方式下實行按產品類別組建全資或控股的產業(yè)子公司，且各產業(yè)子公司實施研、產、供、銷一體化經營管理的事業(yè)部管理體制。 集團的管控模式為小總部，大產業(yè)。 小總部：集團總部專職資產（資本）經營，不參與各產業(yè)公司的具體產品經營業(yè)務，總部從投資和財務角度把該管的管起來，重點管戰(zhàn)略，管投資，管一把手和核心團隊，管資金和財務，管評價和考核，管資產安全和經營風險，管品牌和企業(yè)文化等。 大產業(yè)：充分發(fā)揮各產業(yè)公司產品經營的能動性、積極性，使其成為集團真正的業(yè)務中心和利潤中心。具體如：產業(yè)定位、價值主張、關鍵業(yè)務、核心資源、組織流程、技術和產品、渠道和客戶、供應鏈和制造、收入和結構、成本和費用、財務和考評、市場和策略、品牌和文化等。 管控模型 所謂管控模型，即對下屬產業(yè)公司的管控辦法、工具、流程等。參照香港華潤集團的經驗，創(chuàng)維集團依據其實際情況，對下屬產業(yè)公司實施的具體管控辦法是6M管控模型。 業(yè)務戰(zhàn)略模塊 該模塊重點解決下屬產業(yè)公司的年度戰(zhàn)略回顧和修訂。各下屬產業(yè)公司每年對本公司所處的行業(yè)環(huán)境、競爭對手、所處地位，及優(yōu)劣勢進行深入地分析，并在此基礎上，回顧其產品、客戶、市場、組織形式、流程、能力、資源及獲取方式是否與戰(zhàn)略、目標、路徑存在因果關系。在進行年度戰(zhàn)略回顧和修訂時可引入成熟戰(zhàn)略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行業(yè)對標分析、平衡積分卡、戰(zhàn)略地圖等工具。 業(yè)務規(guī)劃模塊 該模塊重點解決戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，即長期戰(zhàn)略要落實到產業(yè)公司的年度業(yè)務計劃和預算中，要把長期發(fā)展目標和短期發(fā)展目標協調或銜接起來。該模塊常用的工具是年度業(yè)務規(guī)劃或年度商務計劃，全面預算管理，及關鍵經營、管理指標的層層分解。通過該模塊把長期目標、年度目標、季度目標、月底目標，以及經營管理策略落實到具體的業(yè)務單元，化為具體的經營管理行動。 管理報表模塊 該模塊重點解決下屬產業(yè)公司運行狀況在不同時點或時期的全景描述和把握。該模塊常用的工具是月度、季度和年度管理報表。一般來講月度管理報表側重于損益分析，如經營業(yè)績：收入、毛利、期間費用、營業(yè)利潤、凈利潤、剔除非經常性損益后的凈利潤、KPI利潤；主要財務狀況：貨幣資金、應收賬款（含票據）、應付賬款（含票據）、存貨、短期/長期有息債務等；業(yè)務分析：產品分析、區(qū)域分析、客戶分析、渠道分析等。 而季度和年度報表側重于經營質量和風險狀況的分析，如贏利狀況：分析公司的贏利能力、贏利質量（贏利的可持續(xù)性）及利潤的驅動因素；資產負債表流動性：資產結構（流動性）、資本結構（債務資本和權益資本的比例、有息債務和無息債務的比例、有息債務的期限長短）；現金流量：分析現金創(chuàng)造能力；關鍵業(yè)務里程碑回顧：關鍵業(yè)務執(zhí)行進度與實施情況回顧等。 風險管理模塊 該模塊重點關注下屬產業(yè)公司經營風險和資產安全。具體如經營風險：現金流量、存貨、應收賬款、產品質量等風險管理。對外投資、合同，及公司治理結構、公司制度、流程等制度性風險管理。資產安全：制度基礎審計、違法違紀審計，知識產權保護、商標商號保護，品牌危機管理、違法違紀處置等。 業(yè)績評價模塊 該模塊依據下屬產業(yè)公司的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務特點和資本結構等差異制定相應的業(yè)績評價和考核指標，建立集團層面的公平、公正、公開且科學的評價體系，從而推動各產業(yè)公司的個性化發(fā)展。 該模塊常用的工具有成熟型產業(yè)的行業(yè)標桿對比分析、成熟型產業(yè)的股東投資回報分析，成長型產業(yè)的能力建設分析，以及適合產業(yè)公司特點的KPI指標設定和分析等。 經理人考核模塊 該模塊關注下屬產業(yè)公司期間經營管理結果的獎罰，以達到獎優(yōu)罰劣，從而推動產業(yè)公司的發(fā)展。 該模塊的常用工具分為兩類，一是戰(zhàn)略考核，重點關注戰(zhàn)略目標、路徑、策略的執(zhí)行結果。二是年度經營管理KPI考核，重點關注經營管理關鍵指標的年度執(zhí)行結果。一般來講均會在年度業(yè)務規(guī)劃、全面預算中予以制度相應的考核激勵機制，期末即會依據考核結果予以獎罰兌現。 以上即是創(chuàng)維集團的基本管控模式，須說明的是由于不同企業(yè)的業(yè)務特點不同，發(fā)展階段不同，資源能力不同，企業(yè)文化特質不同，其管控模式自然是不同的，但管控模式問題始終是企業(yè)發(fā)展過程中管理者必須面對的一個問題。
