??? 作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業(yè)，今天的利豐集團(tuán)已經(jīng)雄踞香港第一大貿(mào)易集團(tuán)的霸主地位，旗下囊括了貿(mào)易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國(guó)際連鎖店，以及銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司等多種行業(yè)，目前它在全世界38個(gè)國(guó)家設(shè)有67個(gè)分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營(yíng)業(yè)總額超過(guò)58億美元，這在曾經(jīng)被許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言為“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)中幾乎可以算是一個(gè)奇跡。

??? “事實(shí)上，我們認(rèn)為出口貿(mào)易不是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)而是一個(gè)增長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)?！痹谡劦絿?guó)內(nèi)外貿(mào)企業(yè)面臨的成本和利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，馮國(guó)經(jīng)先生說(shuō)：“中國(guó)的外貿(mào)企業(yè)必須運(yùn)用供應(yīng)鏈管理來(lái)降低過(guò)高的產(chǎn)品交易成本，在本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。”

??? 從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)

??? 利豐貿(mào)易公司曾經(jīng)是舊經(jīng)濟(jì)的典型代表。1906年馮國(guó)經(jīng)的祖父馮耀卿在廣州創(chuàng)立公司，成為中國(guó)第一家華資貿(mào)易公司。“當(dāng)時(shí)從西方乘船到中國(guó)需要3個(gè)月，祖父能獲利的資本就是他會(huì)講英語(yǔ)?！苯衲?8歲的馮國(guó)經(jīng)先生在《供應(yīng)鏈管理-香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》（編者注：該書(shū)2003年9月由中國(guó)人民大學(xué)出版社出版）一書(shū)中回憶說(shuō)：“那時(shí)中國(guó)工廠里沒(méi)有人會(huì)講英語(yǔ)，而美國(guó)商人不會(huì)說(shuō)漢語(yǔ)。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金。”

??? “到了我父親那個(gè)年代，利豐公司基本上是一個(gè)中間人（采購(gòu)代理商），從撮合買(mǎi)賣(mài)雙方的過(guò)程中收取傭金。但是隨著買(mǎi)方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%.”面對(duì)香港競(jìng)爭(zhēng)激烈的貿(mào)易行業(yè)，1972年剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位的弟弟馮國(guó)綸首先被父親招回，兩年后馮國(guó)經(jīng)也結(jié)束了教書(shū)生涯，回到香港以振興家族企業(yè)。

??? 一位美國(guó)學(xué)者通過(guò)近千份調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今世界上許多卓有成就的公司領(lǐng)導(dǎo)人都有著類(lèi)似的“先理后商”學(xué)歷背景，在香港出生并長(zhǎng)大的馮國(guó)經(jīng)先生也是其中之一。他最早在美國(guó)麻省理工學(xué)院攻讀的是電機(jī)工程學(xué)士及碩士學(xué)位，畢業(yè)后考入哈佛大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位；和眾多商界風(fēng)云人物不同的是，馮國(guó)經(jīng)先生因?yàn)闊釔?ài)教書(shū)而曾在哈佛商學(xué)院任教4年，直到他的家族企業(yè)出現(xiàn)了危機(jī)。

??? 1974年，馮國(guó)經(jīng)和弟弟馮國(guó)綸一起全面接管利豐集團(tuán)，開(kāi)始運(yùn)用自身的西方視野與訓(xùn)練方法，對(duì)公司各階層都進(jìn)行了現(xiàn)代化和專(zhuān)業(yè)化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區(qū)性采購(gòu)代理商戰(zhàn)略”。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，為了更快地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，馮國(guó)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)利豐集團(tuán)進(jìn)行了數(shù)項(xiàng)成功的并購(gòu)活動(dòng)，包括1995年收購(gòu)英之杰／天祥洋行，1999年收購(gòu)太古貿(mào)易有限公司和金巴莉公司，2000年收購(gòu)當(dāng)時(shí)和利豐集團(tuán)同樣規(guī)模的香港出口采購(gòu)集團(tuán)ColbyGroup，從而一躍成為香港最大的貿(mào)易公司。

??? 對(duì)于利豐公司在香港市場(chǎng)的規(guī)模和勢(shì)力之大，也許馮國(guó)經(jīng)先生的解釋最能說(shuō)明問(wèn)題：“我們不能在市場(chǎng)上招聘員工，因?yàn)槔S就是那個(gè)市場(chǎng)。有些時(shí)候，我們需要收購(gòu)一家小規(guī)模貿(mào)易公司來(lái)獲取有經(jīng)驗(yàn)的員工?！?/p>

??? 當(dāng)然，對(duì)于一家沒(méi)有機(jī)器廠房、只擁有人力和信息資源的貿(mào)易公司來(lái)說(shuō)，僅有收購(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。利豐公司更重要的成功在于對(duì)“供應(yīng)鏈管理”的實(shí)踐，正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授所說(shuō)：“利豐集團(tuán)是香港甚至是世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個(gè)著名創(chuàng)新者。它順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化、采購(gòu)和生產(chǎn)全球化的趨勢(shì)，使自己從一個(gè)傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者。”

??? 為了能更清楚地解釋利豐對(duì)新經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，馮國(guó)經(jīng)先生舉例說(shuō)，假如利豐從一個(gè)歐洲零售商那里接到一張生產(chǎn)1萬(wàn)件成衣的訂單，他們會(huì)首先綜合評(píng)估已經(jīng)掌握的有關(guān)配額、原料價(jià)格和勞動(dòng)力成本等所有信息，然后決定在韓國(guó)買(mǎi)紗線，同時(shí)定購(gòu)日本YKK品牌在中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的拉鏈，并集中到泰國(guó)的5家工廠生產(chǎn)和出口。在收到訂單的5個(gè)星期以后（普通貿(mào)易公司也許需要2～3倍的生產(chǎn)時(shí)間和價(jià)格），1萬(wàn)件衣服就放在歐洲客戶(hù)的貨架上，它們看起來(lái)像是從同一家工廠生產(chǎn)出來(lái)的。

??? “這是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品?！瘪T國(guó)經(jīng)先生說(shuō)：“產(chǎn)品的洗滌標(biāo)上也許會(huì)寫(xiě)上‘泰國(guó)制造’，但卻不完全是泰國(guó)的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個(gè)國(guó)家可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，而是對(duì)價(jià)值鏈（生產(chǎn)過(guò)程）進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)?！?/p>

??? “利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個(gè)層次來(lái)管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。”正是依靠這種“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶(hù)提供產(chǎn)品，并在上萬(wàn)家香港貿(mào)易商中脫穎而出。

??? 混亂來(lái)源于現(xiàn)實(shí)世界，而不是存在于數(shù)字空間

??? 當(dāng)上個(gè)世紀(jì)90年代末期利豐公司完成對(duì)新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型之后，另一種更新銳的貿(mào)易方式又開(kāi)始在全球范圍內(nèi)悄悄擴(kuò)張，那就是電子商務(wù)和信息技術(shù)。

??? “在一定程度上，利豐公司就是一個(gè)信息中心，我們?cè)?50家客戶(hù)和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在?！痹谡劦饺找姘l(fā)達(dá)的信息技術(shù)是否會(huì)威脅到利豐這樣的貿(mào)易公司時(shí)，馮國(guó)經(jīng)先生回答說(shuō)：“因此我不介意業(yè)務(wù)越來(lái)越依賴(lài)信息技術(shù)?！?/p>

??? 他認(rèn)為隨著全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的日益擴(kuò)大和信息溝通的日益迅速，作為一個(gè)純粹的貿(mào)易中間商，利豐公司的利潤(rùn)有可能被擠壓，但是網(wǎng)絡(luò)同樣使得“供貨商的數(shù)目增加，使得我們的選擇范圍擴(kuò)大，也為我們提供一種拓展世界業(yè)務(wù)的方式?！?/p>

??? 當(dāng)1999年馮國(guó)經(jīng)先生在美國(guó)意識(shí)到電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)威脅時(shí)，他很快就建立了利豐公司門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，即利豐網(wǎng)站（Lifung.com），而在此以前利豐公司信息技術(shù)部門(mén)一直致力于將最先進(jìn)的IT技術(shù)應(yīng)用到高效快捷的供應(yīng)鏈管理中。

??? “我們每個(gè)人越早應(yīng)用它，就越能取得優(yōu)勢(shì)?！睘榱讼齻鹘y(tǒng)貿(mào)易公司對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的疑慮和害怕，馮國(guó)經(jīng)先生曾對(duì)員工說(shuō)：“混亂來(lái)源于現(xiàn)實(shí)世界，而不是存在于數(shù)字空間。比如說(shuō)我最擔(dān)心的是整個(gè)世界都加入到貿(mào)易戰(zhàn)爭(zhēng)，或者是中國(guó)不能加入世貿(mào)組織?！?/p>

??? 他甚至為我們?cè)敿?xì)勾勒出一個(gè)現(xiàn)代社會(huì)中理想的貿(mào)易商形象?！百Q(mào)易商應(yīng)該是一個(gè)戴頭盔的主管，身穿旅行夾克，一手持彎刀，一手拿著高科技的個(gè)人計(jì)算機(jī)和通訊設(shè)備?！笔聦?shí)上，這個(gè)形象也從另外一個(gè)側(cè)面恰如其分地描述了利豐公司的運(yùn)作特點(diǎn)。

??? 利豐的“大小”辯證

??? 作為一家有著1997年歷史和超過(guò)58億美元營(yíng)業(yè)額的華人家族企業(yè)，利豐公司一直保持著一種獨(dú)特的企業(yè)文化和組織架構(gòu)：即一方面是擁有深厚中國(guó)觀念的家族式企業(yè)傳統(tǒng)文化，另一方面則是跨國(guó)公司的現(xiàn)代化管理方式。

??? 在公司最高層，馮氏兄弟的分工很明確：作為集團(tuán)主席的馮國(guó)經(jīng)先生主要關(guān)心公司的戰(zhàn)略問(wèn)題和長(zhǎng)期規(guī)劃，而擔(dān)任董事總經(jīng)理的馮國(guó)綸先生則負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。被弟弟稱(chēng)為“深思熟慮者”的馮國(guó)經(jīng)先生曾經(jīng)開(kāi)玩笑說(shuō)：“馮國(guó)綸說(shuō)我有遠(yuǎn)見(jiàn)，實(shí)際上就是說(shuō)我不知道公司內(nèi)部在發(fā)生什么事情?！彼麄兒妥约旱哪赣H、姐妹住在香港同一座公寓，兩人每天進(jìn)行交流以保持在公司的步調(diào)一致。

??? 在公司內(nèi)部，身兼香港機(jī)場(chǎng)管理局主席的馮國(guó)經(jīng)也努力營(yíng)造一種大家庭式的和諧氣氛，利豐的一位外地經(jīng)理曾這樣形容：“每當(dāng)我的妻子到訪香港，馮國(guó)經(jīng)與馮國(guó)綸的母親都會(huì)邀請(qǐng)她去喝茶和購(gòu)物。”當(dāng)然隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在他們的母親已經(jīng)不可能認(rèn)識(shí)每一位員工。

??? 但是盡管業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全球38個(gè)國(guó)家，利豐公司卻并不喜歡將自己定位于“跨國(guó)公司”。“我們最不想做的就是把公司作為一家大型跨國(guó)公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。因?yàn)槟切┐蠊拘枰诓⌒荨⒆》拷蛸N等所有你能列舉出來(lái)的項(xiàng)目上制訂政策。”馮國(guó)經(jīng)先生解釋道：“貿(mào)易公司必須保持小規(guī)模才能有效運(yùn)作，這樣才能快速發(fā)展而不至于形成官僚作風(fēng)。同時(shí)當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，我們的組織架構(gòu)就能立即進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)變化。用一句話來(lái)概括，就是要像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)?！?/p>

??? 根據(jù)馮國(guó)經(jīng)先生的介紹，“像小公司一樣行動(dòng)”的利豐貿(mào)易公司現(xiàn)在大約有150多個(gè)小部門(mén)，每個(gè)部門(mén)獨(dú)立負(fù)責(zé)某個(gè)大客戶(hù)或者幾個(gè)小客戶(hù)，業(yè)績(jī)和報(bào)酬絕對(duì)掛鉤?！拔覀儓?jiān)持創(chuàng)業(yè)精神這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的原則。事實(shí)上，我們所聘請(qǐng)的員工，他們?nèi)绻辉诶S工作，就會(huì)自己開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。”所以在利豐公司，一切勞動(dòng)報(bào)酬都用現(xiàn)金來(lái)體現(xiàn)，馮先生認(rèn)為“現(xiàn)金能給予人們最大的靈活性，因?yàn)槲覜](méi)有可能設(shè)計(jì)一套同時(shí)滿(mǎn)足1000個(gè)人的政策。”比如在利豐沒(méi)有公車(chē)，如果員工上班需要開(kāi)車(chē)來(lái)，那么就自己拿獎(jiǎng)金去買(mǎi)。而“跨國(guó)公司通常的做法是雇傭一批專(zhuān)家進(jìn)行研究，制訂出關(guān)于汽車(chē)所有權(quán)的規(guī)定，然后再雇傭10個(gè)人去執(zhí)行這些規(guī)定。”馮國(guó)經(jīng)先生幽默地說(shuō)。

??? 而自1992年起實(shí)施的“三年計(jì)劃”也許最能說(shuō)明利豐是如何“像大公司一樣思考”。在采訪的最后，馮國(guó)經(jīng)先生詳細(xì)介紹了這個(gè)模式：“實(shí)際上，這個(gè)概念來(lái)源于國(guó)家的5年計(jì)劃。我們首先運(yùn)用”零起點(diǎn)“（Zero-based）概念，從最底層開(kāi)始思考：”‘這個(gè)生意是否值得做下去？’。這樣雖然較為繁復(fù)和耗時(shí)，但優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃能在沒(méi)有包袱之下做出來(lái)，使企業(yè)管理層保持清醒，真正根據(jù)最新環(huán)境和企業(yè)狀況，評(píng)估和展望企業(yè)的將來(lái)。‘三年計(jì)劃’中的第一年是計(jì)劃和開(kāi)展；第二年是整個(gè)企業(yè)努力落實(shí)計(jì)劃，爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)；第三年達(dá)到目標(biāo)，并作檢討?！?/p>

??? 談到利豐公司關(guān)于2004年的計(jì)劃，馮國(guó)經(jīng)先生說(shuō)：“明年是利豐2002～2004年‘三年計(jì)劃’的第三年，是‘收成’的一年，為了確保集團(tuán)能夠達(dá)到2004年盈利倍增的目標(biāo)，利豐集團(tuán)將會(huì)積極洽談收購(gòu)項(xiàng)目，目標(biāo)對(duì)象除了傳統(tǒng)出口生意外，亦包括較高毛利及特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?！崩S公司今年已與LeviStrauss＆Co達(dá)成一項(xiàng)為期5年的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，授權(quán)集團(tuán)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及推銷(xiāo)LeviStraussSignature品牌之男、女裝及童裝，主要銷(xiāo)往大型零售商如沃爾瑪。

??? “同時(shí)我們必須確立下一個(gè)三年計(jì)劃（2005年～2007年）的目標(biāo)。”馮國(guó)經(jīng)先生肯定地說(shuō)：“在從簡(jiǎn)單的采購(gòu)代理轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)跨國(guó)供應(yīng)鏈管理者的過(guò)程中，利豐公司深深體會(huì)到在這個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急速變化的年代，企業(yè)不單要有能力應(yīng)付轉(zhuǎn)變，還要預(yù)備轉(zhuǎn)變，不斷再造企業(yè)?！?/p>  

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