???? 按照現(xiàn)代營(yíng)銷理論，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱和優(yōu)勢(shì)資源的強(qiáng)弱地位不同，有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和拾遺補(bǔ)缺者之分。在實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程中，作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和拾遺補(bǔ)缺者，總希望通過(guò)對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略和策略的模仿，達(dá)到實(shí)現(xiàn)自身趕超戰(zhàn)略的目標(biāo)。然而，實(shí)踐表明，復(fù)制成功的企圖往往是不可行的，而通過(guò)戰(zhàn)略替代和技術(shù)顛覆才能取得趕超戰(zhàn)略的成功。我們可以從成功企業(yè)的成長(zhǎng)歷程中，發(fā)現(xiàn)成功的軌跡。

　　營(yíng)銷大師菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理》中概括：“定位就是對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)顧客心目中占用一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置的行動(dòng)。”它是指企業(yè)的產(chǎn)品要針對(duì)當(dāng)前的和潛在的顧客需求，開(kāi)展適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷活動(dòng)，以使其在顧客心目中得到一個(gè)獨(dú)特的有價(jià)值的位置。企業(yè)通過(guò)其產(chǎn)品及其品牌，基于顧客需求，將其企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性、文化和良好形象，塑造于消費(fèi)者心目中，并占據(jù)一定位置。寶潔公司通過(guò)它一系列多品牌的清潔洗護(hù)用品，形成的公司形象是實(shí)力強(qiáng)大的卓越的日用工業(yè)品生產(chǎn)商。可口可樂(lè)公司在可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)等多種飲品品牌的基礎(chǔ)上形成的公司形象是充滿美國(guó)文化的實(shí)力雄厚的生產(chǎn)質(zhì)量卓越的多種飲品的超級(jí)跨國(guó)公司。

　　每個(gè)品牌都渴望成為“第一品牌”，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橄M(fèi)者在頭腦中都會(huì)有一個(gè)固有的標(biāo)尺：誰(shuí)是第一、誰(shuí)是最好、誰(shuí)讓我信服、誰(shuí)令我驕傲。這個(gè)標(biāo)尺左右消費(fèi)者的行為，決定各個(gè)品牌的市場(chǎng)份額，品牌在消費(fèi)者心智資源中已經(jīng)對(duì)號(hào)入座了。只有市場(chǎng)中的前三甲才有發(fā)言權(quán)，只有處于前列的品牌才能引起消費(fèi)者的注意。那些落后者以及新進(jìn)者，消費(fèi)者根本不記得你在哪兒?所以，要在競(jìng)爭(zhēng)中挑戰(zhàn)已有的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，用同樣的市場(chǎng)定位進(jìn)入市場(chǎng)，猶如以卵擊石，成功的希望幾乎為零。例如，在前些年的飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)成了飲料的代名詞，后來(lái)者要想插足飲料市場(chǎng)，第一道難關(guān)就是要從可口可樂(lè)的虎口里爭(zhēng)奪消費(fèi)者。而找準(zhǔn)市場(chǎng)定位中的縫隙，實(shí)施補(bǔ)位戰(zhàn)略是一種針對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌營(yíng)銷新戰(zhàn)略，旨在通過(guò)顛覆性的品牌營(yíng)銷，打破市場(chǎng)上原有的競(jìng)爭(zhēng)秩序，突破后來(lái)者面臨的營(yíng)銷困境，使后進(jìn)品牌拓展大市場(chǎng)、快速超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。比如，在飲料市場(chǎng)上“旭日升”的最初成功，首先就是準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，準(zhǔn)確地說(shuō)，是市場(chǎng)補(bǔ)位。當(dāng)時(shí)的中國(guó)飲料市場(chǎng)還是以可口可樂(lè)為代表的碳酸飲料獨(dú)霸天下為市場(chǎng)特征的，“旭日升”的高明之處就在于，它沒(méi)有像天府可樂(lè)、汾湟可樂(lè)走東施效顰的老路，而是從市場(chǎng)細(xì)分的原理出發(fā)，采用補(bǔ)位策略，從飲料市場(chǎng)中分出一個(gè)“茶飲料”市場(chǎng)。旭日升的冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上是有它自身特點(diǎn)的：將國(guó)際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點(diǎn)相互糅和，將中國(guó)幾千年的飲茶習(xí)俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，彩二片罐、三片罐和PET包裝，生產(chǎn)出的具有流行時(shí)尚和傳統(tǒng)風(fēng)格的冰茶系列飲料，保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，在茶飲料中充入碳酸氣是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨(dú)創(chuàng)。雖然，在后來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，但以茶飲料定位占領(lǐng)縫隙市場(chǎng)的戰(zhàn)略是絕對(duì)正確的。這在后來(lái)的統(tǒng)一茶飲料的成功中更進(jìn)一步得到了證明。所以，找準(zhǔn)市場(chǎng)縫隙，實(shí)施補(bǔ)位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)最小的趕超路線。

　　以技術(shù)替代取代技術(shù)模仿

　　對(duì)后發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新路線可以分為兩種，一種是模仿式創(chuàng)新，即跟在成功企業(yè)的成熟技術(shù)后面模仿，而另一種是革命性創(chuàng)新。正如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不怕復(fù)制它的成功一樣，同樣不怕后發(fā)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)模仿。而使市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者膽寒的是革命性創(chuàng)新帶來(lái)的技術(shù)替代。正如戰(zhàn)略管理大師波特所說(shuō)，所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅。替代是一種過(guò)程，通過(guò)此過(guò)程一種產(chǎn)品或服務(wù)取代了另一種，來(lái)為買方實(shí)現(xiàn)一種特定功能或幾種功能。由于替代的威脅限制了產(chǎn)品價(jià)格的無(wú)限上揚(yáng)，所以替代是決定產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率的競(jìng)爭(zhēng)作用力之一。與此同時(shí)，替代在決定產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的需求中發(fā)揮著顯著的作用。防止替代品的滲透是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略防御的主要措施，而替代品的出現(xiàn)又是它們衰敗的主要原因。索尼曾以特麗瓏技術(shù)獨(dú)步CRT顯示器領(lǐng)域近10年，然而20世紀(jì)末，三菱鉆石瓏、LG未來(lái)窗等紛紛現(xiàn)身，讓多數(shù)消費(fèi)者難分優(yōu)劣。佳能和施樂(lè)都曾經(jīng)在激光打印機(jī)領(lǐng)域擁有無(wú)可動(dòng)搖的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，然而當(dāng)激光打印技術(shù)在打印速度、分辨率等方面都已成熟多年的今天，持續(xù)性創(chuàng)新所帶來(lái)的差異已經(jīng)越來(lái)越小，于是眾多中小品牌的激光打印機(jī)紛紛揭竿而起，瓜分著昔日領(lǐng)先者的中低端市場(chǎng)。微軟的Windows和Of-rice早在數(shù)年前就可以滿足多數(shù)用戶的應(yīng)用需求，日益復(fù)雜的新功能并不為多數(shù)用戶所需，于是給了Linux和開(kāi)放源代碼在中低端領(lǐng)域崛起的機(jī)會(huì)。

　　技術(shù)創(chuàng)新中的替代戰(zhàn)略之所以很容易地顛覆市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)地位，原因就在于新技術(shù)催生的新產(chǎn)品以新功能、新的性能價(jià)格比為消費(fèi)者提供了新的選擇。在原有的競(jìng)爭(zhēng)格局下，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者就是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制造者，從而成為后來(lái)者不得不被模仿的標(biāo)桿，致使其永遠(yuǎn)在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的陰影下茍且偷生。而新的技術(shù)替代使得后發(fā)企業(yè)與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成為同一起跑線上的運(yùn)動(dòng)員，甚至在某種程度上還具有領(lǐng)先起跑的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)轭I(lǐng)先者在明處，后發(fā)者在暗處，市場(chǎng)領(lǐng)先者縱然有三頭六臂，永遠(yuǎn)不會(huì)把所有挑戰(zhàn)者都放在掌握之中。此外，后發(fā)企業(yè)實(shí)施“替代戰(zhàn)略”，提供大企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的替代品，最終使大企業(yè)處在一個(gè)戰(zhàn)略選擇的兩難困境之中：大企業(yè)控制的市場(chǎng)越大，它要推出替代品和中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成本就越高，因?yàn)槟菍⑿枰鼜氐赘淖冏约旱膽?zhàn)略和產(chǎn)品線。形成對(duì)比的是，在“模仿戰(zhàn)略”中，由于中小企業(yè)提供的是差異化小的同類產(chǎn)品，大企業(yè)稍作調(diào)整就可以提供相同的產(chǎn)品。

　　在技術(shù)替代戰(zhàn)略中，最為典型的是VCD、DVD對(duì)錄像機(jī)的替代，閃存的出現(xiàn)對(duì)軟驅(qū)、磁盤(pán)生產(chǎn)商的替代，數(shù)碼相機(jī)對(duì)傳統(tǒng)相機(jī)的替代。后發(fā)技術(shù)的出現(xiàn)幾乎將原有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局打得粉碎。以數(shù)碼相機(jī)為例，20多年前，美國(guó)曾利用它通過(guò)衛(wèi)星向地面?zhèn)魉驼掌?，后?lái)數(shù)碼攝影轉(zhuǎn)為民用并不斷拓展應(yīng)用范圍。數(shù)碼相機(jī)的核心部件是電荷耦合器件(CCD)圖像傳感器，它使用一種高感光度的半導(dǎo)體材料制成，能把光線轉(zhuǎn)變?yōu)殡姾桑ㄟ^(guò)模數(shù)轉(zhuǎn)換器芯片轉(zhuǎn)換成數(shù)字信號(hào)，數(shù)字信號(hào)經(jīng)過(guò)壓縮以后由相機(jī)內(nèi)部的閃速存儲(chǔ)器或內(nèi)置硬盤(pán)卡保存，因而可以輕而易舉地把數(shù)據(jù)傳輸給計(jì)算機(jī)，并借助于計(jì)算機(jī)的處理手段，根據(jù)需要和想象來(lái)修改圖像。正是這種技術(shù)的替代，使傳統(tǒng)相機(jī)生產(chǎn)商的地位從根本上發(fā)生了動(dòng)搖，而使得索尼、松下順利地分得了尼康、理光的市場(chǎng)蛋糕。

　　價(jià)值鏈的重構(gòu)戰(zhàn)略

　　“價(jià)值鏈”概念是波特在戰(zhàn)略分析中提出的。他將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，企業(yè)從原材料采購(gòu)開(kāi)始到制成品再到實(shí)現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈理論認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，并不是每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值或者具有比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值和比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是來(lái)自于企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)。這些真正創(chuàng)造價(jià)值的、具有比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才是最有價(jià)值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

　　企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在價(jià)值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢(shì)，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)產(chǎn)生比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。后發(fā)企業(yè)要想打破市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)冰，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要用價(jià)值鏈理論來(lái)指導(dǎo)自己的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，邁克爾·戴爾當(dāng)初在創(chuàng)建公司時(shí)，就從價(jià)值鏈的理論出發(fā)，認(rèn)識(shí)到從生產(chǎn)商到客戶，中間層越多戴爾用戶的價(jià)值就會(huì)越少。因?yàn)槊總€(gè)人都要照顧到自己的利潤(rùn)，這樣，到達(dá)用戶的時(shí)候，購(gòu)買的產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)非常高，或者同樣的價(jià)格，買到的產(chǎn)品已經(jīng)是淘汰的產(chǎn)品了。他相信把中間層減少，戴爾與用戶相對(duì)來(lái)說(shuō)就是直接的關(guān)系。因此，通過(guò)電話和網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建以直銷為中心的供應(yīng)鏈，使得電腦巨頭IBM、惠昔等強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也刮目相看。我國(guó)企業(yè)格蘭仕的成功也是以我為主，構(gòu)建以低成本戰(zhàn)略為主軸的供應(yīng)鏈，從而成就了在微波爐生產(chǎn)中的霸主地位。

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