?? 從二戰(zhàn)后成立到20世紀(jì)90年代末，索尼歷經(jīng)三代掌門人：井深大、盛田昭夫、大賀典雄，每一次掌門人更迭，帶給索尼的都是前所未有的大規(guī)模發(fā)展。盛田昭夫用他獨(dú)到的商業(yè)智慧，精準(zhǔn)洞悉消費(fèi)者需求，開發(fā)了舉世矚目的隨身聽，為索尼的創(chuàng)造性文化與顧客需求融為一體奠定了堅實的基礎(chǔ)；大賀典雄同樣用自己對音樂的理解締造出世界上第一張CD，堪稱科技與藝術(shù)結(jié)合的早期經(jīng)典，而且，他把索尼從一個電子設(shè)備制造商發(fā)展成集音樂、電影和游戲等多種元素于一體的娛樂產(chǎn)品帝國，這些成就足以使索尼在市場一枝獨(dú)秀，無人望其項背。

　　而從1997年后，索尼的發(fā)展開始步步驚心、險象環(huán)生，實際市場競爭力和收益總是處于搖擺顛簸之中。連續(xù)8年的電視業(yè)務(wù)虧損，總額將近85億美元；在自己的強(qiáng)項——電子產(chǎn)品領(lǐng)域卻讓ipod獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；在智能手機(jī)上又被蘋果和HTC搶占先機(jī)；平板電腦上又被蘋果和三星搶了頭彩，在這些目前主流的電子及科技產(chǎn)品市場，索尼都不能延續(xù)以往領(lǐng)先者的角色，索尼逐漸從一個獨(dú)孤求敗的曠世英雄淪落成在失敗中孤獨(dú)求索的失魂落魄的壯士。

　　現(xiàn)任掌門斯金格說：我們的創(chuàng)造力依然強(qiáng)勁，比以往更是有過之而無不及，所以不要說索尼技術(shù)欠缺、創(chuàng)新不足之類的鬼話。然而，市場還是沒有顯示出對索尼系列產(chǎn)品的狂熱和追捧，既然技術(shù)仍然精湛，創(chuàng)造力如此強(qiáng)勁，可為什么競爭力卻越來越弱化呢。其實，如果從宏觀層面和微觀層面進(jìn)行立體了解，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在索尼真正需要急切改善的地方，這些地方也是國內(nèi)很多中大型企業(yè)急需參照和借鑒的。

　　索尼宏觀三失策

　　第一，越來越獨(dú)立和封閉的企業(yè)文化

　　索尼的文化雖傳承了對創(chuàng)造力的追求，但越來越多的創(chuàng)造不再開放，而是以某一部門為單位、相對獨(dú)立的技術(shù)層面的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新既不能集思廣益，又不能準(zhǔn)確對接市場需求，默默地以自己狹隘的想象來驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新，而消費(fèi)市場的變化屢屢出人意料，當(dāng)索尼還在使用特麗瓏映像管技術(shù)時，夏普和三星已經(jīng)把平板電視作為新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，盡管索尼最后也做出了反應(yīng)，但三星和LG的電視機(jī)銷量已超過索尼。斯金格作為索尼掌門之初，就使出渾身解數(shù)來整合索尼的內(nèi)部資源，最關(guān)鍵的地方是要把相互獨(dú)立的各種職能部門有效整合起來，解決長久以來形成的部門獨(dú)立的惡習(xí)，但積習(xí)難改的意識形態(tài)文化慣性很難扭轉(zhuǎn)，直到現(xiàn)在索尼還未從獨(dú)立和封閉的管理牢籠中徹底走出。

　　獨(dú)立不能集眾所長，封閉又不能在管理上使各種職能部門有效協(xié)同，這些困擾大公司的幼稚病在三星卻能得到完整的解決。三星在資源的有效利用上達(dá)到了登峰造極的地步，它能在極短時間內(nèi)形成強(qiáng)大的跨部門合力，從而使自己對市場的靈敏程度遠(yuǎn)高于其他公司，因此三星盡管在核心技術(shù)和超強(qiáng)創(chuàng)造力上稍稍遜色以前的索尼，但它憑借極為開放的企業(yè)文化，鍛造了世界上幾乎無出其右的超級反應(yīng)團(tuán)隊，其相互的支持和協(xié)同足以擊敗很多大型企業(yè)。例如在中國的電視機(jī)市場，日系品牌基本全線潰敗，而國產(chǎn)和韓國品牌卻逐漸壯大，根本原因就在于這些企業(yè)對市場的超級反應(yīng)能力，國內(nèi)電視機(jī)品牌在技術(shù)、功能上不斷翻新，韓系品牌的三星和LG等從不落后。而索尼的電視業(yè)務(wù)連續(xù)虧損了8年，是多元化的產(chǎn)品分散了其精力和企業(yè)資源嗎？但三星為何在同樣多元化的前提下卻能夠緊跟市場步伐，其實，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)的管理和文化機(jī)制。

　　第二，核心靈魂人物的沒落

　　盛田昭夫能用其超人的商業(yè)智慧使索尼在多個產(chǎn)品模式上形成絕對領(lǐng)先的市場地位，并使其在他的時代無人可以輕易逾越。大賀典雄更是把科技和藝術(shù)完美結(jié)合，使索尼品牌的商業(yè)和市場角色得到了里程碑式的轉(zhuǎn)換和升華，即從一個單純的電子產(chǎn)品制造商變成了以提供娛樂產(chǎn)品的娛樂消費(fèi)品帝國，那個時候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大賀典雄的索尼，是他們以自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)思想來主導(dǎo)企業(yè)以獨(dú)一無二的產(chǎn)品形象屹立于世的。

　　在一個沒有盛田昭夫和大賀典雄的時代，索尼的靈魂失去了強(qiáng)力地指引和導(dǎo)向，現(xiàn)在的索尼，兩任掌門雖耗盡心血，卻終不能使索尼恢復(fù)原本的強(qiáng)大面目，因為他們都不是以極致的商業(yè)思維去開創(chuàng)一種全新的市場消費(fèi)需求和空間的靈魂人物，他們不能拿出一個橫空出世的產(chǎn)品思維或產(chǎn)品模式或是直接的產(chǎn)品，而盛田昭夫有隨身聽，大賀典雄有CD。有人說索尼有世界上第一個內(nèi)高清攝影機(jī)的雙眼望遠(yuǎn)鏡，但這種產(chǎn)品市場能有多少需求，它能發(fā)展成主流市場嗎，如果這種回答是否定的，那這種產(chǎn)品對于索尼的重生又有什么意義呢。也許屈井申之和斯金格在各自的專業(yè)領(lǐng)域無人可以替代，但索尼的掌門需要的是兼具原創(chuàng)力和整合力的雙面英雄，只有這樣，索尼才能真正重現(xiàn)輝煌。聯(lián)想要想成為國際化的超級企業(yè)，必須兼具索尼的本原創(chuàng)造力和三星的整合力，目前的聯(lián)想基本上在做整合，但真正的創(chuàng)造力還相當(dāng)薄弱，包括在技術(shù)層面和產(chǎn)品力原創(chuàng)層面，更不用說獨(dú)創(chuàng)一個驚天的市場消費(fèi)需求空間。

　　第三，戰(zhàn)略上的自負(fù)與保守

　　2000年，索尼的PS游戲機(jī)利潤位居整個索尼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的第三名，從此，索尼在游戲機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)自負(fù)和保守傾向，他們自認(rèn)可以叱咤游戲機(jī)市場。當(dāng)2005年微軟推出Xbox360時，索尼的相關(guān)負(fù)責(zé)人還在傲慢地說：“我們說下一代游戲機(jī)什么時候出來它就什么時候出來?！北M管一年后索尼的PS3出世，并且比微軟的Xbox360高100美元，但索尼每賣出一臺就要虧損240美元～307美元，當(dāng)任天堂2006年通過動作感應(yīng)技術(shù)推出Wii時，索尼仍然不予理睬，甚至說任天堂的Wii只是能獲得稍許利潤的游戲機(jī)，不可能成為PS3的對手。然而，任天堂的激進(jìn)戰(zhàn)略使其在市場迅速掀起一股風(fēng)潮，直到今天，任天堂的游戲機(jī)依舊保持第一的位置，而索尼只能勉強(qiáng)維持到老三。

　　索尼微觀三失策

　　第一，多元化與集中經(jīng)營的矛盾

　　索尼現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括耳機(jī)、手機(jī)、電腦、高端電影生產(chǎn)設(shè)備、醫(yī)療打印機(jī)等，總共超過2000多個產(chǎn)品，如此龐大的領(lǐng)域和產(chǎn)品線能無限分散企業(yè)資源，索尼的問題是：如何既保持多元化的良性經(jīng)營，又能在集中經(jīng)營上取得優(yōu)秀業(yè)績，如何解決多元化和集中化的矛盾是索尼在戰(zhàn)術(shù)策略上的首要問題。但現(xiàn)在的難題是：在目前的主流市場，索尼均不能形成或占據(jù)領(lǐng)先地位，因此索尼必須有選擇地選擇市場，圈定為數(shù)不多的領(lǐng)域，比如智能手機(jī)、游戲機(jī)、平板電腦等，借助索尼的創(chuàng)新基因，利用電子和科技產(chǎn)品更替頻率超快的行業(yè)特點(diǎn)，開創(chuàng)一個領(lǐng)先的產(chǎn)品或產(chǎn)品應(yīng)用模式，迅速扭轉(zhuǎn)目前的頹勢。這里的癥結(jié)在于，為何索尼花了10多年的時間還沒有完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這其中真正的原因是什么，找到它，并快速改變它。

　　繼續(xù)保持現(xiàn)有的高贏利業(yè)務(wù)，并在相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域相互滲透和補(bǔ)充，因為現(xiàn)在的電子、科技領(lǐng)域需要的是融合式的獨(dú)立，思維的跨界和橫向延伸成為產(chǎn)品創(chuàng)新的核心源泉。在主流市場上，需要從全局和戰(zhàn)略層面來考慮產(chǎn)品經(jīng)營的多元化和集中經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)策略，蘋果為什么能顛覆索尼的隨身聽，又為什么能把諾基亞打得滿地找牙，關(guān)鍵在于能從戰(zhàn)略層面來思考產(chǎn)品形式的戰(zhàn)術(shù)策略。

　　另外，索尼必須集中在仍然具有強(qiáng)大主導(dǎo)潛力的某一類或幾類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過模仿蘋果進(jìn)行顛覆性產(chǎn)品模式的構(gòu)建，融合蘋果、三星和自身的卓越理念、設(shè)計創(chuàng)意和產(chǎn)品實際應(yīng)用這三方面的方法論，開始全新的市場征程。正如現(xiàn)在的索尼即將推出免帶眼睛的3D電視，這樣的索尼才能找到自我拯救的感覺，但只是感覺而已，而真正的成就還要看上市時間表、切實的行動和持續(xù)的產(chǎn)品變革。

　　第二，引領(lǐng)潮流與順其自然的絕對錯位

　　索尼的種種行動均表現(xiàn)在引領(lǐng)潮流方面的動力和決心不足，它寧愿延緩對現(xiàn)有產(chǎn)品的保留也不愿意去逐漸淘汰曾經(jīng)的經(jīng)典，比如當(dāng)蘋果在2001年推出ipod時，索尼也在設(shè)計下載音樂的產(chǎn)品和平臺，但它們最終沒有把這種產(chǎn)品及平臺當(dāng)成企業(yè)的新增長點(diǎn)，之后兩年，蘋果大舉推廣iTunes并最終成為索尼隨身聽的替代者，開始主導(dǎo)隨身聽市場。索尼就是因為不愿意看到CD產(chǎn)品被自己的隨身聽連同音樂下載商店模式所替代而走向沒落和消亡，順其自然就意味著放棄引領(lǐng)潮流，這樣的錯位真是得不償失，作為以創(chuàng)造力為核心的索尼不能被一時的情感依戀而錯失良機(jī)。

　　第三，價值網(wǎng)與不同產(chǎn)品線整合力的缺失

　　盛田昭夫和大賀典雄是以獨(dú)立開發(fā)市場上獨(dú)一無二的產(chǎn)品來壯大索尼的，但現(xiàn)在的市場如果要想謀求一個全新的、獨(dú)一無二的產(chǎn)品模式基本上是難于登天，就連蘋果也只是拿現(xiàn)有的隨身聽和手機(jī)開刀，索尼現(xiàn)在要做的是如何進(jìn)行基于品牌的價值網(wǎng)和相關(guān)產(chǎn)品線的整合。當(dāng)人們還在談?wù)摵屯苿右苿踊ヂ?lián)的時候，物聯(lián)網(wǎng)和云計算的興起卻給單純的移動互聯(lián)當(dāng)頭一棒，這就是現(xiàn)代科技領(lǐng)域的典型特點(diǎn)，就像以前的IBM，充分發(fā)揮自己在電腦技術(shù)領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先功底，通過實施整個IBM品牌價值網(wǎng)的整合，再對大小電腦品牌商的產(chǎn)品進(jìn)行有效整合，開創(chuàng)了一個強(qiáng)大的項目服務(wù)模式，眼下索尼的現(xiàn)實情況跟以前改弦更張伊始的IBM頗有幾分類似。云計算和物聯(lián)網(wǎng)的快速切入，使索尼能利用品牌的娛樂消費(fèi)價值快速整合智能手機(jī)、電視、音樂等不同的產(chǎn)品線，從而使索尼形成一個巨大的超級娛樂平臺，這給消費(fèi)者提供的領(lǐng)先的視聽體驗要遠(yuǎn)強(qiáng)于一些單純的產(chǎn)品，然后通過自身的創(chuàng)造技術(shù)并借鑒在單純的產(chǎn)品領(lǐng)域領(lǐng)先者的模式，打造一個基于云計算和物聯(lián)網(wǎng)的娛樂平臺。索尼似乎已經(jīng)嗅到這種商機(jī)，他們正積極建造這樣的一個超級網(wǎng)絡(luò)，讓索尼的電子產(chǎn)品分享其所擁有的全部媒體內(nèi)容，而且除了用云媒體傳送電影和音樂外，還可以增加系統(tǒng)的增值服務(wù)和獨(dú)家媒體內(nèi)容，在這些方面，索尼似乎真正有其優(yōu)勢所在。

　　在真正做好這些內(nèi)容的同時，把各種單獨(dú)產(chǎn)品線里的產(chǎn)品進(jìn)行快速的再創(chuàng)造同樣重要，只有基于產(chǎn)品本身的卓越設(shè)計和基于云計算和物聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)平臺，索尼才能夠真正一騎絕塵。這可能就是索尼并不遙遠(yuǎn)的重新強(qiáng)大的未來。

　　現(xiàn)在的創(chuàng)新型公司層出不窮，其他老牌科技企業(yè)也齊頭并進(jìn)，加上大者恒大的規(guī)則，在擁擠的市場環(huán)境中，索尼開始在四面楚歌中失去自己曾經(jīng)的優(yōu)勢，從一種孤獨(dú)走向另一種孤獨(dú)。

　　索尼必須集中在仍然具有強(qiáng)大主導(dǎo)潛力的某一類或幾類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過模仿蘋果進(jìn)行顛覆性產(chǎn)品模式的構(gòu)建，融合蘋果、三星和自身的卓越理念、設(shè)計創(chuàng)意和產(chǎn)品實際應(yīng)用這三方面的方法論，開始全新的市場征程。

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