何謂“部門墻”？

　　2006年，在為DB集團提供咨詢服務(wù)的過程中，有位應(yīng)征者談及A公司的現(xiàn)狀：部門之間遇“責(zé)”推諉，遇“過”指責(zé)，遇“功”爭搶；部門自成系統(tǒng)，老死不相往來；背后議論成風(fēng)，見面哈哈一笑；工作效率低下，人浮于事普遍；老板看在眼里，內(nèi)心無計可施……問及作為人力資源總監(jiān)的對策，應(yīng)征者詳細介紹了其基本對策：管理培訓(xùn)、溝通培訓(xùn)等等，高層親自參與，港人一旁觀戰(zhàn)，結(jié)果是最終老板叫停所有項目。

　　由此，引發(fā)我對公司運作中的“部門墻”的思考。

　　“部門墻”在很多企業(yè)都存在，特別是民營企業(yè)，幾乎是普遍現(xiàn)象。以職業(yè)人士的立場看，“部門墻”對于企業(yè)的危害，是顯而易見的。

　　第1招：強力推進組織變革

　　1、摸清企業(yè)的“老板病”。一般情況下，出現(xiàn)嚴重的“部門墻”，與公司的經(jīng)營導(dǎo)向密切相關(guān)：要么沒有導(dǎo)向，腳踩西瓜皮，劃到哪里算哪里；要么經(jīng)營導(dǎo)向不明確，說的好聽是追求盈利最大化，但如何追求不明確。

　　2、摸清企業(yè)的“結(jié)構(gòu)病”。從經(jīng)營業(yè)績、組織管理、人事信息三個方面，檢討企業(yè)的結(jié)構(gòu)病癥狀。一般的，“部門墻”反映的，即是嚴重的結(jié)構(gòu)病癥狀：效率低下、業(yè)績徘徊；權(quán)責(zé)模糊、推諉指責(zé)；建議減少，抱怨增加；人才流失，庸才當(dāng)政……

　　3、推行企業(yè)的組織變革。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以目標(biāo)為手段，以考核為核心，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（機構(gòu)、職位、功能、權(quán)責(zé)），將對那些只說不做，光說不練的庸才踢出企業(yè)，引進德才兼?zhèn)湔叱淙沃匾獚徫?，授之以?quán)，授之以責(zé)，大刀闊斧加以改革。

　　第2招：強力推進洗腦工程

　　洗腦，即更新觀念，更新思維模式。

　　通常的管理培訓(xùn)，在“部門墻”厚重的企業(yè)，是無濟于事的。這個時候要出重拳、下猛藥，支狠招?？捎玫姆椒ㄓ卸?/p>

　　1、高管優(yōu)先腦力振蕩。讓公司不得不留任的高管，參加一些專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的拓展訓(xùn)練，先洗“大”腦，讓其優(yōu)先接受腦力振蕩（而非通常意義上的“腦力激蕩”）。

　　2、中、高層同步拓訓(xùn)。針對企業(yè)的“部門墻”病癥，設(shè)計針對性極強的拓訓(xùn)項目，例如，共進退、盲人陣、七巧板、背摔、空中橋、過電網(wǎng)、畢業(yè)墻等等（這些項目的真義，在于團隊作戰(zhàn)、無領(lǐng)導(dǎo)管理、平行協(xié)調(diào)、主題溝通），組織中高層集體參加，打亂日常領(lǐng)導(dǎo)序列，平等參與，老板壓陣。在拓訓(xùn)實施中，每一項目完成后，必須結(jié)合工作、生活進行檢討、報告；拓訓(xùn)完成后，上報拓訓(xùn)感言，編輯成冊，張榜公布，加以鞏固。

　　第3招：強力推進流程重組

　　產(chǎn)生“部門墻”的核心原因，是公司的管理不系統(tǒng)，流程不暢順，導(dǎo)致的管理混亂。解決這個問題的不二法門是進行流程重組（BPR）。但應(yīng)注意以下幾點：

　　1、老板親自參與，聘請專人或?qū)＜?，從管理診斷入手。

　　2、從系統(tǒng)設(shè)計開始，用6到8個月時間，設(shè)計流程，制訂規(guī)則，明確權(quán)責(zé)，強力實施。

　　3、BPR項目必須結(jié)合目標(biāo)管理進行，目標(biāo)管理必須結(jié)合目標(biāo)經(jīng)營展開；

　　4、消滅內(nèi)部反彈?！安块T墻”嚴重的企業(yè)，一定存在極大的抗拒。這是體現(xiàn)老板決心、魄力的時候：傾聽各種意見，鑒別老人心態(tài)，壓制反彈意見，消滅執(zhí)行阻力。

　　這三招，必須結(jié)合使用，方能奏效——組織變革是硬保證，洗腦工程是軟保障，流程重組是真功夫，三者缺一不可，不可偏廢。

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)的DB集團，即是“部門墻”十分厚重的企業(yè)，創(chuàng)立了十幾年，經(jīng)營業(yè)績不過幾千萬，最近幾年基本是原地踏步走。今年以來，筆者運用以上三招，“部門墻”已被徹底鏟除，企業(yè)呈現(xiàn)欣欣向榮的局面。

　　還有哪些招數(shù)有助于鏟除“部門墻”呢？請賜教！

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