愛(ài)華網(wǎng)???? IBM是當(dāng)之無(wú)愧的全球傳奇企業(yè)，它的發(fā)展歷程可以濃縮成人類計(jì)算機(jī)技術(shù)的半部發(fā)展史，始終吸引著全世界關(guān)注的目光。 IBM大象轉(zhuǎn)型成功，無(wú)可爭(zhēng)議的成為全世界企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的樣板。那么IBM的轉(zhuǎn)型究竟有何獨(dú)到之處，是否可以在不同行業(yè)間復(fù)制？它是如何破危成機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)和氣質(zhì)的再造？《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書，由曾在IBM工作十年，擔(dān)任過(guò)眾多重要職務(wù)的資深前員工許正所著，他是跳出IBM看IBM，在不同企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中深刻思考企業(yè)轉(zhuǎn)型之路的實(shí)踐派專家。 作者認(rèn)為IBM的十年轉(zhuǎn)型之路，做得最出色的三件事分別為：成功地兼并企業(yè)，尤其是軟件企業(yè)；通過(guò)全球供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的整合，降耗提效；開(kāi)拓新興市場(chǎng)，在中國(guó)和印度等地投資并獲得回報(bào)。單論這三點(diǎn)，并非突破性地壯舉，很多企業(yè)正是在兼并其他企業(yè)和開(kāi)拓新興市場(chǎng)時(shí)英雄折戟。筆者認(rèn)為能夠支持IBM重新走向生機(jī)蓬勃之路的動(dòng)力之源來(lái)自于全球市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)變的外部倒逼生態(tài)，以及企業(yè)重塑內(nèi)部文化由內(nèi)而外產(chǎn)生氣質(zhì)性改變兩重原因。 幫助企業(yè)邁出關(guān)鍵性一步的則是IBM的原客戶、新一任領(lǐng)導(dǎo)者郭士納，他以客戶的視角觀察IBM多年，在未正式就任IBM新一屆首席執(zhí)行官之前便以八項(xiàng)管理哲學(xué)，預(yù)定了IBM未來(lái)發(fā)展之路，不失為全球化格局下的“未出茅廬先定三分天下”。他重新定義了企業(yè)的發(fā)展史命，將IBM由原來(lái)的硬件提供商重新定位為服務(wù)和整體解決方案提供商，并干凈利落地剝離了不符合企業(yè)新定位的PC業(yè)務(wù)，并購(gòu)軟件服務(wù)商和全球咨詢服務(wù)企業(yè)，帶領(lǐng)IBM堅(jiān)定地向著企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃邁進(jìn)。 在郭士納眼中，大企業(yè)之“大”，不僅不是企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，而是優(yōu)勢(shì)，他曾說(shuō)“規(guī)模就是杠桿，深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風(fēng)險(xiǎn)以及更長(zhǎng)久地對(duì)未來(lái)的投入?！惫考{及其繼任者彭明盛的與眾不同之處便是令大象成了在轉(zhuǎn)型刀鋒上舞蹈的王者，他們開(kāi)創(chuàng)性地實(shí)現(xiàn)了大型跨國(guó)企業(yè)工作效率化、資源整合化、信息流動(dòng)化、溝通無(wú)級(jí)化、合作無(wú)縫化，令I(lǐng)BM擁有了大企業(yè)的身量、小企業(yè)的靈活，大企業(yè)的實(shí)力、小企業(yè)的魄力，大企業(yè)的霸氣，小企業(yè)的銳氣。IBM王者歸來(lái)，其成功雖不可完成復(fù)制，但對(duì)正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，仍具有非常重要的借鑒參考意義。
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