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目前，制造商與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的這種合作共贏模式,大多是制造商在營銷渠道層面見縫插針式的操作：一種是在完全脫離大賣場連鎖的情況下整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，但又僅是在重新調(diào)整各方利益的條件下增強(qiáng)了與經(jīng)銷商的合作，可以說是制造商在利用強(qiáng)勢品牌擺弄的“均衡術(shù)”；另一種是與大賣場連鎖合作的同時(shí)重新整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商系統(tǒng)，希望通過多元化的渠道來平衡將來可能不利的地位。制造商的這樣做的目的也是在于避免刺激現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或連鎖零售終端,似乎隱藏著一種“想戰(zhàn)卻不敢舉旗”的心理。事實(shí)上，格力、TCL等操作模式以其獨(dú)特優(yōu)勢在三、四級市場或許能更有作為，但筆者認(rèn)為，如果僅僅定位于營銷層面的非商業(yè)化的連鎖專賣店不具備連鎖經(jīng)營所必須的復(fù)制性與系統(tǒng)性，終究還是缺乏生命力的。 制造商以品牌為紐帶，投入少量資金和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立銷售公司，并在均衡利益下聯(lián)合小經(jīng)銷商開設(shè)專賣店來控制當(dāng)?shù)厥袌?，其重心在于渠道的滲透能力而缺乏商業(yè)化運(yùn)作，使得專賣店的連鎖鏈在機(jī)制和管理上先天不足。 （1）各公司規(guī)范管理的困難。由于制造商主要靠品牌的注入聯(lián)合傳統(tǒng)的經(jīng)銷商組建成銷售公司來管理當(dāng)?shù)厥袌龅?，所以在這些銷售公司中的管理人主要還是代表著經(jīng)銷商各自的利益。他們不同的利益觀使各公司的統(tǒng)一規(guī)范管理十分困難。 ?。?）難以凝集各方力量，連而不鎖。由于主體意識不同，制造商的戰(zhàn)略方向與合資聯(lián)盟公司的發(fā)展方向從長期來看難以一致。制造商的戰(zhàn)略方向主要是遠(yuǎn)期市場的潛力和回報(bào)，而經(jīng)銷商股東的更重于關(guān)注產(chǎn)品的市場收益。當(dāng)制造商在困難的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期需要經(jīng)銷商的大力推廣時(shí)，可能會(huì)因?yàn)榇嬖诘娘L(fēng)險(xiǎn)雙方難以一致?！疤煜挛跷?，同為利來，天下攘攘，皆為利往”，身處變換市場之中的經(jīng)銷商更容易受到利益的驅(qū)動(dòng)，而脫離缺乏足夠強(qiáng)大引力和控制力的聯(lián)盟制度的約束在專賣店開展多樣經(jīng)營，使限于營銷層面的專賣店連而不鎖。 ?。?）利益分配難于平衡。這些模式中，利益始終是關(guān)鍵所在。制造商肩負(fù)著平衡各利益關(guān)系的責(zé)任，但由于整個(gè)體系的區(qū)域市場廣闊復(fù)雜，經(jīng)營層次多樣，制造商最終難于超越市場來平衡眾多個(gè)體的利益。特別是，隨著市場利潤的減少，各級分銷層公司可能會(huì)不顧全局關(guān)系采取特殊手段獲得更多利益，甚至?xí)鹨幌盗须y以料及的連鎖反應(yīng)而危及整個(gè)模式的穩(wěn)定。 為此，制造商應(yīng)該擺脫目前在專賣店建設(shè)上僅限于營銷渠道層面上的操作，走出認(rèn)識上的盲區(qū)，超越層面，克已制勝。
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