隨著這位性格分明的老者在我腦海中的形象日益生動(dòng),他的例子,他的語(yǔ)言縈繞心中,揮之不去,仿佛有一股巨大的力量作用于我的心靈.也是這一股力量迫使我動(dòng)筆,(雖然這筆顯得特別沉重),對(duì)它進(jìn)行清晰的描述與記錄,讓我想得更加清晰,讓我銘記.

　　我想與您分享,諸位漢彬洲同仁,感謝馬文為我們提供了活生生的愿景與例子,在馬文身上沒(méi)有任何復(fù)雜的理論,只有簡(jiǎn)單的道理,認(rèn)真的堅(jiān)持,我們只要象馬文一樣堅(jiān)持,漢彬洲可以成就理想.

　　如果您是一家專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者,我想與您分享,馬文與麥肯錫告訴我們成就一家優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的意義,價(jià)值與方法,我們只要象馬文一樣堅(jiān)持,就可以成就最優(yōu)秀的咨詢(xún)公司,律師事務(wù)所,醫(yī)院,出版社,大學(xué),政府機(jī)構(gòu).

　　如果您是一位領(lǐng)導(dǎo)者,或者想成為一位領(lǐng)導(dǎo)者,為社會(huì)創(chuàng)造意義,為我們的人生創(chuàng)造尊嚴(yán)與價(jià)值,我想與您分享,我們可以向馬文學(xué)習(xí).

　　馬文·鮑爾與麥肯錫的傳奇

　　馬文出生于1903年8月1日,1933加入麥肯錫(這家以會(huì)計(jì)為背景的管理工程事務(wù)所系麥肯錫先生始創(chuàng)于1926),1937麥肯錫先生去世,1939馬文同其他三位合伙人買(mǎi)下麥肯錫公司,開(kāi)始明確以管理咨詢(xún)?yōu)槭姑?那時(shí),麥肯錫共有18位員工;1950馬文開(kāi)始擔(dān)任麥肯錫總裁,1967卸任麥肯錫總裁,1992從麥肯錫正式退休,馬文逝世于2003年1月22日.

　　今天,麥肯錫在全球40多個(gè)國(guó)家有80多個(gè)分支機(jī)構(gòu),7000多名咨詢(xún)顧問(wèn),年收入30多億美元.而規(guī)模表象無(wú)法真正傳遞這間專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)為全球商業(yè)進(jìn)步所創(chuàng)造的意義,價(jià)值與影響.《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》如此評(píng)價(jià):“麥肯錫過(guò)去幾十年的成功在業(yè)界贏得的不僅是極高的聲望,而且是神話般的光環(huán),他們自由出入世界一流公司的董事會(huì)(越來(lái)越多的董事會(huì)被他們的校友占據(jù)),最優(yōu)秀的商學(xué)院精英在他們的門(mén)口排著長(zhǎng)隊(duì).”這些思想精英們匯聚成全球最具影響力的管理智庫(kù),他們創(chuàng)造的管理科學(xué)與方法對(duì)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作影響深遠(yuǎn),無(wú)可比擬;全球最大的500家企業(yè)中有2/3是他們的客戶(hù),這些工商業(yè)巨子的高層決策與運(yùn)作直接受他們影響;這里還是全球最大的CEO學(xué)校,成千上萬(wàn)的麥肯錫校友在各個(gè)領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)要職,延續(xù)影響.而這又是一家從來(lái)不打廣告的公司,他們從不公開(kāi)談?wù)摽蛻?hù),從不吹噓,行事低調(diào),外界常常只感受到他們的光芒,對(duì)他們真正的理解近于無(wú)知.

　　麥肯錫的偉大還將長(zhǎng)久延續(xù).馬文傾注一生推崇的客戶(hù)價(jià)值與職業(yè)精神的信條已經(jīng)融入成為這個(gè)組織的基因,這個(gè)組織因此煥發(fā)出無(wú)比強(qiáng)大的生命力繼續(xù)發(fā)展,長(zhǎng)久延續(xù).

　　馬文沒(méi)有權(quán)勢(shì)與巨富,只有對(duì)他的客戶(hù),對(duì)他的門(mén)徒,對(duì)麥肯錫的巨大影響.他領(lǐng)導(dǎo)的咨詢(xún)項(xiàng)目中客戶(hù)方成員發(fā)展成為CEO的概率是同類(lèi)人員的20倍;他擔(dān)任麥肯錫總裁17年間,有50多位部下陸續(xù)成為大型公司的CEO.艾森豪威爾總統(tǒng)在政時(shí)曾請(qǐng)馬文的麥肯錫小組做過(guò)白宮的組織咨詢(xún)項(xiàng)目,事隔十幾年后,總統(tǒng)先生在一封關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能的信中如此評(píng)價(jià)馬文的建議,“我極為敬仰的人給我的忠告”,馬文的忠告是”你應(yīng)該關(guān)注你的工作,而不是你個(gè)人.”

　　郭士納,前麥肯錫顧問(wèn),后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)IBM成為全球最成功的CEO,現(xiàn)在還擔(dān)任著美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)教育聯(lián)合會(huì)主席的職務(wù),旨在貢獻(xiàn)社會(huì)教育,馬文是他的前任連任3屆的主席,他接過(guò)馬文的衣缽.

　　大前研一,前麥肯錫東京資深董事,被日本社會(huì)尊稱(chēng)為戰(zhàn)略之父,在他的力作《戰(zhàn)略家的思想》的扉頁(yè)上寫(xiě)著,“獻(xiàn)給馬文·鮑爾,我的楷模,深懷敬意”,然后才是獻(xiàn)給他親愛(ài)的家人.

　　史蒂夫·考夫曼,前麥肯錫顧問(wèn),現(xiàn)哈佛商學(xué)院教授,曾擔(dān)任艾睿電子CEO,在90年代末他快要從艾睿電子退休的時(shí)候,《紐約時(shí)報(bào)》登了一篇關(guān)于他的報(bào)導(dǎo),而后他收到馬文的一封信,信中夾著從報(bào)上剪下的那篇報(bào)導(dǎo),有的部分有勾畫(huà)點(diǎn)圈,馬文在信中寫(xiě)道:“紐約時(shí)報(bào)把你描述為一位高效的管理者不夠準(zhǔn)確,他們描述的是一位高效的領(lǐng)導(dǎo)者,這比前者更加可貴.我為能在麥肯錫認(rèn)識(shí)你而感到自豪.”讀了信,考夫曼先生欣喜若狂,打電話給家人,把信貼在辦公室的墻上.這是一位年近60的領(lǐng)導(dǎo)100億美元業(yè)務(wù)的CEO對(duì)馬文的敬重.

　　向馬文·鮑爾學(xué)習(xí)

　　《麥肯錫傳奇》的譯者歸納馬文的一生是”愿景,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀與職業(yè)精神的勝利”.毫無(wú)意義,這是一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的勝利,這位終其一生在思考探究領(lǐng)導(dǎo)力的先驅(qū)留給我們一個(gè)如此生動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力致勝的案例.從他的身上,我們?nèi)绾潍@得榜樣的力量?下述4個(gè)方面是我領(lǐng)悟到的仿佛在心中揮之不去的那股巨大的力量.1,絕對(duì)的職業(yè)精神,對(duì)自己,對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何妥協(xié)的職業(yè)精神,堅(jiān)持為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,堅(jiān)持最高標(biāo)準(zhǔn);2,驚人的執(zhí)著,對(duì)個(gè)人與麥肯錫的理想,信念,原則一生認(rèn)真堅(jiān)持,不動(dòng)搖;3,以個(gè)人榜樣作領(lǐng)導(dǎo),以身作則,行不言之教;4,高尚的人格,胸懷遠(yuǎn)大,看重長(zhǎng)遠(yuǎn)大道,輕私利.

　　徹底的職業(yè)精神

　　在30年代,年輕的馬文為什么會(huì)跟隨麥肯錫先生,后來(lái)與合伙人買(mǎi)下麥肯錫,是因?yàn)樗麍?jiān)信管理咨詢(xún)作為一個(gè)行業(yè)的意義與價(jià)值,他所構(gòu)思的是一個(gè)當(dāng)時(shí)尚未成熟的向企業(yè)高層就重大管理問(wèn)題提供專(zhuān)業(yè),客觀,公允建議的行業(yè).馬文對(duì)管理咨詢(xún)業(yè)的信念核心就是職業(yè)精神,而職業(yè)精神的核心即客戶(hù)價(jià)值.“置客戶(hù)利益于自身之上”,這句簡(jiǎn)單普通的陳述被馬文視作第一信條,他畢生的重復(fù)與實(shí)踐讓人們理解他的認(rèn)真.

　　一直到80年代,這位管理咨詢(xún)業(yè)的鼻祖還在親自參與咨詢(xún)項(xiàng)目,還在訪談客戶(hù),學(xué)習(xí)客戶(hù)業(yè)務(wù)與管理的細(xì)節(jié).在訪談客戶(hù)的時(shí)候,馬文還是會(huì)遞上一頁(yè)紙,并說(shuō):“這頁(yè)紙上列著5條我們的職業(yè)原則,這可以幫助您理解麥肯錫.”

　　1.置客戶(hù)利益在公司利益之上

　　2.堅(jiān)持誠(chéng)實(shí),正直與可信任的最高標(biāo)準(zhǔn)

　　3.為客戶(hù)公司內(nèi)的私人與機(jī)密信息保密并為客戶(hù)內(nèi)部個(gè)人的敏感性建議保密

　　4.保持獨(dú)立建議,隨時(shí)準(zhǔn)備告訴客戶(hù)高層我們看到的事實(shí),即使與高層不一致,甚至影響到我們的收入與關(guān)系

　　5.只接受我們有能力勝任并可以為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的事情

　　這是馬文所定義的職業(yè)化方式,是他認(rèn)定的麥肯錫的生命,他是狂熱的倡導(dǎo)者,也是富有勇氣的捍衛(wèi)者.如果有人為了客戶(hù)的最大利益而不惜冒失去客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn),他知道后會(huì)大加褒揚(yáng),四處宣講;如果有人違背了職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的基本原則,馬文會(huì)毫不客氣.前麥肯錫總裁榮·丹尼爾回憶說(shuō),馬文會(huì)在公司很需要用人的時(shí)候毫不猶豫地把一個(gè)頂尖人才開(kāi)除掉,甚至連5秒鐘都不用就作出決定,不管公司的損失有多大,馬文就是這樣堅(jiān)持原則的.

　　1967年,馬文作為麥肯錫總裁最后一次去倫敦分公司出差,在留下的一封告別信中寫(xiě)道:“我在辭別(辭去總裁)時(shí)的希望是,第一,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人能夠給同仁們提供關(guān)于職業(yè)化方式的正式培訓(xùn)和在工作上的輔導(dǎo);第二,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人在任何時(shí)候覺(jué)得我們做的事情正在傷害我們的職業(yè)精神或者我們的職業(yè)精神正在無(wú)意間慢慢喪失,都會(huì)大喊出來(lái);第三,在以后乃至很久以后的日子里,我們所有的合伙人在任何時(shí)候發(fā)現(xiàn)基于我們信念所建立的原則沒(méi)有得到執(zhí)行,都能站出來(lái)捍衛(wèi).”

　　今天,在麥肯錫的網(wǎng)頁(yè)上,我們還能清晰地讀到,職業(yè)精神是麥肯錫信念的核心,詮釋職業(yè)精神的,基本上還是馬文一直遞給客戶(hù)的那頁(yè)紙上寫(xiě)的五條原則.

　　馬文徹底的職業(yè)精神不僅體現(xiàn)在對(duì)客戶(hù)價(jià)值的偏執(zhí),還體現(xiàn)在他對(duì)形式與細(xì)節(jié)的苛刻.對(duì)于顧問(wèn)著裝,帽子,襪子,對(duì)于咨詢(xún)報(bào)告的裝訂,書(shū)寫(xiě)格式,標(biāo)點(diǎn)符號(hào),馬文都有嚴(yán)肅的標(biāo)準(zhǔn),可能是他在骨子里認(rèn)為這些形式最終也作用于客戶(hù)價(jià)值吧.

　　一生的執(zhí)著

　　對(duì)于理想的愿景,馬文有堅(jiān)定,清晰,精確的描述:“我們沒(méi)有顧客(customers),我們只有客戶(hù)(clients);我們不屬于哪個(gè)行業(yè)(industry),我們是一個(gè)專(zhuān)業(yè)(profession);我們不是一家公司,我們不是在做生意,我們是一個(gè)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu);我們沒(méi)有員工,我們只有一起共事的同仁;我們沒(méi)有業(yè)務(wù)計(jì)劃,我們只有遠(yuǎn)大志向;我們沒(méi)有規(guī)則,我們只有共同的價(jià)值觀;我們只是管理顧問(wèn),我們不是企業(yè)家,管理者,內(nèi)部人,也不是獵頭.”

　　麥肯錫現(xiàn)總裁戴頤安總結(jié),“馬文的一生展示了執(zhí)著可以產(chǎn)生的巨大能量.”在馬文漫長(zhǎng)的一生中,所有認(rèn)識(shí)他的人見(jiàn)到的是一個(gè)不變的馬文,他是那樣執(zhí)著于麥肯錫的理想與信念.除了對(duì)職業(yè)精神的認(rèn)真堅(jiān)持,馬文所篤信的麥肯錫原則都不容妥協(xié).馬文堅(jiān)持發(fā)展年輕的商學(xué)院精英成為管理顧問(wèn),他相信對(duì)高層顧問(wèn)的價(jià)值,智商,創(chuàng)造力與系統(tǒng)訓(xùn)練比經(jīng)驗(yàn)更重要,他的堅(jiān)持后來(lái)成為行業(yè)的普遍實(shí)施,一直延續(xù)至今.

　　馬文堅(jiān)持麥肯錫應(yīng)該”一家”專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu).這家高標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)有眾多分支遍布全國(guó)(后來(lái)到全球),卻會(huì)有一致認(rèn)同的鮮明個(gè)性,共同的價(jià)值觀理念與做事的方式.馬文的執(zhí)著讓麥肯錫過(guò)去數(shù)十年在全球完全是以一家家分支機(jī)構(gòu)的自我復(fù)制而實(shí)現(xiàn)拓展,而不是象其他公司慣用兼并,收購(gòu)的方式;馬文的執(zhí)著讓麥肯錫今天在全球80多個(gè)分支機(jī)構(gòu)仍共享一頁(yè)共同的收益表,真正是一家機(jī)構(gòu)的多個(gè)分支,而不是常見(jiàn)的多家公司(獨(dú)立的收益責(zé)任)共享一家字號(hào)的形式.

　　基于今天的成就,我們很容易理解馬文的執(zhí)著是值得的,甚至是自然的.但我們更需要理解的是,在整個(gè)麥肯錫發(fā)展的歷程中,馬文的執(zhí)著所顯示的是何等的信念,智慧與勇氣!對(duì)理想的堅(jiān)持首先意味著抵擋任何偏離理想的誘惑,關(guān)于哪些業(yè)務(wù)不能做,哪些錢(qián)不要掙,馬文是清楚的,堅(jiān)決的.1963年,馬文解雇了一位看似很成功的芝加哥的資深董事,看似不可思議的決定背后就是此君沉湎于不夠成”重大問(wèn)題”多個(gè)項(xiàng)目之中,雖然收入不菲,卻偏離方向.

　　在60年代末,一些服務(wù)性的公司紛紛公開(kāi)上市,如ADL,博思咨詢(xún),很多合伙人通過(guò)上市掙到大錢(qián).馬文站出來(lái)反對(duì)行業(yè)的短視風(fēng)潮,他堅(jiān)持認(rèn)為專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)不宜公開(kāi)上市.他相信專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性不能受到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的壓力,咨詢(xún)顧問(wèn)只應(yīng)為客戶(hù)價(jià)值負(fù)責(zé),而不是為股東負(fù)責(zé).后來(lái)博思咨詢(xún)的回購(gòu),一直到去年科爾尼的回購(gòu)都證明馬文執(zhí)著背后的智慧.

　　1967年,馬文卸任麥肯錫總裁,日常不再參與公司方向與決策的討論.1969年,麥肯錫在新總裁李·沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)下探索新發(fā)展路徑,其中有一個(gè)熱門(mén)題目為與DLJ(一家企業(yè)收購(gòu)基金)合資,由DLJ尋找并買(mǎi)下經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè),由麥肯錫進(jìn)行再造,扭虧為盈后賣(mài)掉企業(yè)從中獲利.看上去這確實(shí)是一個(gè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的好概念,可以賺大錢(qián),很多麥肯錫的資深董事看起來(lái)躍躍欲試.在一次決策性的大會(huì)上,馬文又站出來(lái)了,他堅(jiān)決反對(duì)任何把麥肯錫淪為生意人的誘惑.馬文的執(zhí)著又改變了麥肯錫的命運(yùn).

　　馬文的執(zhí)著是驚人的,但馬文卻不是固執(zhí)的.相反,馬文是開(kāi)放的,他善于學(xué)習(xí),善于變革.KidderPeabody的前董事長(zhǎng)AlbertGordon高度評(píng)價(jià)馬文思想的開(kāi)放,譽(yù)馬文為傾聽(tīng)大師,“他傾聽(tīng)是為了學(xué)習(xí)與理解,而不是去找漏洞.”

　　個(gè)人榜樣的領(lǐng)導(dǎo)

　　馬文窮其一生宣揚(yáng)職業(yè)精神,更重要的是,他是這么做的,他讓自己成為麥肯錫的榜樣.理查德·卡瓦納,世界大企業(yè)聯(lián)合會(huì)CEO,這位前麥肯錫董事如此評(píng)價(jià)馬文,“他不僅僅是在說(shuō)著這些信條,他確實(shí)是這么做的,這可是最有效的教育方法,他不僅僅是位好領(lǐng)導(dǎo),還是位好老師.”

　　馬文不是一位高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者,在他60年的麥肯錫生涯中,17年擔(dān)任總裁,更多的時(shí)間他只是一位顧問(wèn),身先士卒,研究客戶(hù)的重大管理問(wèn)題,提出獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)建議.馬文的個(gè)人工作方式成為專(zhuān)業(yè)精神最生動(dòng)的注釋,他堅(jiān)持絕對(duì)的誠(chéng)實(shí)與直率面對(duì)客戶(hù).有一段廣為流傳的馬文軼事,在一次與一家重大客戶(hù)的會(huì)議中,項(xiàng)目組向管理層陳述主要發(fā)現(xiàn)與思路,客戶(hù)CEO是一位極端的專(zhuān)制獨(dú)裁式者,不停打斷報(bào)告,馬文突然跳出來(lái)發(fā)飚,“XX先生,這家公司的根本問(wèn)題,是你!”之后,死一般的沉寂,麥肯錫失去了這家客戶(hù),可馬文就是這樣堅(jiān)持的.

　　以個(gè)人榜樣作領(lǐng)導(dǎo)是馬文的信念,他反對(duì)傳統(tǒng)以命令與控制為手段的層級(jí)制領(lǐng)導(dǎo)模式(馬文稱(chēng)之為管理).1992年,退休的馬文總結(jié)他領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)與畢生對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)的思考,寫(xiě)了《領(lǐng)導(dǎo)的意志》.在馬文所構(gòu)筑的領(lǐng)導(dǎo)力的理想國(guó)里,領(lǐng)導(dǎo)者依靠信任,榜樣與說(shuō)服去激發(fā)人們思考與行動(dòng),從上到下的領(lǐng)導(dǎo)力完全替代層級(jí)制的命令與控制.馬文知道他的描述只是一個(gè)理想國(guó),地位,權(quán)力與位居人上的觀念在人類(lèi)的意識(shí)中是如此的根深蒂固,領(lǐng)導(dǎo)力與層級(jí)制將是一場(chǎng)永久的斗爭(zhēng),但他深信以榜樣作領(lǐng)導(dǎo),激發(fā)人的自尊與自信,精神與意志,是正確有效的領(lǐng)導(dǎo)方式.

　　伊麗莎白·埃德莎姆,前麥肯錫董事,《麥肯錫傳奇》的作者,她為理解馬文的一生專(zhuān)門(mén)訪問(wèn)過(guò)90多位曾與馬文在麥肯錫或客戶(hù)處共事過(guò)的人士,包括彼得·杜拉克,前GE董事長(zhǎng)雷格·瓊斯,這些具有非凡影響力的高層人士,工商業(yè)領(lǐng)袖,他們都對(duì)馬文滿懷感激與敬重,他們?cè)谟龅街卮鬀Q策的時(shí)候,總會(huì)想,“如果是馬文會(huì)怎么做?”這就是馬文榜樣的力量.

　　胸懷遠(yuǎn)大

　　到底是什么讓馬文贏得人們?nèi)绱说木粗?羅杰·弗格森,美聯(lián)儲(chǔ)副主席,這位前麥肯錫董事如此歸納為什么他視馬文為杰出領(lǐng)導(dǎo)的典范:

　　1.他塑造麥肯錫文化的卓越能力

　　2.他為保持麥肯錫的非上市地位而作出顯著的個(gè)人利益犧牲

　　3.因?yàn)橹腔叟c謙虛,他沒(méi)有以自己的名字命名公司,本來(lái)在早年他可以這么做

　　4.他堅(jiān)持不懈地利用一切機(jī)會(huì)向我們強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值觀,甚至對(duì)那些已經(jīng)離開(kāi)公司的人也是如此.

　　如此的敬重已經(jīng)超越了對(duì)遠(yuǎn)見(jiàn),智慧與成就的尊敬,更多的是,歸根結(jié)底的是人們對(duì)高尚人格的敬意.1966年,管理咨詢(xún)業(yè)正涌動(dòng)上市賺錢(qián)的風(fēng)潮,當(dāng)時(shí),馬文擁有麥肯錫的大部分股份,完全擁有巨富的機(jī)會(huì),可是,他不可思議地反潮流行事,把自己所擁有的股份按照帳面價(jià)值回售給合伙人.從而,麥肯錫獲得了作為一家專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ),馬文為了麥肯錫的未來(lái)放棄了個(gè)人的財(cái)富.業(yè)界贊嘆馬文無(wú)私博大的胸懷,可馬文覺(jué)得他只是作了一個(gè)自然的決定.

　　“許多人說(shuō)如果我繼續(xù)留在崗位上,或把公司賣(mài)給別人,或把股份拿出去賣(mài)個(gè)高價(jià)都可以賺更多的錢(qián).我在做決定的時(shí)候沒(méi)有想這些,我想的是要建立一家在我的身后能夠長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)公司.那才是我的野心,我并不覺(jué)得自己的決定有多少慷慨.”

　　留給漢彬洲的啟示

　　漢彬洲創(chuàng)建于激情與夢(mèng)想,經(jīng)過(guò)5年多的發(fā)展,已經(jīng)形成明確的理想與信念.縱讀馬文的一生,麥肯錫的歷史,我們可以感受我們的今天與麥肯錫早年的相似.順著馬文的足跡,我們可以尋找漢彬洲成長(zhǎng)的啟示與力量.

　　漢彬洲的理想

　　馬文在1957年回憶麥肯錫早年的經(jīng)歷說(shuō),“我們對(duì)未來(lái)的樂(lè)觀是因?yàn)閳?jiān)信我們的客戶(hù)需要這樣的服務(wù),而我們有能力提供這樣的服務(wù).我們已經(jīng)看到自己工作的價(jià)值,客戶(hù)的高層也認(rèn)可我們的價(jià)值…”這段話恰恰可以是漢彬洲理想的基礎(chǔ),我們堅(jiān)信所有追求持續(xù)發(fā)展的中國(guó)企業(yè)需要幫助,傳統(tǒng)管理咨詢(xún)模式并不奏效,而我們有能力與方法提供幫助.蓬勃發(fā)展的中國(guó)企業(yè)正如美國(guó)在二戰(zhàn)之后的快速成長(zhǎng),大量的規(guī)?；髽I(yè)需要建立,改善管理體系,潛在幫助企業(yè)高層的專(zhuān)業(yè)服務(wù)市場(chǎng)無(wú)比巨大.我們真正的挑戰(zhàn),可能也是唯一的挑戰(zhàn),就是我們能否真正堅(jiān)守以客戶(hù)價(jià)值為核心的職業(yè)精神,長(zhǎng)期堅(jiān)持.

　　成就偉大的歷程

　　馬文在擔(dān)任總裁期間,1950-1967,麥肯錫業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展,咨詢(xún)費(fèi)收入增長(zhǎng)10倍,從200萬(wàn)到2,000萬(wàn)美元,可是馬文總是聚焦在高標(biāo)準(zhǔn)上,警告公司不要增長(zhǎng)過(guò)速過(guò)大.漢彬洲成立初期,定下了快速成長(zhǎng)的宏偉目標(biāo),計(jì)劃5年之后成就如何如何,事實(shí)告知我們5年遠(yuǎn)遠(yuǎn)太短,成就漢彬洲的理想將注定是一場(chǎng)長(zhǎng)期的征程.1933年30歲的馬文投身麥肯錫,直到17年后他任總裁的時(shí)候,麥肯錫還只是一家規(guī)模不足百人的公司.到1992年馬文退休的時(shí)候,麥肯錫在全球擁有2500多名咨詢(xún)顧問(wèn),咨詢(xún)費(fèi)收入超過(guò)10億美元.

　　尋找馬文

　　1933年,三十而立的馬文躊躇滿志,他擁有哈佛法學(xué)士與MBA兩個(gè)學(xué)位,已經(jīng)成家,第一個(gè)兒子已出生,供職于聲望顯赫的眾達(dá)律師行.令熟人朋友們覺(jué)得不可思議,他居然毅然辭去名門(mén),加入一家毫無(wú)知名度毫無(wú)規(guī)?？裳缘?馬文是紐約分所的第3位員工)的事務(wù)所.馬文相信麥肯錫是充滿機(jī)會(huì)的事業(yè)平臺(tái),并且,他的薪水并不比在律師行拿的低,所以他滿懷激情投入人生新的歷程.很多偶然的機(jī)緣一起造就了歷史,如果馬文沒(méi)有與麥肯錫先生相遇相交,今天的全球管理咨詢(xún)業(yè)會(huì)是怎樣的格局,那一定是迥然不同的.我相信,今天在這個(gè)世界的空間里,也有多位三十出頭的馬文,他們擁有愿望與夢(mèng)想,等著我們?nèi)ハ嘤鱿嘟?漢彬洲的未來(lái)在于尋找馬文.

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