愛(ài)華網(wǎng)???? 作為HTC的年度旗艦產(chǎn)品，新HTC One在內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)布，“由于供應(yīng)商不再將HTC看作‘一級(jí)客戶’”，導(dǎo)致新HTC One在某些市場(chǎng)上市延遲。其連鎖反應(yīng)便是面臨和三星Galaxy S4正面較量的局面，因?yàn)槎叩陌l(fā)布時(shí)間前后只差一周。 長(zhǎng)期跟蹤智能手機(jī)行業(yè)的觀察人士，忍不住萌生觀戰(zhàn)之心。要知道，這是安卓手機(jī)市場(chǎng)上直接競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)大牌，各自重量級(jí)的新品前后腳發(fā)布，頗有“狹路相逢”意味。媒體將兩家的新品較量冠以2013年“智能旗艦機(jī)”之戰(zhàn)。 對(duì)于HTC而言，這不是一款普通的新產(chǎn)品。用執(zhí)行長(zhǎng)周永明的話說(shuō)，“新HTC One是HTC的一個(gè)里程碑產(chǎn)品，甚至可以說(shuō)是HTC發(fā)展的分水嶺?！盚TC中國(guó)區(qū)總裁任偉光也稱：“新HTC One與其說(shuō)是一件產(chǎn)品，不如說(shuō)是一組產(chǎn)品的體驗(yàn)。如果新HTC One能夠成功，改變消費(fèi)者的需求，包括硬件和軟件體驗(yàn)都可以沿用到其他產(chǎn)品上?！?p> 如果你讀懂智能手機(jī)行業(yè)的生態(tài)下HTC這家公司正經(jīng)歷的煎熬，讀懂HTC這個(gè)2006年建立的品牌之成長(zhǎng)艱辛，還有這款產(chǎn)品本身從設(shè)計(jì)研發(fā)到營(yíng)銷所付出的努力，你一定會(huì)明白，兩位HTC高管上述所言意味著什么。 身處高起伏行業(yè) 不到兩年前，HTC還是一家在美國(guó)市場(chǎng)擊敗蘋果公司的中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)，可是，如今它已經(jīng)連續(xù)6個(gè)財(cái)季業(yè)績(jī)下滑。HTC全球手機(jī)出貨量份額在過(guò)去的一年半里萎縮了60%多，從10.3%降至4.2%。另?yè)?jù)咨詢公司Gartner近5年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，相較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星、蘋果，HTC在2012年全球市場(chǎng)占有率僅1.8%，由2011年高峰時(shí)期的2.4%轉(zhuǎn)弱。2012年第4季更是入榜以來(lái)首度跌出前十大手機(jī)品牌。 還好，新HTC One旗艦手機(jī)產(chǎn)品本身廣受好評(píng)，而且HTC公司本身的財(cái)務(wù)狀況也比較樂(lè)觀——HTC仍然擁有16億美元現(xiàn)金，長(zhǎng)期債務(wù)為零。該公司從未出現(xiàn)過(guò)虧損，而且為了保留現(xiàn)金已將股息下調(diào)了95%。 從局部市場(chǎng)來(lái)看，也有值得欣慰的消息。知名市場(chǎng)研究公司comScore發(fā)布的《2013年第一季度全美智能手機(jī)市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)報(bào)告》顯示，HTC的品牌份額以9%位居第三（與第一名蘋果39%、第二名三星21.7%的品牌份額數(shù)據(jù)相比，差距還是頗大）。國(guó)內(nèi)ZDC（互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)查中心）的數(shù)據(jù)也顯示，2012年HTC在中國(guó)的品牌關(guān)注度僅次于三星，今年前四個(gè)月的品牌受關(guān)注走勢(shì)趨穩(wěn)，前15款受關(guān)注產(chǎn)品中HTC和蘋果相同，也有3款入列。 從全球市場(chǎng)來(lái)看，一家瑞典公司4月份的統(tǒng)計(jì)，新HTC One繼索尼XperiaZ、三星GalaxyS4與iPhone5之后，位列4月全球最暢銷手機(jī)第四。這家名為Krusell的公司是世界著名的手機(jī)套生產(chǎn)商，他們的手機(jī)套熱銷全球各地的70多個(gè)國(guó)家。Krusell公司每月都會(huì)根據(jù)其各款手機(jī)套的銷量，來(lái)排出全球最暢銷的10款手機(jī)。 智能手機(jī)行業(yè)格局眼下正是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。這個(gè)行業(yè)本身的特性也顯示，品牌廠商們各領(lǐng)風(fēng)騷的周期，有可能完全依賴一款產(chǎn)品，也有可能完全系乎一人。這樣的環(huán)境下，沒(méi)有任何品牌廠商敢掉以輕心，所有排名在列者都在走鋼絲，研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、專利保護(hù)等方面的經(jīng)歷，都難以成為一勞永逸的經(jīng)驗(yàn)前驅(qū)，都摸著石頭過(guò)河。 HTC這個(gè)品牌的起起伏伏，正是這個(gè)行業(yè)里眾多智能手機(jī)廠商的生存縮影——因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)格局仍未最后定型，凡有一線生機(jī)的企業(yè)，都會(huì)為一線商機(jī)背水一戰(zhàn)。 一如HTC董事長(zhǎng)王雪紅在2013年初反思HTC之際復(fù)盤總結(jié)的那樣：“三星起來(lái)也不過(guò)是一年半年的事情，十幾年前蘋果也曾經(jīng)非常低落，很長(zhǎng)一段時(shí)間低落，忽然間，在2012年它成為全美國(guó)、全世界最有價(jià)值的公司。手機(jī)終端市場(chǎng)以及整個(gè)科技一直在創(chuàng)新和發(fā)展，前途無(wú)可限量，世界這么大，不必去關(guān)注其他事情，要關(guān)注的是怎么挑戰(zhàn)自己。” 逆轉(zhuǎn)似乎瞬間發(fā)生 作為全球最大的智能手機(jī)代工和生產(chǎn)工廠，HTC進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)的時(shí)間較早，自2002年推出全球第一臺(tái)搭載微軟Smart Phone2002軟件平臺(tái)的智能手機(jī)，2005年推出全球第一臺(tái)搭載微軟Windows Mobile 5.0操作系統(tǒng)的3G手機(jī)，HTC曾一度壟斷Windows Mobile手機(jī)80%的市場(chǎng)份額。 另外，HTC也是Android陣營(yíng)中重要的智能手機(jī)生產(chǎn)商。在谷歌推出安卓早期，HTC因?yàn)榕c代工廠與上游企業(yè)關(guān)系緊密，搶先取得了與谷歌深度合作的優(yōu)勢(shì)，總能早于其他廠商推出擁有最新技術(shù)的產(chǎn)品，一度奪取了包括北美等多個(gè)區(qū)域的智能機(jī)市場(chǎng)占有率第一的位置。如今的安卓手機(jī)市場(chǎng)，據(jù)Gartner的最新數(shù)據(jù)顯示，它亦以70~75%左右的市場(chǎng)份額繼續(xù)一家獨(dú)大，蘋果iOS所占份額為10~13%，其余是被相對(duì)弱勢(shì)的塞班、黑莓等小眾操作系統(tǒng)瓜分。 轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2011年第三季度。成為全美銷量最高的智能手機(jī)制造商，通過(guò)機(jī)海戰(zhàn)略拿下了美國(guó)24%的市場(chǎng)份額兩個(gè)月后，HTC的厄運(yùn)開始了：iPhone 4S的發(fā)布對(duì)HTC造成了痛擊，迫使該公司將當(dāng)季營(yíng)收預(yù)期下調(diào)20%多。此后，HTC不得不在2012年放棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，改走精品戰(zhàn)略。但是，從HTC One X到HTC Butterfly，盡管HTC希望通過(guò)這些明星產(chǎn)品與蘋果和三星一較高下，但安卓手機(jī)這些都沒(méi)能使HTC很快重拾失地，而是受困于蘋果iPhone和三星Galaxy們的爭(zhēng)霸之中。 從2013年來(lái)看，新HTC One也是繼2012年底推出新旗艦機(jī)HTC Butterfly的又一款旗艦機(jī)型，已經(jīng)將目標(biāo)鎖定三星Galaxy S4，從先發(fā)歐美市場(chǎng)轉(zhuǎn)身發(fā)力內(nèi)地市場(chǎng)，從機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的汪洋中找到路線的HTC，借電信運(yùn)營(yíng)商突圍難度不算小。 必須正視的生態(tài) 從品牌塑造本身來(lái)講，打廣告、搞活動(dòng)、展開渠道合作、增加門店建設(shè)等等營(yíng)銷投入，依然都只是表象。HTC的發(fā)展軌跡顯示，其大戰(zhàn)略是從代工轉(zhuǎn)向自建品牌，市場(chǎng)重心從歐美轉(zhuǎn)向內(nèi)地，品牌形象從機(jī)海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向精品路線。在這樣的前提下，我們對(duì)其一系列“轉(zhuǎn)身”都得從長(zhǎng)計(jì)議，而環(huán)顧當(dāng)下中國(guó)該行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，HTC和其以往相比，也許還有調(diào)適的必要。 當(dāng)然，在專利保護(hù)方面HTC并不缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，不久前，HTC還和蘋果達(dá)成專利和解協(xié)議。外界評(píng)價(jià)認(rèn)為，能和蘋果這樣的巨頭展開專利戰(zhàn)，單從營(yíng)銷傳播角度看，也是絕好的噱頭。但另一個(gè)事實(shí)是,且不論官司耗時(shí)耗力，行業(yè)規(guī)則里的專利保護(hù)已經(jīng)越來(lái)越天網(wǎng)恢恢，疏而不漏的直接影響，很可能是持續(xù)而不菲的專利費(fèi)用支出。就在2012年8月，分析公司Trefis向投資者們提供了關(guān)于Android專利的報(bào)告。該報(bào)告顯示，HTC每臺(tái)Android設(shè)備向微軟支付10美元專利費(fèi)，三星每臺(tái)支付10~12美元。 除此之外，IT界似乎總是愛(ài)上演這樣的戲份。回想20年前，IBM主導(dǎo)了大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，卻忽略了微型計(jì)算機(jī)的開發(fā)，以至于被微軟乘虛而入。但僅10年之后，微軟也犯了同樣的錯(cuò)誤，主導(dǎo)了微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，卻忽略了智能手機(jī)的崛起。 在智能手機(jī)時(shí)代來(lái)臨之前，傳統(tǒng)的功能手機(jī)市場(chǎng)格局里，諾基亞從1996年開始，連續(xù)15年保持手機(jī)市場(chǎng)份額第一。特別是在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)占據(jù)了37%的份額，使其品牌占有率成為最大贏家。和諾基亞相似的還有摩托羅拉、索尼愛(ài)立信、LG等手機(jī)巨頭企業(yè)。 智能手機(jī)時(shí)代的到來(lái)，讓這些巨頭風(fēng)光不再。雖然iPhone并不是智能手機(jī)的鼻祖，但是其大屏幕、多點(diǎn)觸摸、應(yīng)用商店等創(chuàng)舉，卻悄悄引領(lǐng)了智能手機(jī)時(shí)代浪潮，并改變了手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。不僅如此，谷歌Android系統(tǒng)的推出和迅猛擴(kuò)張，也在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)之際搶占了先機(jī)。 蘋果和谷歌這兩個(gè)非手機(jī)生產(chǎn)商的互聯(lián)網(wǎng)公司，就這樣徹底改變了手機(jī)市場(chǎng)格局。眼看著諾基亞、摩托羅拉、索尼愛(ài)立信們，歷經(jīng)裁員、賣樓等等縮緊褲腰求生的掙扎后依然不見起色，智能手機(jī)領(lǐng)域同樣受到巨大沖擊的HTC，能夠免于厄運(yùn)嗎？ 小結(jié)：創(chuàng)新者“愛(ài)”窘境 克萊頓?克里斯坦森(Clayton M. Christensen)曾經(jīng)用一整本書，來(lái)描述并回答類似的問(wèn)題——其《創(chuàng)新者的窘境》如此寫道：“有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著稱的公司，它們是大多數(shù)經(jīng)理羨慕并盡力效仿的對(duì)象，以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力聞名，但是在面對(duì)某些市場(chǎng)或技術(shù)變化時(shí)，就算經(jīng)營(yíng)得再好的公司，盡管他們依然十分注意顧客需求和不斷地投資開發(fā)新技術(shù)，都可能被某一新產(chǎn)業(yè)所影響而導(dǎo)致失敗?！?p> 所有的先烈也都相繼詮釋了這個(gè)結(jié)論：持續(xù)引領(lǐng)最是艱難。然后呢？到底難在哪里，就沒(méi)有破解之法？克萊頓?克里斯坦森的答案是這樣的5條破解原則（尤其適用于焦頭爛額的大型企業(yè)），對(duì)照它我們不妨邊看HTC的故事邊找答案。 克萊頓?克里斯坦森針對(duì)破壞性創(chuàng)新的5條原則： 1.企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)面臨威脅時(shí)，企業(yè)并不能自由分配關(guān)鍵性資源，以支持小型新興市場(chǎng)的開拓?？梢詾榇嗽O(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，并按照破壞性技術(shù)利潤(rùn)率低的特點(diǎn)，建立一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的成本結(jié)構(gòu)。 2.小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。同樣800萬(wàn)美元的收入，對(duì)于一個(gè)4000萬(wàn)美元市值的小企業(yè)，意味著20%的增長(zhǎng)率，但對(duì)于市值40億美元的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，它只是0.2%的增長(zhǎng)，股東絕不會(huì)感興趣將資源配置到這個(gè)項(xiàng)目中。所以，大企業(yè)往往等新興市場(chǎng)成熟后再進(jìn)入，但大量數(shù)據(jù)證實(shí)這通常不是成功的戰(zhàn)略。大型企業(yè)唯一的機(jī)會(huì)，應(yīng)是將破壞性技術(shù)的商業(yè)化進(jìn)程職責(zé)交給與目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模恰好匹配的小型機(jī)構(gòu)。
3.無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析。通常企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策前會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，窘迫的是，這樣的市場(chǎng)難以下手研究更不用談量化數(shù)據(jù)。這樣還不如從一開始就假定預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，接下來(lái)的投資和管理將逼迫管理人員一邊制定計(jì)劃，一邊學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整戰(zhàn)略和計(jì)劃以應(yīng)對(duì)。 4.機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性。為應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)，高層往往會(huì)本能地派遣公認(rèn)的有能力的員工來(lái)從事該工作，但這樣的想法在面對(duì)破壞性創(chuàng)新時(shí)往往變得很危險(xiǎn)。一個(gè)組織所具備的能力（流程、價(jià)值觀）是獨(dú)立于員工而存在的，并不取決于你選擇的員工有多優(yōu)秀。不如分析機(jī)構(gòu)的能力和缺陷，面對(duì)不足時(shí)通過(guò)收購(gòu)、改變目前的流程和價(jià)值觀、成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)建立新的流程和價(jià)值觀這3種方法來(lái)解決。 5.技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求。企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位會(huì)努力開發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，他們?cè)谧分鸶叨耸袌?chǎng)的同時(shí)，產(chǎn)品性能已經(jīng)超出了顧客實(shí)際需求。與此同時(shí)，低價(jià)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)真空也產(chǎn)生了，破壞性技術(shù)產(chǎn)品乘虛而入。因此，大企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道就是關(guān)注消費(fèi)者，不斷分析他們是如何使用產(chǎn)品的，有何需求，并在此之上降低成本。
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