愛華網(wǎng)尋找一條既能削減成本又能加速增長的策略是銀行業(yè)的夢想，兩者的沖突讓他們難以取舍，透過“產(chǎn)業(yè)化”，也就是內(nèi)部的簡約化和外部的差異化，是否可以解決這一兩難抉擇？□ 本刊記者 楊云龍
如何按照“一個銀行”的方式運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以獲取收益的最大化，并能降低運(yùn)作成本？如何尋找出一些新模式，來迅速整合即將收購公司的基礎(chǔ)設(shè)施及業(yè)務(wù)流程，加速增長？如何實(shí)現(xiàn)銀行的差異化服務(wù)，在競爭中脫穎而出，找到自己的藍(lán)海？有沒有什么方法能夠化解這些困擾中國銀行業(yè)發(fā)展的艱巨問題。“采取類似的方法來化解‘降低成本’與‘增加收益’矛盾的銀行，在世界范圍內(nèi)，正呈不斷增多之勢”——這是由埃森哲公司最近對全世界資產(chǎn)最大的1000家銀行所做的一項(xiàng)調(diào)查得出的結(jié)論。根據(jù)此項(xiàng)調(diào)查顯示，世界各大銀行正通過內(nèi)部運(yùn)營的簡約化和外部服務(wù)的差異化，以標(biāo)準(zhǔn)化流程同時(shí)達(dá)成成本降低和收益增長的目標(biāo)——這便是所謂的銀行業(yè)“產(chǎn)業(yè)化”大趨勢。aihuau.com通過對北美、歐洲和亞太地區(qū)107名銀行高級主管的調(diào)查，埃森哲發(fā)現(xiàn)，多數(shù)銀行(51%)正計(jì)劃通過增加市場的差異化取得10%或更多的收益。其中，三分之一的主管希望能夠通過簡化內(nèi)部流程使其總支出減少10%甚至更多。來自制造業(yè)的靈感據(jù)埃森哲北美和亞太區(qū)銀行部總裁特雷弗·格魯森介紹，在銀行業(yè)實(shí)行“產(chǎn)業(yè)化”理念的靈感來自于制造業(yè)。在汽車制造業(yè)中，一方面企業(yè)要在生產(chǎn)流程中使用標(biāo)準(zhǔn)化的操作平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的一致性，并達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，要為特定的客戶群，提供定制化的產(chǎn)品。在此，銀行業(yè)與制造業(yè)有諸多相同之處：標(biāo)準(zhǔn)化的操作平臺正被兩個行業(yè)廣泛應(yīng)用，試圖以此來處理銀行因擴(kuò)充業(yè)務(wù)能力、增加服務(wù)種類以及擴(kuò)大渠道所產(chǎn)生的復(fù)雜度不斷增加，進(jìn)而導(dǎo)致的長期低效率和高成本問題，以定制的解決方案可以讓銀行獲得全面的靈活性。此外，“產(chǎn)業(yè)化”也意味著精于執(zhí)行，在日?；顒又校С制髽I(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略。這一靈感來源于快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是精于執(zhí)行運(yùn)營戰(zhàn)略的典型，在50多年的時(shí)間里，麥當(dāng)勞已經(jīng)建立并把一種被廣泛認(rèn)同的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化融入到了世界各地的連鎖企業(yè)中。每天，在跨越119個國家的超過3萬家本地餐廳中，統(tǒng)一的企業(yè)文化和經(jīng)營模式使其能向?qū)⒔?000萬顧客提供質(zhì)量始終如一的服務(wù)。“通過汲取成熟的制造業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，銀行不斷簡化內(nèi)部運(yùn)營，增加在市場上的差異化——這就是我們說的銀行‘產(chǎn)業(yè)化’戰(zhàn)略?！卑Ｉ芙鹑诜?wù)業(yè)中國區(qū)副總裁黃百業(yè)認(rèn)為：“產(chǎn)業(yè)化理念是從銀行業(yè)和制造業(yè)之間的相同點(diǎn)得到的啟發(fā)。標(biāo)準(zhǔn)化的操作平臺被這兩個行業(yè)廣泛地用于降低成本和復(fù)雜度，同時(shí)針對不同客戶群的需要，細(xì)分市場，定制提供不同的產(chǎn)品組件?！?p>對銀行業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略是試圖用來處理銀行因擴(kuò)充業(yè)務(wù)能力、增加服務(wù)種類以及擴(kuò)大渠道產(chǎn)生的復(fù)雜度不斷增加，進(jìn)而導(dǎo)致長期低效率和高成本的問題，通過提供定制的解決方案獲得靈活性。化解“標(biāo)準(zhǔn)”與“差異”的矛盾在中國銀行業(yè)的發(fā)展中，標(biāo)準(zhǔn)化與差異化一直是一個頭疼的問題，一方面，從中國銀行服務(wù)的水平來看，標(biāo)準(zhǔn)化的能力很弱，產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外銀行業(yè)；另一方面，中國銀行業(yè)又普遍缺乏創(chuàng)新能力，各個銀行之間相互模仿，雷同趨勢嚴(yán)重，體現(xiàn)不出不同銀行之間的差異化。通過調(diào)查，埃森哲認(rèn)為，國外銀行業(yè)正在通過銀行的“產(chǎn)業(yè)化”來解決這兩個問題。調(diào)查表明，世界一流銀行都開始向“產(chǎn)業(yè)化”方向轉(zhuǎn)變，并正在以多種方式進(jìn)行著。例如，一些銀行正把他們的零售和批發(fā)的支付系統(tǒng)合并到單一平臺上來支持其零售和批發(fā)業(yè)務(wù)。與此類似，很多歐洲的銀行正在重組他們的跨國運(yùn)營平臺，以求在整個集團(tuán)內(nèi)部支持通用的操作，而不是每個國家的分支機(jī)構(gòu)各自運(yùn)行各自的系統(tǒng)。具體實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化”，就是對產(chǎn)品、流程、技術(shù)進(jìn)行“組件化”或“標(biāo)準(zhǔn)化”，以及通過組件的使用來建立模塊化的客戶服務(wù)平臺。具體來說，一家銀行先是識別出企業(yè)中不同的產(chǎn)品特性，再據(jù)此開發(fā)出不同的產(chǎn)品模板。所有的這些都是在一個標(biāo)準(zhǔn)化的組織“內(nèi)部”進(jìn)行的。一旦這些產(chǎn)品提供建立起來，差異化的提供就可以通過糅合不同的產(chǎn)品和不同的銷售渠道，來服務(wù)于“外部”的不同客戶群。比如，傳統(tǒng)上，銀行是在基于單個產(chǎn)品來進(jìn)行信貸風(fēng)險(xiǎn)評估的。但是評估風(fēng)險(xiǎn)的流程并不是依附于某一個產(chǎn)品的，它同樣適用于一份財(cái)產(chǎn)抵押、一筆個人貸款或者一張信用卡。通過建立一個單一的信貸風(fēng)險(xiǎn)評估平臺，信貸風(fēng)險(xiǎn)評估流程就可以很好地得到精簡?？蛻舻男庞脷v史也能在單個數(shù)據(jù)庫里得以記錄。這也消除了每當(dāng)向客戶提供一種新產(chǎn)品的時(shí)候，都需要對其以往的信用歷史進(jìn)行審核的必要。另外，這還可以使銀行對具有相似信用特性的客戶提供有針對性的服務(wù)。埃森哲的這次世界范圍的銀行調(diào)查表明，“產(chǎn)業(yè)化”在銀行業(yè)內(nèi)通過合并通用的功能、降低產(chǎn)品的復(fù)雜性、增加服務(wù)和產(chǎn)品的差異性的方式，減少了很多零散的流程和系統(tǒng)，促使業(yè)務(wù)得到有機(jī)增長，從而取得了高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效。不過與此同時(shí)，埃森哲也提醒銀行企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)化的同時(shí)也要注意一些其他問題：觀念上需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不要重硬輕軟，也不要自我封閉；要注意管理的靈活性和產(chǎn)業(yè)政策之間的銜接，避免僵化管理。此外，銀行內(nèi)部還需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力，在落實(shí)“產(chǎn)業(yè)化”的進(jìn)程中，銀行領(lǐng)導(dǎo)不要有畏難心理，要勇于承擔(dān)，不怕失敗。同時(shí)，還要創(chuàng)建一種適應(yīng)變化的企業(yè)文化。解決方案：中國銀行業(yè)如何走向產(chǎn)業(yè)化？“外部”差異化、“內(nèi)部”簡約化和精于執(zhí)行是三個關(guān)鍵要素銀行“產(chǎn)業(yè)化”進(jìn)程中包含三大要素：差異化、簡約化和執(zhí)行力。差異化與簡約化互為表里，執(zhí)行力則是落實(shí)差異化和簡約化的保障，三者兼顧，才能實(shí)現(xiàn)銀行的“產(chǎn)業(yè)化”。內(nèi)部簡約化：跨組織、多層面展開。通往低成本、高收益的道路對于一家銀行來說，無疑是一次充滿挑戰(zhàn)之旅，因?yàn)檫@需要對整個企業(yè)進(jìn)行較大幅度的改革。世界一流銀行都認(rèn)為，簡約化在一兩個孤立的領(lǐng)域內(nèi)是不可能發(fā)生的。相反，為了更加有效，簡約化必須同時(shí)在銀行內(nèi)部的多個領(lǐng)域、多個部門同時(shí)進(jìn)行。調(diào)查顯示，如今，各大銀行正試圖在跨組織的層面、從多個方面達(dá)到簡約化。有91%的銀行正在簡化其業(yè)務(wù)流程；81%的銀行正在簡化其IT系統(tǒng)；74%的銀行正在使產(chǎn)品更趨合理；而74%的銀行正使其運(yùn)營集中化。另外，外包也成為銀行簡化業(yè)務(wù)的一個重要方式。僅僅在幾年以前，外包業(yè)務(wù)在銀行再造的議程安排上還很靠后。但是如今，調(diào)研清楚地顯示，外包現(xiàn)已被眾多銀行所接受，成為一項(xiàng)能在多個方面提供變革的有效方式。外部差異化：針對不同客戶群來定制或捆綁產(chǎn)品。調(diào)查也顯示，一流銀行正在對其企業(yè)的差異化計(jì)劃進(jìn)行投資，以期能夠提升其銷售隊(duì)伍的效力，并且能更好地了解他們的客戶；同時(shí)，他們也都開始向不同的客戶群出售定制或捆綁的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品對其客戶來說相當(dāng)有吸引力。賦予銷售隊(duì)伍效力，改進(jìn)對客戶的理解，進(jìn)行產(chǎn)品的捆綁銷售——這些都是在向新銀行“產(chǎn)業(yè)化”模型轉(zhuǎn)化過程中的關(guān)鍵要素。在這個模型中，銀行需要真正做到以客戶為中心，直接合并和捆綁標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、服務(wù)以及銷售渠道，創(chuàng)造靈活和容易讓客戶理解和使用的產(chǎn)品，并將其建立在模塊化的基礎(chǔ)上，以適應(yīng)具體情況的變化和產(chǎn)品的各個生命階段。以更大的靈活性去創(chuàng)新，向不同客戶群提供適銷對路的產(chǎn)品；通過專注的服務(wù)，更快地改進(jìn)客戶體驗(yàn)；透過交叉銷售，客戶獲得率不斷提高，客戶流失率也隨之不斷下降——這就是外部差異化帶給銀行收益增長的“魔方”。提升執(zhí)行力：增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化技能。內(nèi)部的簡約化和外部的差異化若想順利得以實(shí)現(xiàn)，缺少執(zhí)行力是無法想象的。調(diào)查表明，當(dāng)前，各大銀行都在密切關(guān)注提升其執(zhí)行力，有80%以上的銀行正在試圖發(fā)展其內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力，并在創(chuàng)造一種更有利于發(fā)展變化的企業(yè)文化。還有一些銀行更加嚴(yán)格地管理其執(zhí)行力，有76%的“產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目是由首席執(zhí)行官或高級主管來掌管，并有57%是在整個銀行范圍內(nèi)實(shí)施的。這表明銀行對一種嚴(yán)格管理執(zhí)行力的普遍愿望。另外，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理也是目前銀行首要執(zhí)行的任務(wù)——這已經(jīng)是一個不爭的事實(shí)，考慮到大量的外部法規(guī)，如新巴塞爾資本協(xié)議、薩班斯法案等，合規(guī)成為銀行業(yè)的一大挑戰(zhàn)。
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