愛(ài)華網(wǎng)???? ——聽(tīng)劉曉坤與施曉光講述與KA有關(guān)的故事 編者按： 2004年，劉曉坤進(jìn)入丁家宜，執(zhí)掌銷售大權(quán)；2006年，劉曉坤離開(kāi)丁家宜，自立門(mén)戶，創(chuàng)立母嬰品牌噯呵，直至去年被強(qiáng)生收購(gòu)。兩大品牌，8年的營(yíng)銷之路，有一個(gè)渠道一直與劉曉坤為伍，可以說(shuō)讓其又愛(ài)又恨，那就是KA渠道。而劉曉坤也有個(gè)搭檔和他共同經(jīng)歷了在丁家宜和噯呵的一些歲月，他就是施曉光，現(xiàn)亞緹克蘭品牌總經(jīng)理。 歷史總是驚人的相似，亞緹克蘭的渠道定位中的重要一環(huán)也是KA渠道，當(dāng)然因?yàn)镵A渠道的一些特性讓亞緹克蘭可能的故事與之前噯呵經(jīng)歷的也頗為相似。所以，一起來(lái)聽(tīng)聽(tīng)劉曉坤和施曉光兩位老搭檔講述他們與KA相伴的故事。 2003年7月，主走KA渠道的丁家宜宣布完成全國(guó)銷售市場(chǎng)的整合工作，組成全國(guó)統(tǒng)一管理的銷售隊(duì)伍及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。顯而易見(jiàn)，2004年是丁家宜大展拳腳之時(shí)，而就是在那個(gè)節(jié)點(diǎn)劉曉坤進(jìn)入了丁家宜，并任銷售總監(jiān)。2004年5月，施曉光奉命組建KA部，彪悍的丁家宜經(jīng)營(yíng)路數(shù)同樣讓KA部收獲頗豐，當(dāng)年在該渠道的銷售額就達(dá)到了6000萬(wàn)，第二年實(shí)現(xiàn)了翻番，來(lái)到了1.2億。 作為典型的商超渠道起家，后再擴(kuò)展到專營(yíng)店渠道的丁家宜，KA渠道在丁家宜的銷售份額所占比例非常之高。據(jù)施曉光透露，2008年，丁家宜的整體銷售額達(dá)到8億多，而當(dāng)時(shí)丁家宜進(jìn)駐的8個(gè)NKA渠道（National Key-Account，國(guó)際大型超市連鎖，如沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、卜蜂蓮花、歐尚等）就有2.4億多的銷量，占到了整體的30%左右，若再加上LKA渠道（Local Key-Account,區(qū)域性的大型超市連鎖，如武漢的中商、中百、武商），則可以占到約60%的比重，可謂相當(dāng)之高。 因?yàn)镵A渠道相對(duì)低廉的價(jià)格使得消費(fèi)者更愿意走進(jìn)其中購(gòu)物，所以客流量是其他渠道無(wú)法比擬的，這也是劉曉坤和施曉光看重的。但是眾所周知，進(jìn)駐商超總得費(fèi)些力氣，而且有時(shí)候還是吃力不討好。
“KA方面一般都比較強(qiáng)勢(shì)，要求前后臺(tái)都要有一定的毛利空間，廠家相應(yīng)地就比較弱勢(shì)的地位。所有的廠家都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，KA方要求其后臺(tái)毛利每年都要增長(zhǎng)點(diǎn)數(shù)，導(dǎo)致廠家的利潤(rùn)越來(lái)越被擠壓，有甚至些系統(tǒng)甚至是虧損的，只是做一個(gè)影響力。中小廠家在這方面問(wèn)題特別突出，因?yàn)樗⑵放浦取６〖乙水?dāng)時(shí)也是遇到這樣的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)我們核算家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)情況，其實(shí)做下來(lái)是不盈利的。”施曉光回憶著當(dāng)時(shí)的情況。 劉曉坤進(jìn)一步指出，新品牌在大眾不認(rèn)知的情況下進(jìn)駐商超，商超方索取的后臺(tái)費(fèi)用本來(lái)就高，當(dāng)業(yè)績(jī)前景不明朗的時(shí)候，初期的運(yùn)營(yíng)成本（人力成本、市場(chǎng)投入等）會(huì)比較高，而隨著業(yè)績(jī)的提升，確實(shí)可以攤薄成本，但這時(shí)候就取決于品牌投入產(chǎn)出的合理性，因?yàn)榛镜某杀举M(fèi)用還是存在，如果你長(zhǎng)線投資還是依靠投入帶來(lái)銷售的話，形勢(shì)上還是不可取的，所以現(xiàn)在很多品牌都在關(guān)注合理、有效的投入。 而噯呵的發(fā)展過(guò)程中，也經(jīng)歷了各國(guó)際大型超市連鎖之間的相互扯皮，巨大的談判壓力導(dǎo)致的其一位銷售總監(jiān)的離職，以及初期的連續(xù)被“剃光頭”，前景確實(shí)很不明朗，后來(lái)還是大潤(rùn)發(fā)給到噯呵比較公平的資源，再經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展才有今天的規(guī)模。特別是2011年下半年其最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)生出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，噯呵的銷量有了顯著增長(zhǎng)。終于在2012年，噯呵在東北、華北的許多KA門(mén)店的銷售額超越強(qiáng)生，拿到頭把交椅。 進(jìn)得了KA，不代表就萬(wàn)事大吉，坐等收錢，首先要解決的就是定價(jià)問(wèn)題。根據(jù)劉曉坤操作丁家宜的經(jīng)驗(yàn)，定價(jià)的時(shí)候肯定要參照同類型產(chǎn)品?！笆紫纫私庖粋€(gè)渠道的消費(fèi)群是哪些，能夠接受什么樣的產(chǎn)品，比如你把美容院的產(chǎn)品拿到大賣場(chǎng)肯定是賣不掉的，我們當(dāng)時(shí)做丁家宜時(shí)，分析我們跟妮維雅、可伶可俐、小護(hù)士差不多，價(jià)格也就比較趨近了，而區(qū)別無(wú)非在產(chǎn)品賣點(diǎn)上不同?！眲岳さ莱隽藗€(gè)中奧妙。 而噯呵的定價(jià)策略和初衷就完全相反，不趨近同類產(chǎn)品，相反的，是做出明顯區(qū)隔。噯呵當(dāng)時(shí)進(jìn)入KA的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有孩兒面和強(qiáng)生，孩兒面的價(jià)格非常低，所以對(duì)噯呵的挑戰(zhàn)是，要保持一個(gè)很好的品質(zhì)，那價(jià)格就會(huì)比較高，實(shí)際也是噯呵的膏霜比強(qiáng)生同類產(chǎn)品貴差不多一倍，所以當(dāng)時(shí)作為新興產(chǎn)品一開(kāi)始是非常難被接受的。 不過(guò)，劉曉坤也有自己的考量：“我們的考慮是，第一你的價(jià)格低，你的產(chǎn)品質(zhì)量就很難保證，畢竟還有費(fèi)用支出的操作空間，第二奶粉、尿片每年都在漲價(jià)，而這塊的護(hù)膚品價(jià)格是偏低的，所以當(dāng)時(shí)是冒著很大風(fēng)險(xiǎn)將價(jià)格定高，不像丁家宜剛進(jìn)入時(shí)，可以依靠人員方面的終端攔截，依靠人力推動(dòng)去競(jìng)爭(zhēng)，噯呵的策略是依靠品質(zhì)去慢慢地培養(yǎng)這個(gè)市場(chǎng)?！?p> 值得一提的是，KA的水其實(shí)挺深，如果一個(gè)品牌思想僵化，進(jìn)駐不同的KA系統(tǒng)采取千篇一律的操作方式，栽跟頭是在所難免的，因?yàn)槊總€(gè)賣場(chǎng)自身的操作管理、經(jīng)營(yíng)策略都存在差異。 “沃爾瑪是統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一活動(dòng)布置，家樂(lè)福則是三條線——總部、CCU、門(mén)店，與其總部談的是全國(guó)性的合同，CCU（城市采購(gòu)中心，2006年進(jìn)行采購(gòu)架構(gòu)調(diào)整時(shí)新設(shè)，將原屬門(mén)店的采購(gòu)、訂貨、促銷等權(quán)力統(tǒng)一回收至該部門(mén)）作為中間層，它也有它的具體要求，下到門(mén)店，它們也有自己的體系，所以整個(gè)體系是非常復(fù)雜的，比如不能越過(guò)總部直接跟CCU或者下面門(mén)店直接談。而進(jìn)大潤(rùn)發(fā)時(shí)，嬰兒產(chǎn)品主要?dú)w家紡科管理，顧名思義就是與服裝一起，而服裝是活動(dòng)很少的，所以其對(duì)嬰兒用品的活動(dòng)資源傾斜力度會(huì)非常大，相對(duì)比之下，家樂(lè)福在嬰兒用品中的資源就很少，只有兩節(jié)貨架，不太重視這一塊。所以，就是說(shuō)需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)有專業(yè)化的分工，并根據(jù)這些賣場(chǎng)的不同特點(diǎn)制定不同的策略?！眲岳ひ灰稽c(diǎn)破其進(jìn)駐過(guò)的幾大代表性國(guó)際KA的特點(diǎn)。 實(shí)際上，很多國(guó)產(chǎn)品牌不了解國(guó)際賣場(chǎng)的運(yùn)作模式，比如送貨流程、活動(dòng)申請(qǐng)、財(cái)務(wù)管理等，進(jìn)去后完全屬于交學(xué)費(fèi)，品牌影響力又沒(méi)得到提升。 “每個(gè)企業(yè)總有一個(gè)拳頭最硬的地方比如自然堂、珀萊雅最強(qiáng)的地方在于專營(yíng)店渠道運(yùn)作，所以其企業(yè)的定位、研發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)都是圍繞這一渠道來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。如果一個(gè)品牌一下子就要進(jìn)一個(gè)商超系統(tǒng)，不是說(shuō)招一個(gè)精通該渠道的職業(yè)經(jīng)理人就能做好，你需要改造的是你全方位的體系，比如當(dāng)年丁家宜花了很大力氣去做植物純粹系列想進(jìn)專營(yíng)店，但是效果不佳。”劉曉坤總結(jié)道。 但其實(shí)真正落地去操作商超的策略也并無(wú)秘密可言，大的做法其實(shí)是大同小異，無(wú)非是折扣、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、產(chǎn)品展示不同形式的表現(xiàn)等，“真正被有效地執(zhí)行才是決定差距的地方，而不是表面活動(dòng)安排的東西?！笔怨馊缡钦f(shuō)。 施曉光透露，噯呵在節(jié)假日做一些門(mén)店活動(dòng)，更加務(wù)實(shí)，其會(huì)做一些吸引兒童的卡通造型氣球，成本也很低，但是吸引兒童、母親，讓、消費(fèi)者了解噯呵的產(chǎn)品，直接帶來(lái)快速的購(gòu)買。 一直在談?wù)搰?guó)際KA的劉曉坤，其實(shí)內(nèi)心的傾向還是想首選本土地方性KA，但是每次滿懷熱情總是被一股冷水澆滅。劉曉坤坦言，中國(guó)的商超在引進(jìn)品牌時(shí)有一個(gè)通病，就是永遠(yuǎn)在看別人怎么選擇。 當(dāng)時(shí)噯呵在進(jìn)商超渠道時(shí)，其實(shí)首先是考慮進(jìn)國(guó)內(nèi)的商超渠道，但他們總是會(huì)問(wèn)劉曉坤，你們進(jìn)大潤(rùn)發(fā)了沒(méi)，進(jìn)家樂(lè)福了沒(méi)？本土地方性KA對(duì)于一個(gè)新興的品牌的要求是很高的，其實(shí)劉曉坤的意愿是與它們進(jìn)行合作的，去抗衡國(guó)際賣場(chǎng)，但是現(xiàn)實(shí)總是殘酷的?！岸?dāng)我們進(jìn)入了國(guó)際KA后，他們又會(huì)主動(dòng)來(lái)找我們，壓低進(jìn)場(chǎng)條件，那個(gè)時(shí)候就變成我們主動(dòng)去選擇了。”劉曉坤對(duì)這種現(xiàn)象十分無(wú)奈。 這樣的故事其實(shí)不是什么新鮮事，而是一遍一遍地循環(huán)發(fā)生，最新遭遇的例子就是劉曉坤的新品牌婭緹克蘭?！皣喓鞘菄喓?，婭緹克蘭是婭緹克蘭”， 本土地方性KA以一貫高傲的語(yǔ)氣將劉曉坤再一次逼去了國(guó)際賣場(chǎng)。 “國(guó)際KA會(huì)選擇一個(gè)品牌，是看重一個(gè)品牌能為它帶來(lái)什么價(jià)值，對(duì)其自身有什么提升，而這恰恰是本土地方性KA的短板所在?！边@也是劉曉坤看重的地方。 而目前國(guó)際KA的費(fèi)用也已經(jīng)開(kāi)始下降，而加上它考慮消費(fèi)者需求的前瞻性，LKA的路途會(huì)不會(huì)越走越窄呢？如同近代時(shí)期轟轟烈烈的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)洋為中用的實(shí)質(zhì)一般，雖然本土地方性KA也在仿效國(guó)際KA，但僅是步驟國(guó)際化、費(fèi)用國(guó)際化，運(yùn)作思路卻不國(guó)際化。同時(shí)，隨著國(guó)際賣場(chǎng)的下沉，如大潤(rùn)發(fā)都已滲透到三級(jí)市場(chǎng)，必然會(huì)越來(lái)越多地吞噬國(guó)內(nèi)商超的份額，其產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、購(gòu)物環(huán)境等都是本土地方性KA不能比擬的。 當(dāng)然，完全看衰本土地方性KA也是不可取的，國(guó)際KA也同樣存在著對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣掌握不到位等問(wèn)題，市場(chǎng)規(guī)模萎縮，甚至退出某一市場(chǎng)也不是不可能，家樂(lè)福退出新加坡市場(chǎng)就是最近的典型例子。而大賣場(chǎng)的形式也不可能適合廣袤中國(guó)的所有地區(qū)，社區(qū)店越來(lái)越多的新起也在一定程度上表明便利性是越來(lái)越多的人的內(nèi)心需求。 但回歸到品牌而言，摸透不同KA系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，轉(zhuǎn)變自己固有的運(yùn)作品牌方式以適應(yīng)商超渠道，并以務(wù)實(shí)的態(tài)度去操作該渠道才是可持續(xù)發(fā)展之道。
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