愛(ài)華網(wǎng)???? ——東風(fēng)日產(chǎn)乘用車有限公司副總經(jīng)理任勇訪談紀(jì)要 企業(yè)初創(chuàng)期所保留的激情文化是個(gè)很好的基礎(chǔ) 科爾尼：任總，謝謝您在百忙中抽出時(shí)間接受我們的訪問(wèn)，我們想主要請(qǐng)您談?wù)剸|風(fēng)日產(chǎn)作為一家中外合資企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樵S多其他中外合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)您們已經(jīng)取得的成就非常景仰，也非常有興趣聽(tīng)您介紹在管理合資企業(yè)過(guò)程中的心得體會(huì)。 任勇：我想先說(shuō)說(shuō)我們的歷史和基礎(chǔ)。東風(fēng)日產(chǎn)的前身是東風(fēng)收購(gòu)的一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)--云豹汽車，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)只花費(fèi)了2000多萬(wàn)，在汽車行業(yè)這是非常小成本的投入。20世紀(jì)90年代的南方到處充滿著創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，東風(fēng)充分注意到了這一時(shí)代特點(diǎn)，給予了我們相對(duì)寬松的環(huán)境，充分發(fā)揮了我們創(chuàng)造的智慧和創(chuàng)業(yè)的激情。同時(shí)，我們也趕上了汽車市場(chǎng)成長(zhǎng)的大好機(jī)會(huì)，一路走下來(lái)，無(wú)論是在資本運(yùn)作，還是在商品運(yùn)作的層面，我們保持著激情和夢(mèng)想，并創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)了看似不可能達(dá)到的目標(biāo)。 我們的員工都來(lái)自于五湖四海，有從東風(fēng)公司出來(lái)的，有老云豹的，有社會(huì)招聘的，還有中國(guó)臺(tái)灣（裕?。┑?，也有聘用的日本退休人員，大家在一起組成了一支文化多元但卻充滿創(chuàng)業(yè)激情、擁有著強(qiáng)大凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。 從業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，2000多萬(wàn)起家，三年時(shí)間成就了數(shù)十億元的利潤(rùn)。因此我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有著很強(qiáng)的成功感，成功會(huì)讓人有更多的激情，讓人有更大的野心，然后就繼續(xù)成功。這種創(chuàng)業(yè)初期的激情和積極進(jìn)取的企業(yè)文化就這樣保留了下來(lái)。 科爾尼：您的意思是東風(fēng)日產(chǎn)一開(kāi)始就有很有激情的創(chuàng)業(yè)文化基礎(chǔ)？ 任勇：是的。但是在合資初期中外雙方在文化上發(fā)生了很激烈的碰撞。因?yàn)槿债a(chǎn)汽車作為全球知名且有很長(zhǎng)歷史的一家汽車企業(yè)，已經(jīng)度過(guò)了企業(yè)草創(chuàng)之初的創(chuàng)業(yè)期，而且它的主要市場(chǎng)日本和美國(guó)，都已經(jīng)是成熟市場(chǎng)，因此日產(chǎn)汽車公司已經(jīng)形成了一套有自身特點(diǎn)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，這點(diǎn)與我們企業(yè)原先的高速成長(zhǎng)和創(chuàng)業(yè)文化有很大的差異。 我一直有這樣的想法，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不能一味地嚴(yán)苛管理，僅靠管理并不能成就一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)，夢(mèng)想和做事的激情才是一支頂呱呱團(tuán)隊(duì)的核心所在，因此在創(chuàng)業(yè)階段，我們的團(tuán)隊(duì)拒絕按部就班，因循守舊。 東風(fēng)日產(chǎn)在起步之初的文化碰撞主要發(fā)生在兩個(gè)層面，一個(gè)層面是在東風(fēng)汽車有限公司，東風(fēng)與日產(chǎn)的合資是包括商用車、乘用車、零部件事業(yè)等在內(nèi)的大合資，東風(fēng)有限是這一大合資的主體，而處在廣州花都的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司是東風(fēng)有限在乘用車方面的分公司。因此東風(fēng)日產(chǎn)作為一個(gè)充滿著創(chuàng)業(yè)激情和成功感的集體，其在東風(fēng)有限框架內(nèi)如何定位，客觀上產(chǎn)生了一定碰撞。 另外一個(gè)層面是作為股東方的日產(chǎn)汽車公司，日產(chǎn)作為全球知名的汽車企業(yè)，在各個(gè)機(jī)能方面均有很強(qiáng)的實(shí)力，因此其機(jī)能軸在多大層面上介入到合資公司，兩個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，兩個(gè)在各自的成長(zhǎng)中，均創(chuàng)造過(guò)輝煌的團(tuán)隊(duì)，如何做到互相認(rèn)可，如何形成真正的合力，在這方面存在著較大的沖突。 后來(lái)這樣的碰撞一直反饋到了日產(chǎn)雷諾的CEO戈恩和東風(fēng)公司的徐平總經(jīng)理那里，他們都是很開(kāi)放的。他們認(rèn)為組織首先是工具，應(yīng)該為戰(zhàn)略服務(wù)，創(chuàng)業(yè)激情對(duì)中國(guó)這樣的成功市場(chǎng)至關(guān)重要，團(tuán)隊(duì)的激情與管理的嚴(yán)謹(jǐn)需要取得平衡。通過(guò)充分的碰撞與溝通東風(fēng)日產(chǎn)通過(guò)“企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)”的建立，確立了自身完整的價(jià)值鏈體系，以及以創(chuàng)業(yè)激情為主體的企業(yè)文化根基，從這兩方面形成我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為今后發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 科爾尼：所以您覺(jué)得雙方股東對(duì)合資企業(yè)的的理解和支持也是非常的重要的，對(duì)嗎？請(qǐng)問(wèn)您們現(xiàn)在有經(jīng)管會(huì)嗎？您們合資企業(yè)主要的決策機(jī)構(gòu)是怎么樣的呢？ 任勇：我們也有經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，大概十幾人的規(guī)模，由中方和外方的核心管理人員組成。我們的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員都有自身的業(yè)務(wù)板塊分擔(dān)，基本上經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員可以覆蓋公司的核心業(yè)務(wù)，具體決策過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)都是站在公司整體的高度考慮問(wèn)題，力求能使合資企業(yè)的利益做到最大化，而非中日雙方為了達(dá)成妥協(xié)的一個(gè)組織。當(dāng)然從組織效率上來(lái)講，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)并非是效率最好的選擇，尤其是我們的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，還沒(méi)有做到非常精簡(jiǎn)，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員偏多，在討論的深度以及效率方面，還有很多待提升的地方，但作為企業(yè)，我們必須要在效率與風(fēng)險(xiǎn)之間取得一個(gè)平衡。 科爾尼：這個(gè)委員會(huì)是否能作出決策？還是由兩個(gè)老總作決策？ 任勇：外方總經(jīng)理和中方副總經(jīng)理本身也是經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員，我們兩位總經(jīng)理和副總經(jīng)理以及以我們?yōu)橹鲗?dǎo)的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。 科爾尼：剛才您說(shuō)您們的組織不盡合理，但是從結(jié)果來(lái)看，您們的決策和執(zhí)行還可以做得更好，這一點(diǎn)您怎么想？ 任勇：首先，在合資企業(yè)里，企業(yè)高層相互之間的理解和配合非常重要，大家盡可能做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)聲音。這種相互之間的理解和配合，也需要上升到我和外方總經(jīng)理的層面，而且我們兩人之間的理解顯得尤為重要。其次過(guò)去東風(fēng)日產(chǎn)一直保持了核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，甚至是從風(fēng)神時(shí)代開(kāi)始，就保持著這種穩(wěn)定，并在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷注入新鮮的血液，建立非常健康的體內(nèi)和體外循環(huán)。這樣員工對(duì)于企業(yè)一直以來(lái)的激情文化，對(duì)企業(yè)的整體的價(jià)值觀體系，都會(huì)有很強(qiáng)的認(rèn)同。合資第一年出現(xiàn)的文化碰撞，其實(shí)也是兩個(gè)優(yōu)秀的DNA相遇，并開(kāi)始嘗試融合所帶來(lái)的一個(gè)必然，我們用了一年多的時(shí)間，集中地研討，集中地找問(wèn)題，通過(guò)“行動(dòng)綱領(lǐng)”的建立，實(shí)現(xiàn)了初步的融合，為以后的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 科爾尼：這個(gè)碰撞跟剛開(kāi)始階段的業(yè)績(jī)不理想有關(guān)系嗎？ 任勇：應(yīng)該說(shuō)業(yè)績(jī)不理想一定程度上加速了雙方融合的進(jìn)程。2004年整個(gè)汽車行業(yè)都增長(zhǎng)，而我們的業(yè)績(jī)卻出現(xiàn)了倒退，雖然還增加了兩個(gè)新車型。所以我們?cè)谀莻€(gè)時(shí)候建立了“行動(dòng)綱領(lǐng)”，是為了確立企業(yè)的融合文化。 通過(guò)基本法的討論來(lái)統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀和方法論 科爾尼：類似基本法的“行動(dòng)綱領(lǐng)”是否管用？我知道有很多企業(yè)都寫(xiě)過(guò)這類東西，如企業(yè)法、企業(yè)文化手冊(cè)等，但往往作用不大。 任勇：我們來(lái)看看我們的“行動(dòng)綱領(lǐng)”是怎么建立起來(lái)的，那個(gè)時(shí)候是對(duì)所有的員工進(jìn)行調(diào)查，查找問(wèn)題點(diǎn)在哪里，也對(duì)干部調(diào)查，舉辦了很多的討論會(huì)，中日雙方相互提意見(jiàn)，大家開(kāi)城布公地交流，一共整理出幾十項(xiàng)的問(wèn)題。然后把問(wèn)題全部分析、歸類出來(lái)了以后，剛開(kāi)始我們希望通過(guò)培訓(xùn)和流程優(yōu)化來(lái)解決問(wèn)題，舉行了中日雙方如何打交道和如何建立跨功能小組的培訓(xùn)。首先是意識(shí)形態(tài)的培訓(xùn)，然后是方法方面的培訓(xùn)，原來(lái)希望這些能夠改變企業(yè)的風(fēng)氣和運(yùn)營(yíng)效率，但是最后發(fā)現(xiàn)還是不行。這讓我們認(rèn)識(shí)到，必須從更深層次去尋找解決問(wèn)題的方法，從世界觀和方法論上去達(dá)成共識(shí)，從建立合資企業(yè)的文化上下功夫，而合資公司的不良表現(xiàn)也使共識(shí)的建立有了基礎(chǔ)和迫切性。 對(duì)于官僚的體制，對(duì)于控制文化，對(duì)于雙方員工站在各自立場(chǎng)由于溝通不暢而相互指責(zé)等矛盾，在行業(yè)銷售整體增長(zhǎng)我們的業(yè)績(jī)倒退的情況下暴露無(wú)余。這些方面的矛盾出來(lái)了以后，一直反映到戈恩和徐平總經(jīng)理那里，他們對(duì)“大公司病”是有認(rèn)識(shí)的，非常支持公司的變革。 這邊中外雙方都想解決問(wèn)題，并不是在情緒上對(duì)立。即使有時(shí)中日雙方有這么大的差異，我和外方的總經(jīng)理仍然保持非常好的關(guān)系，理性的客觀地看這些問(wèn)題。這些問(wèn)題客觀必然的因素是哪一些？我們可以做哪些？用什么樣的方法解決？在這些方面我們的認(rèn)識(shí)一直是保持一致的。 所以從最早的培訓(xùn)，到后來(lái)方法的把握使我們認(rèn)識(shí)到光做這些還不夠。然后，公司高管之間進(jìn)行坦誠(chéng)的閉門(mén)會(huì)議。大家是開(kāi)城布公的，沒(méi)有說(shuō)顧及面子，都是非常坦誠(chéng)的。經(jīng)過(guò)前面的鋪墊，方法培訓(xùn)，意識(shí)培訓(xùn)，最后對(duì)問(wèn)題的分析，高管的閉門(mén)會(huì)議，都是解決問(wèn)題的態(tài)度。所有的討論都是沒(méi)有情緒化的，都是理性客觀的分析問(wèn)題，怎么來(lái)解決問(wèn)題，最后得出的結(jié)論就是要做到企業(yè)價(jià)值觀和方法論的統(tǒng)一，價(jià)值觀和方法論的統(tǒng)一就是基本法，就是“行動(dòng)綱領(lǐng)”，從使命，價(jià)值觀，治理理念，各個(gè)價(jià)值鏈上面我們需要做到的基本點(diǎn)是什么。 所以這個(gè)“行動(dòng)綱領(lǐng)”，我們花了半年多的時(shí)間來(lái)討論。不是理論化的，而是對(duì)200多項(xiàng)問(wèn)題的問(wèn)卷進(jìn)行反復(fù)的討論，得出什么是符合我們企業(yè)的價(jià)值觀和方法論，而寫(xiě)出來(lái)的。雙方最大的收獲是在于討論過(guò)程中的思想統(tǒng)一。這個(gè)“行動(dòng)綱領(lǐng)”中的每一條都是有針對(duì)性的，都印在了干部的腦子里，他們都不需要經(jīng)常翻看。這部基本法是從東風(fēng)日產(chǎn)長(zhǎng)出來(lái)的而非外部專家編纂那樣，需要宣導(dǎo)。 科爾尼：通過(guò)這樣的過(guò)程之后，雙方股東對(duì)合資企業(yè)的愿景和期望是否還是會(huì)有差異呢？ 任勇：想要完全沒(méi)有差異是太理想化了，但是從母公司日產(chǎn)，以及東風(fēng)而言，他們都發(fā)現(xiàn)東風(fēng)日產(chǎn)是一支富有激情和活力和團(tuán)隊(duì)，即使對(duì)于我們?cè)诤腺Y初期比較痛苦的探索過(guò)程，雙方母公司都沒(méi)有過(guò)多的介入，而是給了我們自內(nèi)而外解決問(wèn)題的充分的空間。 我們經(jīng)過(guò)一年的痛苦摸索和碰撞，又花了半年多時(shí)間來(lái)形成“行動(dòng)綱領(lǐng)”的文件。建立了一種相互溝通、理解和支持的氛圍，就像黨的組織有民主生活會(huì)，我們作為合資企業(yè)，也會(huì)談很多價(jià)值觀層面形而上的東西，而不只單純的談業(yè)務(wù)。 企業(yè)文化的關(guān)鍵是說(shuō)明我們這個(gè)企業(yè)提倡什么和反對(duì)什么，并以此形成文化的共識(shí)，鞏固企業(yè)文化并不斷回顧，所以企業(yè)文化形成的過(guò)程是不能忽視的。我們定期回顧的方式包括起草高管宣言和討論，不斷強(qiáng)化“行動(dòng)綱領(lǐng)”的理念，不斷重新明確企業(yè)文化。比如我們明確表示要反對(duì)任期觀念，比如我們提倡的融合文化，我們公司內(nèi)部要形成做事文化。我們一直創(chuàng)業(yè)，一直高速成長(zhǎng)，所以員工都很自豪，很有自信，這些一直支撐我們雙方合作的事業(yè)。我們一直強(qiáng)調(diào)我們是在中國(guó)的中外合資企業(yè)，在討論問(wèn)題的時(shí)候，我們首先的出發(fā)點(diǎn)就是合資企業(yè)自身，誰(shuí)不能對(duì)合資企業(yè)有自身的貢獻(xiàn)，誰(shuí)就沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。 建立合資企業(yè)融合文化的關(guān)鍵是合資企業(yè)自身團(tuán)隊(duì)的自信心 科爾尼：請(qǐng)問(wèn)任總您覺(jué)得你們的成功和外方公司的文化本身就比較開(kāi)放，以及在跟國(guó)外公司合作方面比較有經(jīng)驗(yàn)是否有必然關(guān)系？我們看到目前比較成功的合資企業(yè)里通用有很多全球的伙伴。日產(chǎn)也是由于戈恩的關(guān)系，全球也有很多合作伙伴，所以這種企業(yè)文化比較包容。而那些不成功的例子中，外方往往在全球都沒(méi)有很多合作企業(yè)。在合資企業(yè)的管理，與合作伙伴共同合作方面缺乏這種經(jīng)驗(yàn)和文化。您覺(jué)得這個(gè)和我們企業(yè)的成功有必然關(guān)系嗎？ 任勇：母公司能有開(kāi)放的態(tài)度來(lái)看待合資企業(yè)問(wèn)題的當(dāng)然很重要。但在這里更重要的是我們要有自信心，要相信這個(gè)合資企業(yè)是有貢獻(xiàn)的，而且這個(gè)貢獻(xiàn)從某些方面來(lái)講是非常巨大的。事情成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一是對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，也就是合資公司團(tuán)隊(duì)給予充分的信賴。 如今在派駐員交接的過(guò)程中，比如部長(zhǎng)換任的時(shí)候，新老部長(zhǎng)交接時(shí)都會(huì)相互傳遞一種信息：如果有你不懂的事情，請(qǐng)相信你的伙伴。大家都是想把事情做到最好，這就是我們的共同點(diǎn)。在我們的企業(yè)里，日本員工和我們本地員工之間相互促進(jìn)，形成了一個(gè)良性的循環(huán)。在這里，大家都有一種要把合資企業(yè)做好的想法，樹(shù)立了大家都在一條船上的觀念。很多后來(lái)回日產(chǎn)的人都有一種非常留戀這里，覺(jué)得合資企業(yè)是成就事業(yè)的地方，人生的價(jià)值在這里得到了很好的發(fā)揮。總之我們創(chuàng)造了一個(gè)良好的做事的環(huán)境，不論是外方還是中方每個(gè)人都覺(jué)得這里是一個(gè)敢做事、能做事、能做成事的地方。 科爾尼：他們?cè)诤腺Y企業(yè)可以成就些什么呢？為什么在這兒能夠得到很好的發(fā)揮？ 任勇：我們有很多事情正在這里做，比如我們每年非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的達(dá)成，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)最適化商品的導(dǎo)入，現(xiàn)在還有我們將要推出的合資企業(yè)的自主品牌等。 在這種做事環(huán)境下，外方的人員在合資公司工作很開(kāi)心，他們?cè)敢獍炎陨淼哪芰ω暙I(xiàn)出來(lái)，同時(shí)因?yàn)槿债a(chǎn)有很多東西值得學(xué)習(xí)的，中方的人員希望能成為標(biāo)桿，能在業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)先，所以每個(gè)人都是很單純的。比如日產(chǎn)全球有幾十個(gè)制造工廠進(jìn)行評(píng)比，我們?nèi)ツ昝械谌?，今年是第一，以前我們出去學(xué)，現(xiàn)在是我們這里也可創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)，對(duì)全球做出貢獻(xiàn)。 通過(guò)業(yè)績(jī)引導(dǎo)和目標(biāo)引導(dǎo)加快外方派駐員的心態(tài)轉(zhuǎn)變 科爾尼：許多合資企業(yè)里都有在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)立中外雙方領(lǐng)導(dǎo)的做法，請(qǐng)問(wèn)東風(fēng)日產(chǎn)是否找到什么好的方法來(lái)解決雙設(shè)的問(wèn)題嗎？部門(mén)決策是否要兩個(gè)人同時(shí)簽字，還是一個(gè)人簽就可以？
任勇：合資公司成立的初期往往是這樣的選擇，我們可以認(rèn)為這并非效率最高的選擇。我們?cè)谟懻摗靶袆?dòng)綱領(lǐng)”時(shí)，在治理理念方面提倡讓合適的人做合適的事，雖然在涉及股東利益時(shí)，雙方還有一定的回避原則。從流程上來(lái)說(shuō)雖然現(xiàn)在也還有正副職的設(shè)立，但是我們也應(yīng)該可以看到這種關(guān)系有利的地方，這樣的設(shè)置可以叫我們能夠多一個(gè)角度看問(wèn)題，在日常運(yùn)作中形成互補(bǔ)的關(guān)系，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，作為相互制衡而進(jìn)行安排的考慮已經(jīng)幾乎沒(méi)有了。組織架構(gòu)是表層的東西，最關(guān)鍵的是作為支撐的底層企業(yè)文化是什么，底層的支撐是做事文化還是官僚文化，會(huì)有很大的差別。當(dāng)然現(xiàn)在我們的很多部門(mén)已經(jīng)是一長(zhǎng)制了。 科爾尼：雙方的派駐員在人數(shù)上有限制嗎？派駐員的考核有何不同嗎？ 任勇：東風(fēng)和日產(chǎn)談合資時(shí)派駐員的人數(shù)是基本上是對(duì)等的。東風(fēng)日產(chǎn)并沒(méi)有考慮派駐員必須是股東方利益代表的身份，而是將大家看作東風(fēng)日產(chǎn)的一員，比如說(shuō)KD件的價(jià)格，也并不是母公司東風(fēng)公司和日產(chǎn)之間談，而是作為合資公司的我們和股東方日產(chǎn)來(lái)談，當(dāng)我們談判的時(shí)候，合資公司的外方人員也會(huì)與我們一起進(jìn)行準(zhǔn)備和應(yīng)對(duì)，因?yàn)橥夥饺藛T也已經(jīng)把自己看成合資公司的一員，合資企業(yè)就是自己的企業(yè)。 因此對(duì)派駐員沒(méi)有不同的考核方法。這點(diǎn)在“行動(dòng)綱領(lǐng)”制定的時(shí)候便確立下來(lái)：同一崗位同一要求，KPI都是一樣的。唯一的不同是當(dāng)股東方對(duì)我們更高期待時(shí)，我們的高管團(tuán)隊(duì)或者是我和外方總經(jīng)理會(huì)承擔(dān)更為苛刻的目標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)目標(biāo)，可能會(huì)是高管團(tuán)隊(duì)或是我和外方總經(jīng)理個(gè)人的必達(dá)目標(biāo)。 科爾尼：現(xiàn)在很多合資企業(yè)都有這樣的問(wèn)題，外方人員有臨時(shí)觀念，在這不安心，而且還想著過(guò)幾年還要回去的，所以處處以母公司的派駐員身份自居，所以我覺(jué)得這個(gè)觀念（對(duì)合資企業(yè)的認(rèn)同）的轉(zhuǎn)變是非常重要的。我覺(jué)得怎樣改變派駐員心態(tài)還是很重要的，您剛才說(shuō)的觀點(diǎn)，說(shuō)的KPI在這兒的時(shí)候只和這兒掛鉤。您了解日產(chǎn)總部還有對(duì)日產(chǎn)派駐員有另一套考核嗎？ 任勇：日產(chǎn)總部應(yīng)該沒(méi)有另外對(duì)派駐員的考核指標(biāo)。但外方的派駐員是大概四年一個(gè)輪換，四年回去自己原來(lái)的部門(mén)。所以外方人員也難免有“如果我跟母公司頂?shù)锰珔柡α?，我將?lái)回去的時(shí)候會(huì)碰到問(wèn)題”的心態(tài)，這是人之常情，但他們能夠與母公司進(jìn)行交涉甚至是爭(zhēng)鋒，就表明他們是心系合資公司的，所以他們有顧忌的時(shí)候，便由我們來(lái)出面處理問(wèn)題。這樣的合作是非常好的，這表明我們是一家人，我們形成了一種默契、一種文化、一種理想。 每個(gè)人都希望在自己的職業(yè)生涯里有閃光的地方，在我們進(jìn)行優(yōu)秀員工評(píng)選時(shí)，外方人員是必不可少的評(píng)價(jià)對(duì)象。我們所做的一切都朝著創(chuàng)造這樣一種良好氛圍的方向。我們也常常把歸任后的外方人員請(qǐng)回來(lái)打場(chǎng)高爾夫球，招待一天，我們不會(huì)忘記他們?cè)谶@里的貢獻(xiàn)。 成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種積極的正向的激勵(lì)文化 科爾尼：我們一直在觀察一個(gè)現(xiàn)象，好像許多合資企業(yè)要么就進(jìn)入正循環(huán)，企業(yè)業(yè)績(jī)好，大家有信心，干勁足，中外方就更融洽，中外方相處融洽業(yè)績(jī)就更好?；蛘呔褪沁M(jìn)入負(fù)循環(huán)，業(yè)績(jī)不好，互相指責(zé)，就會(huì)互相摩擦，互相摩擦業(yè)績(jī)就更不好了。請(qǐng)問(wèn)您有沒(méi)有想過(guò)這兩個(gè)方面之間，哪個(gè)是因哪個(gè)是果呢，您是否有想過(guò)這樣的問(wèn)題？ 任勇：其實(shí)并非合資企業(yè)，所有的企業(yè)應(yīng)該都是如此。在一個(gè)企業(yè)里面一定要?jiǎng)?chuàng)造這樣一種積極的正向的激勵(lì)文化。我們一直是非常重視這種正向的激勵(lì)文化，我們不但在企業(yè)內(nèi)部推行這樣的文化，也在我們的上下游利益相關(guān)方中推行。比如在我們的經(jīng)銷商和供應(yīng)商中推行，我們希望這樣的正向激勵(lì)文化能夠促使我們所處的整個(gè)生態(tài)圈保持健康。在合資企業(yè)中還需要考慮相互尊重這一前提，平等、尊重的前提下的正向激勵(lì)。 科爾尼：您覺(jué)得其他企業(yè)能不能把東風(fēng)日產(chǎn)這邊的成功的東西復(fù)制過(guò)去？我想討論一下這種經(jīng)驗(yàn)的可復(fù)制性。 任勇：企業(yè)成功是體系競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)，所以能否復(fù)制關(guān)鍵是看企業(yè)的體系競(jìng)爭(zhēng)力，而其中最主要的是人的因素，即核心團(tuán)隊(duì)的因素。一種平等的、正向的、充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但如果缺少一支充滿激情，對(duì)事業(yè)充滿熱愛(ài)的核心的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)文化建設(shè)是很難企及的。 科爾尼：我們剛才談的這套企業(yè)文化的東西還是需要些土壤和條件，這就包括股東雙方對(duì)這種企業(yè)文化的理解，去創(chuàng)造條件讓合資企業(yè)成功。您覺(jué)得東風(fēng)日產(chǎn)和上海通用這兩個(gè)成功的合資企業(yè)有什么共同點(diǎn)，這個(gè)共同點(diǎn)也是大家最關(guān)心的，有些是歷史，不能簡(jiǎn)單地再?gòu)?fù)制，而且您們的治理結(jié)構(gòu)也不一樣。共同點(diǎn)也是文化上面嗎？但是上海通用并沒(méi)有搞基本法，也沒(méi)把什么的東西都成文，也沒(méi)有很多地強(qiáng)調(diào)文化這個(gè)東西，也許是他們本來(lái)的環(huán)境就比較寬松，美國(guó)通用人的文化本來(lái)也比較寬松？ 任勇：我覺(jué)得任何合資企業(yè)的成功都不是偶然的，必須建立在一種公開(kāi)、透明、平等和融合的文化的基礎(chǔ)之上，使企業(yè)中的每個(gè)人，無(wú)論是中方還是外方員工，都以合資企業(yè)的利益為重，以合資企業(yè)的成功為傲，只有這樣才能讓合資企業(yè)真正體現(xiàn)出強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的初衷，并在市場(chǎng)上顯示出強(qiáng)大的生命力。我想對(duì)于上海通用，類似這樣的核心基礎(chǔ)也都是存在的。
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