愛華網(wǎng)與外資企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業(yè)永遠(yuǎn)不可能具備的東西——對(duì)祖國(guó)的一份最真誠(chéng)的感情和對(duì)民族的一份最執(zhí)著的忠誠(chéng)。這一點(diǎn)，無論管理得多么優(yōu)秀的外資企業(yè)都是不具備的。民族企業(yè)就是民族企業(yè)，中國(guó)的未來還是要靠本民族的企業(yè)來支撐?！断蛑铝τ谔剿髅駹I(yíng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人致敬!》（編者：曾水良） 深圳市巨雄電子有限公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)攝像監(jiān)控產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)，固定資產(chǎn)3000萬，員工600多名，創(chuàng)辦于1996年。在1999年時(shí)，國(guó)內(nèi)攝像監(jiān)控行業(yè)剛剛興起，為了抓住市場(chǎng)機(jī)遇，公司從經(jīng)營(yíng)門禁及報(bào)警產(chǎn)品轉(zhuǎn)而開發(fā)生產(chǎn)攝像監(jiān)控產(chǎn)品。老總姓趙，湖北人，九十年代初來深圳發(fā)展，從業(yè)務(wù)員干起，歷經(jīng)千辛萬苦，終于自己創(chuàng)辦企業(yè)。公司經(jīng)營(yíng)到一定規(guī)模之后，趙總經(jīng)理突然發(fā)覺原有的家族式企業(yè)在管理上十分混亂，自己的那幫親戚朋友難有作為，必須從外面聘請(qǐng)有能力的管理人才。 袁超是上海人，MBA碩士，九十年代初來廣東下海，曾在新加坡、臺(tái)灣、香港等外資企業(yè)工作，于2001年3月初被聘為巨雄公司企管部經(jīng)理。 巨雄公司1998年初已通過ISO9000，袁超到公司后的第一項(xiàng)任務(wù)就是接任管理者代表，負(fù)擔(dān)起公司ISO9000系統(tǒng)的管理工作。 袁超與前任管理者代表趙廠長(zhǎng)交接工作時(shí)才發(fā)現(xiàn)，公司與認(rèn)證公司簽訂的協(xié)議已經(jīng)遺失，與顧問公司簽訂的合同也已不翼而飛，而最糟糕的還不在這里，為公司頒發(fā)ISO9000認(rèn)證書的認(rèn)證公司已經(jīng)被國(guó)家“證監(jiān)委”取消了認(rèn)證資格，這表明，公司目前所獲得的ISO9000證書只是一張廢紙。 袁超還發(fā)現(xiàn)，公司ISO9000通過一年半，居然沒有做一次內(nèi)審和年審，而更奇怪的還不在這里，趙廠長(zhǎng)坦白告知，所有ISO9000文件的出臺(tái)完全是照抄其他公司的相關(guān)文件，全部是由趙經(jīng)理與顧問公司的顧問在一起“閉門造車”而出，而根本不是按照嚴(yán)格的ISO9000規(guī)定由本公司各部門負(fù)責(zé)人起草，文件出臺(tái)之前根本沒有經(jīng)過各部門負(fù)責(zé)人討論，而且，所有文件都沒有附表格——根本就沒有制作出表格。這可算是國(guó)際ISO9000史上天大的笑話，但確確實(shí)就發(fā)生了。就好比將肥皂水當(dāng)啤酒喝一樣。 趙廠長(zhǎng)向袁超坦白說：“當(dāng)時(shí)，為了早日拿到ISO9000證書，以便提升公司在客戶心中的形象，就采取了為拿證而拿證的方法，匆匆忙忙搬來別人的文件抄一遍，交了錢買了證書了事。我公司草草了事，顧問公司草草了事，認(rèn)證公司也是草草了事，交了錢就頒證書，就這么回事。 袁超第一次感到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)、中國(guó)某些顧問管理公司和中國(guó)某些認(rèn)證公司的做事方式，一種深深的悲哀從心中油然升起。公司是一個(gè)家族式企業(yè)，有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，公司的高層主管之間彼此交談時(shí)，全部操湖北武漢話，“板板”(武漢方言中的一句口頭語)之聲不絕于耳，公司關(guān)鍵崗位上的人員幾乎全部與老板沾親帶故：副總經(jīng)理是老板的堂弟、財(cái)務(wù)經(jīng)理是老板的表姐，出納員是老板的小姨妹，采購(gòu)部經(jīng)理是老板的小舅子，倉(cāng)庫主管是老板的表弟，保安隊(duì)長(zhǎng)是老板的中學(xué)同學(xué)。 袁超每次去匯報(bào)工作時(shí)，都看見趙總經(jīng)理在同客戶通電話，或談話到一半時(shí)又得去接電話，或談到中間時(shí)被告知有客戶來訪，必須中斷談話接待客戶。趙總經(jīng)理從業(yè)務(wù)員出身，當(dāng)了老總之后行為還和業(yè)務(wù)員一樣，不停地聯(lián)系客戶、接訂單、與客戶討價(jià)還價(jià)。 實(shí)際工作中袁超發(fā)現(xiàn)，公司各部門都像消防隊(duì)，所有的工作都是在“救火”——平常不作深入細(xì)致的準(zhǔn)備、不設(shè)定科學(xué)合理的工作流程、不提前做好計(jì)劃和組織，等到火燒眉毛時(shí)才匆匆忙忙地找對(duì)策想辦法，所有的部門經(jīng)理每天都像熱鍋上的螞蟻，圍著眼前的“急事”團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，根本沒有時(shí)間去作事先計(jì)劃和統(tǒng)籌。每次開會(huì)時(shí)，袁超聽到最多的一句話就是“這件事情很急，今天一定要辦成。”每個(gè)部門經(jīng)理都是救火隊(duì)長(zhǎng)。整個(gè)公司就是一個(gè)救火大隊(duì)，老板就是救火大隊(duì)長(zhǎng)。 隨著工作的深入，袁超逐漸發(fā)現(xiàn)，公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)存在著一種無計(jì)劃、無組織、隨意化的現(xiàn)象，常常出現(xiàn)這種現(xiàn)象：某一訂單共五百只攝像機(jī)，3月15日交貨，但到了3月14日，其生產(chǎn)材料的大部分還沒有落實(shí)到位，而且，某些工藝技術(shù)也還沒有落實(shí)。于是，又不得不把交貨時(shí)間改為3月31日，如果到了3月31號(hào)真的可以交貨，雖還差強(qiáng)人意倒也罷了，但大部分的情況是，即便是到了3月31日也還是無法準(zhǔn)時(shí)交貨，必須等到4月2日才交貨。由于經(jīng)常性出現(xiàn)這種情況，導(dǎo)致公司在客戶面前信譽(yù)掃地，客戶流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，70%的客戶做完一筆業(yè)務(wù)后就不再下新的訂單，極少有回頭客，公司的大部分業(yè)務(wù)變成了名副其實(shí)的“一錘子買賣”。 袁超發(fā)現(xiàn)，公司存在一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：客戶訂單一般都提前三個(gè)多月下達(dá)，準(zhǔn)備時(shí)間綽綽有余，而客戶訂單100%無法按時(shí)出貨。原因在于，公司沒有一個(gè)部門將訂單層層分解、把任務(wù)落實(shí)到每一個(gè)具體部門，并限定時(shí)間完成，于是，袁超建議象外資企業(yè)那樣成立一個(gè)計(jì)劃部(PMC)，由專門的計(jì)劃部門從事訂單接收、分解、計(jì)劃、組織采購(gòu)、跟蹤物料、安排生產(chǎn)計(jì)劃的具體工作，從機(jī)制上保證生產(chǎn)訂單如期完成，但是，趙總對(duì)此不感興趣，趙總說：“之所以訂單無法如期完成，關(guān)鍵不在于計(jì)劃性不強(qiáng)，而在于各部門主管工作不負(fù)責(zé)任，只要進(jìn)行思想教育，叫各部門部門主管工作認(rèn)真負(fù)責(zé)就可以了”。袁超說：“各部門干部工作責(zé)任心確實(shí)有待于加強(qiáng)，但即便是責(zé)任心加強(qiáng)了，由于公司現(xiàn)行生產(chǎn)管理機(jī)制上缺乏統(tǒng)籌物料和安排生產(chǎn)計(jì)劃的流程機(jī)制，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)仍然處于不規(guī)則狀態(tài)，仍然會(huì)出現(xiàn)無法按客戶要求時(shí)間出貨的情況?！?趙總經(jīng)理仍然堅(jiān)持不成立計(jì)劃部的觀點(diǎn)。于是，袁超只好在一次公司干部會(huì)議上將此事提了出來，征求全公司干部的意見。所有干部一致認(rèn)為應(yīng)該成立計(jì)劃部。迫于無奈，老板勉強(qiáng)答應(yīng)成立計(jì)劃部，但心里卻十分不快。袁超不明白的是，在外資企業(yè)已經(jīng)成為例行工作的事情，為什么在民營(yíng)企業(yè)就那么難以實(shí)現(xiàn)呢？ 計(jì)劃部成立之后又出現(xiàn)了一個(gè)新問題：采購(gòu)部王經(jīng)理工作一貫拖拉散漫，缺乏主動(dòng)性，導(dǎo)致許多采購(gòu)計(jì)劃無法按時(shí)完成，原物料無法按時(shí)購(gòu)回，導(dǎo)致生產(chǎn)無法完成。袁超向老總建議，應(yīng)該調(diào)換采購(gòu)部王經(jīng)理的職務(wù)。無奈，王經(jīng)理是老總的親戚，而采購(gòu)部經(jīng)理的職務(wù)老板又不放心其他人擔(dān)任，于是，被老總一口否決。 袁超發(fā)現(xiàn)，由于采購(gòu)部王經(jīng)理是老板親戚，盡管采購(gòu)物料一直無法滿足生產(chǎn)需要、不斷導(dǎo)致生產(chǎn)線停線，生產(chǎn)部門也是敢怒不敢言，在向采購(gòu)部追蹤物料到位狀況時(shí)都是賠著笑臉，不敢對(duì)王經(jīng)理有所得罪，導(dǎo)致王經(jīng)理有恃無恐，更加不把按時(shí)采購(gòu)當(dāng)一回事。袁超把這一情況向老總作了匯報(bào)，再次提議撤換王經(jīng)理。趙總表示：王經(jīng)理不必撤換，但應(yīng)該做兩項(xiàng)工作：第一，由袁超找王經(jīng)理談一下，向他提出工作中的種種缺陷，要求其改正錯(cuò)誤；第二，老總在正式會(huì)議上把這件事情講一下。 于是，袁超找個(gè)機(jī)會(huì)與王經(jīng)理作了一次關(guān)于應(yīng)該嚴(yán)格遵守公司有關(guān)采購(gòu)物料的各種規(guī)定的談話，王經(jīng)理漫不經(jīng)心地聽完，未作任何表示，只是反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)工作的特殊性、復(fù)雜性和困難性，談話不歡而散。 在一次公司周例會(huì)上，趙老板向大家作了這樣的講話：“采購(gòu)部在生產(chǎn)物料采購(gòu)供應(yīng)上一直做得不夠好，這里要提出嚴(yán)肅批評(píng)。我最近聽說生產(chǎn)部門在采購(gòu)部供料拖延問題上不敢認(rèn)真嚴(yán)格地追蹤物料，不敢追采購(gòu)部太緊，因?yàn)榭紤]到采購(gòu)部經(jīng)理和我是親戚關(guān)系。但是，你們要知道，采購(gòu)部工作拖延造成生產(chǎn)線損失，公司就要受損失，這樣一來，最大的受害者就是我本人。你們放縱王經(jīng)理，不敢得罪他，他錯(cuò)了你們也不敢指責(zé)，這實(shí)際上就是損害我的利益?！鄙?huì)之后，袁超找到老板說：“趙總，就算您在會(huì)上這樣講了，只要王經(jīng)理還在采購(gòu)部經(jīng)理這個(gè)位置上，大家還是不敢得罪他，盡管你說的道理大家都明白，但你和王經(jīng)理的親戚關(guān)系始終是存在的，萬一有誰真的把王經(jīng)理逼急了，王經(jīng)理在你面前狠狠地參他一下，他是受不了的。我敢斷言，情況不會(huì)因?yàn)槟愕倪@次談話而好轉(zhuǎn)?！壁w老板聽后很不高興地說：“不一定吧。” 往后的事情發(fā)展證明袁超的預(yù)言是正確的——采購(gòu)物料供應(yīng)仍然跟不上，生產(chǎn)線仍然經(jīng)常性斷料停產(chǎn)，客戶訂單仍無法按時(shí)完成，一切都依然如故，沒有任何改變。生產(chǎn)線干部不敢指責(zé)王經(jīng)理，對(duì)于生產(chǎn)線經(jīng)常斷料停產(chǎn)的事情也就習(xí)以為常，聽之任之了。袁超見狀，再次鼓起勇氣向趙總提議撤換王經(jīng)理，但又一次被否決。
接下來，袁超按照在外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，制定出了公司2001年度總體培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃包括：企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)精神、管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力的提升、產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)、生產(chǎn)工藝等等。 培訓(xùn)計(jì)劃交給趙老板之后，趙總將其中的企業(yè)文化、 團(tuán)隊(duì)精神、管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)能力提升等內(nèi)容全部刪除，只保留產(chǎn)品技術(shù)、工程技術(shù)和生產(chǎn)工藝等內(nèi)容。袁超問其原因，趙老板回答說：“培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該以務(wù)實(shí)為主，講求實(shí)效，你的這份培訓(xùn)計(jì)劃上面的產(chǎn)品、工程和生產(chǎn)技術(shù)這些內(nèi)容是可以給公司帶來實(shí)際利益的，但其他的這些什么企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)能力，管理技術(shù)等等，我覺得只是花架子，沒有什么實(shí)際用處，沒有必要花時(shí)間去培訓(xùn)。” 袁超聽罷只覺得無言以對(duì)，覺得老板頗有些像滿清時(shí)期張之洞的“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，只學(xué)習(xí)西方的船堅(jiān)炮利，不學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)社會(huì)政治思想。于是，袁超只好將被刪除了“花架子”、僅保留純粹工藝技術(shù)培訓(xùn)內(nèi)容的公司年度培訓(xùn)計(jì)劃頒布下發(fā)。通過此事，袁超感到，老板文化形態(tài)中缺少一種文化底蘊(yùn)，精神境界中有一種對(duì)功利過于直接的索取傾向，否定文化對(duì)企業(yè)的作用，只看重那些能夠在最短時(shí)間內(nèi)就帶來利潤(rùn)的東西。公司產(chǎn)品從2001年開始銷售后，一直退貨不斷，一年來的退貨率達(dá)到30%，即便是沒有被退貨的產(chǎn)品，也是客戶投訴不斷。公司專門派一名副總經(jīng)理、一名客戶服務(wù)部經(jīng)理和4名工程師長(zhǎng)年累月在全國(guó)各地奔波，專門處理客戶所投訴問題，既便是這樣，仍然是客戶投訴不斷。 之所以這么高的產(chǎn)品不良品率，最根本原因在于產(chǎn)品研發(fā)的問題。由于是新產(chǎn)品，性能極不穩(wěn)定，研發(fā)技術(shù)一直達(dá)不到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)，而公司為了融資、為了吸引投資公司入股、為了盡快收回投資，在產(chǎn)品性能不穩(wěn)、產(chǎn)品研發(fā)尚未完全定型的前提之下就匆匆購(gòu)買生產(chǎn)線、招聘員工進(jìn)行批量生產(chǎn)，并派出業(yè)務(wù)人員在全國(guó)各地開拓市場(chǎng)。于是，性能尚未穩(wěn)定、技術(shù)尚不成熟的產(chǎn)品大批量生產(chǎn)出來。就這樣，不成熟產(chǎn)品大量發(fā)往全國(guó)各地，把大量的客戶貨款收回來。緊接著，就是大量產(chǎn)品在使用過程中出現(xiàn)故障，出現(xiàn)大量客戶投訴和退貨。 公司市場(chǎng)部一天到晚不停地接受客戶投訴、處理投訴，處理客戶投訴幾乎占市場(chǎng)部所有工作的90%。 袁超發(fā)現(xiàn)，造成這種狀況絕不是行業(yè)特性及新產(chǎn)品特殊性的原因，因?yàn)橥袠I(yè)中有兩家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的深圳企業(yè)早已實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品性能穩(wěn)定和質(zhì)量過關(guān)，年退貨率僅僅在3%左右，而本公司的退貨率高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整整十倍。而且，本公司研發(fā)監(jiān)控?cái)z像產(chǎn)品已經(jīng)有整整兩年時(shí)間，而兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻都只有一年半左右的研發(fā)時(shí)間。袁超終于看到了問題的根源——“人”的問題。 袁超發(fā)現(xiàn)，公司在產(chǎn)品研發(fā)過程中，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、對(duì)于一個(gè)技術(shù)修改、對(duì)于一個(gè)技術(shù)方案的制定和廢止極為草率——研發(fā)部既不召開立項(xiàng)評(píng)審會(huì)，也不經(jīng)過與相關(guān)部門工程師或主管進(jìn)行詳細(xì)溝通，僅僅憑主管副總腦袋一轉(zhuǎn)，產(chǎn)生一個(gè)念頭，馬上安排付諸實(shí)施，既不填寫正式的立項(xiàng)任務(wù)書，也不按公司正式頒布的研發(fā)流程執(zhí)行。結(jié)果，公司就頻繁出現(xiàn)這種現(xiàn)象——所有研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)諸多的困難，這些困難根本無法克服，或者是發(fā)現(xiàn)最初的構(gòu)想根本錯(cuò)誤，必須立即停止。 袁超感到，公司上下，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理都缺少一種嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、扎實(shí)的工作態(tài)度，缺少一種真正的企業(yè)家精神。 為了加強(qiáng)研發(fā)部力量，2001年9月，公司在人才市場(chǎng)招聘了總工程師周先生，周總工程師到崗之后，即對(duì)公司研發(fā)部進(jìn)行重新的工作安排和技術(shù)整合。這時(shí)，才逐漸深入到產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)質(zhì)性問題。在周總工程師經(jīng)過兩個(gè)多月的技術(shù)整合之后，得出了一個(gè)可怕的結(jié)論：主要產(chǎn)品的原方案設(shè)計(jì)存在著方向性錯(cuò)誤，再這樣繼續(xù)走下去必然是死路一條，必須全盤否定，現(xiàn)在必須按照新思路和全新方案重新開發(fā)，再?gòu)牧汩_始起步。這意味著，公司從1999年——2001年的兩年多過程中所有設(shè)計(jì)開發(fā)成果全部作廢，兩年中所消耗的所有資源和財(cái)力全部浪費(fèi)了。試問，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，還有比這種情況更加悲慘的嗎？但實(shí)際情況偏偏就是這樣。 這時(shí)，公司里發(fā)生了一件最奇怪不過的事情：在研發(fā)部工作了一年的工程師廖某突然提出辭職。究其原因，是因?yàn)樾聛淼闹芸偣こ處熞獧z查每位工程師的工作進(jìn)度、并重新調(diào)整和增加研發(fā)任務(wù)，把每一個(gè)工程師的工作任務(wù)編成一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃書，每周檢查一次，要求每位工程師拿出實(shí)實(shí)在在的具體研發(fā)成果。而廖某對(duì)技術(shù)一竅不通，在公司研發(fā)部完全混著過日子，因?yàn)橐郧凹葲]有人檢查工程師的工作，也沒有人要求工程師把某一項(xiàng)工作按期完成。每個(gè)工程師要做什么、什么時(shí)候做，完全由自己決定，即便是不做也沒有人去管?，F(xiàn)在突然一下子嚴(yán)格起來，自己的破綻被人看了出來，于是，就只好像濫竽充數(shù)的南郭先生一樣一走了之。了解到這一情況，袁超不盡啞然失笑——整整一年時(shí)間讓一個(gè)騙子在公司核心部門騙吃騙喝騙工資而無人發(fā)覺，荒唐到如此地步。 當(dāng)廖某做工作移交時(shí)，周總工程師又有了一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)：廖某根本沒有什么可移交的研發(fā)成果，所交出來的只是他的前任電子工程師移交給他的東西，他再把這套東西交給接替人，一個(gè)二傳手。 袁超工作了半年之后突然有了一種感覺：實(shí)際上，公司里所有的問題都是外資企業(yè)中最基礎(chǔ)的問題，無論是從管理、還是從研發(fā)技術(shù)來看，公司最最基礎(chǔ)的工作都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位，就好比正在修建一幢20層的大樓，當(dāng)建到第10層的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)地基沒有打結(jié)實(shí)，于是又要停下來重新打地基，而為了打牢地基，已經(jīng)建成的10層樓必須全部拆毀7。 從2001年底開始，公司走進(jìn)了一個(gè)最艱難的時(shí)期——一方面，由于產(chǎn)品一直無法穩(wěn)定、技術(shù)研發(fā)無法過關(guān)，公司已停止全部生產(chǎn)；另一方面又要維持所有人員的工資及公司的日常開銷；再者，公司已售出的產(chǎn)品質(zhì)量問題不絕，必須不斷派人前往全國(guó)各地進(jìn)行維修服務(wù)和退貨換貨處理，這又是一筆龐大的開支。公司實(shí)際上進(jìn)入了一個(gè)只開銷不收入的時(shí)期，承受著巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，一天一天地耗下去。 從2001年底開始，公司就開始出現(xiàn)虧損，而且每個(gè)月的虧損都比上個(gè)月嚴(yán)重。 袁超在進(jìn)入公司工作的頭半年時(shí)間內(nèi)，心里基本上對(duì)公司持一種否定的態(tài)度，總是不斷地盤算著什么時(shí)候離開公司尋找新工作，然而，接下來發(fā)生的一些事情讓袁超感覺到公司實(shí)際上還有很多好的方面： 公司存在著一個(gè)很大的問題就是“不了了之癥”，會(huì)議上所形成的決定和老總給各部門主管安排的工作，在布置下去之后無人真正落實(shí)、跟蹤到位。80%的工作安排到了最后都不了了之。袁超奇怪的是，面對(duì)這種現(xiàn)象，包括老板在內(nèi)的各部門主管似乎已經(jīng)司空見慣，除了老板偶爾為一兩件十分緊急的事情發(fā)發(fā)火，所有人都采取聽之任之的態(tài)度。于是，袁超采取了一個(gè)整治措施——建立以“跟蹤落實(shí)”為主旨的會(huì)議制度，即在會(huì)議制度上規(guī)定：公司每周六召開公司周例會(huì)，各位主管匯報(bào)本周工作完成狀況、提出下周工作計(jì)劃安排及每項(xiàng)工作的完成時(shí)間，由行政部將每位干部的下周工作計(jì)劃及完成時(shí)間記錄在案，制作成統(tǒng)一格式的公司《周會(huì)議記錄表》，再發(fā)給與會(huì)的各位干部，到了下個(gè)周會(huì)時(shí)，必須由會(huì)議主持人——行政部經(jīng)理對(duì)照上周的《公司周會(huì)記錄表》檢查各部門干部上周工作完成狀況，對(duì)于沒有按時(shí)完成的工作必須由責(zé)任人提出合理的解釋，如果沒有合理的解釋，則責(zé)任人必須在會(huì)上作出口頭檢討。出乎袁超意料之外，趙總經(jīng)理對(duì)此舉居然十分贊同，堅(jiān)決支持。 采取這種方法之后，公司各部門在工作落實(shí)、工作條理性及工作方法上有了極大的改善，樣樣工作都有人跟蹤，有人監(jiān)督。袁超的另一個(gè)步驟是建立公司的規(guī)章制度，在半年的時(shí)間內(nèi)總共有《固定資產(chǎn)管理制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《人事管理制度》、《請(qǐng)假休假管理制度》、《行政管理制度》、《消防安全管理制度》、《差旅費(fèi)報(bào)銷管理制度》、《業(yè)務(wù)人員管理制度》、《廠服管理制度》等等。制度出臺(tái)之后，經(jīng)過半年多時(shí)間的不斷磨合、修改，終于全部落實(shí)到位，管理及日常工作做到基本有章可循。在制度推行過程中，趙總對(duì)袁超工作十分支持，主張對(duì)一切對(duì)抗制度的行為采取嚴(yán)厲措施，并親自監(jiān)督執(zhí)行。讓袁超頗感安慰。 有一次，袁超因?yàn)楣ぷ鲉栴}與趙總發(fā)生爭(zhēng)吵，雙方情緒都很激動(dòng)，嗓門都很大，都怒氣沖沖，雙方言語中都有對(duì)對(duì)方不敬之處。吵完之后，袁超根據(jù)以往在其它公司的經(jīng)驗(yàn)斷定自己馬上會(huì)被炒掉，并已做好了心理準(zhǔn)備打算走人。但是，兩個(gè)多月過去了，竟看不出趙總有任何一點(diǎn)要炒自已的跡象，反而比從前更多地與袁超商議重大決策，讓袁超感覺到趙總博大的胸懷。袁超漸漸發(fā)現(xiàn)，趙總經(jīng)理身上雖然有著種種缺點(diǎn)，但卻有著一個(gè)以前袁超所見過的外資企業(yè)老總誰也比不上的優(yōu)點(diǎn)——愿意跟下屬充分溝通，聽取下屬的意見，讓下屬把話講完，是一個(gè)很容易溝通，很容易理解下屬的老板。 公司從2001年開始進(jìn)入困難時(shí)期，無論資金如何緊張，員工的工資總是一分錢不少地準(zhǔn)時(shí)發(fā)放。趙總有一句話：拖欠什么都可以，員工的工資決不能拖欠。有一次，趙總靠借錢發(fā)了員工當(dāng)月工資。這讓袁超對(duì)趙總產(chǎn)生了一種尊敬感。袁超制定的公司《會(huì)議制度》有一條規(guī)定：凡開會(huì)遲到者必須罰站一分鐘。有一次趙總本人遲到，也主動(dòng)按制度規(guī)定在座位邊站立1分鐘。這讓袁超感到，公司雖然存在的種種問題，但卻蘊(yùn)藏著一種希望，有著一線光明，總覺得公司有著一種能夠茁壯成長(zhǎng)的基因。 2001年9月，工程部小陳在為客戶安裝監(jiān)控系統(tǒng)時(shí)不慎將眼球刺傷，整個(gè)右眼做手術(shù)，由于手術(shù)復(fù)雜，需耗費(fèi)5萬元資金，趙總毫不猶疑地決定由公司支付，在整個(gè)住院治療及出院后的療養(yǎng)過程中，公司始終為其發(fā)放全額工資。小陳康復(fù)之后，右眼視力嚴(yán)重下降，只有0.02度左右，趙總對(duì)小陳說：只要巨雄公司存在一天，就繼續(xù)聘用你，對(duì)你一管到底。2002年7月，小陳因個(gè)人私事決定辭職，趙總不批，對(duì)小陳說:“你還是在公司服務(wù)吧，你的生老病死，公司一直負(fù)責(zé)到底?！毙￡惛袆?dòng)得留了下來。此事讓袁超感到，在趙老板心靈深處，有著一種真誠(chéng)待人的道德品質(zhì)。 工廠趙廠長(zhǎng)是趙總的侄兒，其管理能力欠佳，工廠管理十分混亂，袁超一直想向老板提出更換此人職務(wù)，但一想起上次提議更換采購(gòu)部經(jīng)理遭到老板否決之事，只好將此提議又咽了回去。2002年1月的一天，趙總突然對(duì)袁超說：“趙廠長(zhǎng)工作能力太差，我打算換了趙廠長(zhǎng)，讓他以后任客戶服務(wù)部經(jīng)理?！?袁超大喜過望，連忙稱“高”，于是親自前往人才市場(chǎng)招聘，從眾多的應(yīng)聘者中選出了一名在外資企業(yè)工作十多年的于先生。于廠長(zhǎng)上任之后，果然不負(fù)眾望，3個(gè)月內(nèi)將工廠管理完全變了樣——一切均走上正軌。 公司在資金困難、產(chǎn)品不穩(wěn)定、市場(chǎng)尚未完全打開的情況下，連續(xù)引進(jìn)了包括袁超在內(nèi)的三名高級(jí)人才——袁超、于廠長(zhǎng)、周總工程師，同時(shí)讓前任生產(chǎn)副總兼研發(fā)部經(jīng)理的鄧先生(趙總的親戚)轉(zhuǎn)任營(yíng)銷副總，讓前任趙廠長(zhǎng)轉(zhuǎn)任客戶服務(wù)部經(jīng)理。事實(shí)證明，這一人事調(diào)整對(duì)公司發(fā)展起了決定性作用——從此之后，產(chǎn)品研發(fā)漸漸思路清晰，重大技術(shù)問題一個(gè)接著一個(gè)解決，產(chǎn)品研發(fā)逐漸成熟；同時(shí)，公司管理制度逐漸健全，一切運(yùn)作均有章可循，有法可依；工廠管理逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，以前生產(chǎn)線的所有弊端在于廠長(zhǎng)上任后三個(gè)月內(nèi)全部得到糾正，生產(chǎn)線管理得井井有條。 2002年1月，趙總經(jīng)理提議公司舉辦一次讀書活動(dòng)，由公司給每位干部發(fā)一本《致加西亞的信》，讓大家讀完之后寫出讀書心得，然后抽出專門時(shí)間進(jìn)行座談，《致加西亞的信》講述的是十九世紀(jì)美國(guó)與西班牙戰(zhàn)爭(zhēng)期間，美國(guó)總統(tǒng)信使、陸軍中尉羅文歷經(jīng)千難萬險(xiǎn)，終于將總統(tǒng)的信送給了古巴的反西班牙起義軍將領(lǐng)加西亞的故事，書中著重強(qiáng)調(diào)了一種敬業(yè)、忠誠(chéng)和盡職盡責(zé)地精神。座談會(huì)上，每位干部都各抒己見，暢所欲言，表示都要學(xué)習(xí)羅文的那種忠誠(chéng)和敬業(yè)的工作態(tài)度。 漸漸地，公司高層決策運(yùn)作也起了變化，以前，公司重大決策就是老板的家庭事物，全部在家族成員內(nèi)部討論解決，而公司引進(jìn)新的高級(jí)人才之后，則由包括袁超、于廠長(zhǎng)和周總工程師在內(nèi)的外來人才與家族成員一起商議公司重大決策，公司內(nèi)部決策的家族色彩一下子減輕了許多。時(shí)間一長(zhǎng)，趙總有了一個(gè)體會(huì)：外來人員參與決策比純家族人員決策要更加科學(xué)合理，、更加正確。漸漸地，公司家族色彩在日常管理決策中日漸淡化，這是讓袁超頗為欣慰的地方。 2002年2月，趙總決定由擔(dān)任企管部經(jīng)理的袁超升任生產(chǎn)副總經(jīng)理。但這里有三大障礙：第一、袁超對(duì)產(chǎn)品技術(shù)不太熟悉；第二、袁超是專職做市場(chǎng)營(yíng)銷和宏觀管理策劃出身，對(duì)具體的生產(chǎn)管理操作只是略知一二；第三、公司內(nèi)部高層有些干部對(duì)此頗有微辭，不服氣。于是，趙總在公開會(huì)議上講：“我之所以任命袁超為生產(chǎn)副總經(jīng)理，不在于他是否懂得技術(shù)和熟悉生產(chǎn)，而關(guān)鍵在于他的敬業(yè)精神和基本工作理念，請(qǐng)大家支持他的工作。” 趙總經(jīng)理力排眾議，果敢任命袁超為生產(chǎn)副總經(jīng)理，主管公司生產(chǎn)系統(tǒng)、品質(zhì)管理系統(tǒng)及原料采購(gòu)系統(tǒng)。袁超上任伊始，頗有些像韓信剛剛出任大將軍時(shí)的那種心境，同時(shí)也頗有些誠(chéng)惶誠(chéng)恐。 從此事可以看出趙總的人才觀念——注重精神、注重理念、注重態(tài)度。這種用人觀念在民營(yíng)企業(yè)家中實(shí)屬罕見。 袁超任生產(chǎn)副總之后，首先制定了一套生產(chǎn)計(jì)劃及合同評(píng)審運(yùn)作流程，從機(jī)制上保證了生產(chǎn)計(jì)劃的制定、實(shí)施及修改的規(guī)范運(yùn)作，使得以前出現(xiàn)的那種原物料供應(yīng)經(jīng)常性不到位造成生產(chǎn)線停產(chǎn)現(xiàn)象基本消失，生產(chǎn)系統(tǒng)按部就班正常運(yùn)作，顯得井然有序。 2002年4月，周總工程師領(lǐng)導(dǎo)下，公司研發(fā)部在技術(shù)攻關(guān)方面取得了重大成就——在完全改換了設(shè)計(jì)方案之后，新的產(chǎn)品方案已基本成熟，公司首次實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品穩(wěn)定和產(chǎn)品定型。 2002年5月，趙總決定采取一個(gè)大動(dòng)作——將全國(guó)所有客戶已經(jīng)安裝好的巨雄公司舊產(chǎn)品全部拆除，換上改型后的新產(chǎn)品，此舉雖然增加了成本，但卻為未來省去了大量售后服務(wù)資金，僅此一舉，從2002年5月——2002年12月，公司客戶投訴率下降90%，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)完全達(dá)到、甚至超過另外兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，銷售額正在迎頭趕上對(duì)手(兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾經(jīng)在2001年底預(yù)言，巨雄公司頂多只能支撐半年，半年之后就會(huì)倒閉)。 袁超發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，趙總肚子里頗有一些“料”，平?？床怀?，一露出來就嚇人一大跳。 從2002年6月開始，公司進(jìn)入了一個(gè)良性增長(zhǎng)階段——技術(shù)問題已得到全部解決，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)完全穩(wěn)定；生產(chǎn)系統(tǒng)完全運(yùn)作正常；全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)全部打開，并建立了一整套售后服務(wù)系統(tǒng)；以前的大批量退貨及潮水般的客戶投訴現(xiàn)象已經(jīng)消失，公司客戶越來越多，越來越穩(wěn)定。從2003年1月開始，接連有馬來西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和南非客戶來公司考察，希望把公司產(chǎn)品銷到他們的國(guó)家，趙總則一天到晚忙于與這些洋客戶反復(fù)談判。 從2002年9月開始，公司擺脫了長(zhǎng)達(dá)一年的虧損，開始出現(xiàn)盈利，從10月份開始，公司每個(gè)月銷售額都以30%的速度上升。袁超看到了公司發(fā)展的美好未來。 巨雄公司終于起死回生，重新站了起來。趙老板笑了，袁超也笑了。 在巨雄公司工作中，袁超深深感覺到，公司內(nèi)有一種一般中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的通病，如家族化、人治化、非規(guī)則化、個(gè)體戶式經(jīng)營(yíng)化，在某種程度上甚至有著一種農(nóng)民氣味。但是，同時(shí)也有的一種基本的道德原則，有著一種善待員工的思想，有著一種向正規(guī)化、制度化方向邁進(jìn)的決心，有著一種渴望擺脫家族化的愿望，更有著一種倔強(qiáng)的生存精神和強(qiáng)烈的發(fā)展渴望，更加可貴的是，有著一種強(qiáng)烈的民族感和愛國(guó)主義傾向。舉一個(gè)例子：2003年1月，公司召開2002年全年工作總結(jié)大會(huì)，趙總經(jīng)理在會(huì)上作公司年度總結(jié)報(bào)告，在報(bào)告結(jié)束時(shí)，趙總突然充滿感情地講了這么一句話：“祝我們的祖國(guó)明天更加美好，祝我們的民族明天更加強(qiáng)大！” 袁超當(dāng)時(shí)大吃一驚，因?yàn)闆]有任何領(lǐng)導(dǎo)這樣要求，也不是政治性發(fā)言，何出此言？ 這完全是趙總的發(fā)自肺腑之言。在袁超所聽過的外資企業(yè)的老總年度工作總結(jié)報(bào)告發(fā)言中，發(fā)言結(jié)束時(shí)老總大多是說，“祝公司來年更加財(cái)源滾滾”或“祝公司明年生意更加興隆”之類，絕無“祝中國(guó)更加強(qiáng)大”的說辭。 這讓袁超感到，與外資企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業(yè)永遠(yuǎn)不可能具備的東西——對(duì)祖國(guó)的一份最真誠(chéng)的感情和對(duì)民族的一份最執(zhí)著的忠誠(chéng)。這一點(diǎn)，無論管理得多么優(yōu)秀的外資企業(yè)都是不具備的。 袁超從中領(lǐng)悟出一個(gè)道理：民族企業(yè)就是民族企業(yè)，中國(guó)的未來還是要靠本民族的企業(yè)來支撐－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－向趙總致敬！
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