???? 托夫勒說，每一個人都應當擁有并追尋自己的夢想，這樣才不至于迷失在紛繁的小事之中；即便現(xiàn)在做的是小事，我們也需要思考一些宏偉的東西，這樣才能將我們做的小事聚焦在正確的方向。個人的發(fā)展如此，企業(yè)的成長和發(fā)展同樣如是。

　　近年來，“愿景（vision）”一詞已經(jīng)逐漸為人們所熟知，大有追趕“創(chuàng)新”一詞普及度的趨勢。當許多企業(yè)在討論愿景時，往往指向的就是企業(yè)的夢想，即企業(yè)希冀自身未來發(fā)展成什么樣。包括明茨伯格在內(nèi)的諸多管理學者甚至巨擘不斷地強調(diào)塑造清晰的愿景對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性。領導力大師沃倫 · 本尼斯的《領導者》一書更是緊緊圍繞愿景這一核心概念進行論述，并將愿景視作領導者的重要工作。在實踐界，眾多企事業(yè)單位等組織都紛紛制定、宣傳自身的愿景，并試圖將其作為引領組織發(fā)展的重要抓手。

　　然而，在愿景領導這股潮流的影響下，人們對于愿景領導的認識局限于“領導者提出愿景→員工行動、追求愿景→愿景實現(xiàn)”這樣的簡單線性鏈條，而殊不知如果領導者僅僅是提出愿景或者愿景停留在紙面、墻壁和公司網(wǎng)站上，那么愿景的積極作用就很可能是“竹籃打水一場空”。

　　美國加州州立大學圣馬科斯分校的Kohles教授等即將發(fā)表在《領導力季刊》上一項題為“追隨者中心視角下的愿景整合過程”的研究成果為我們加深認識這一問題提供了很好的借鑒。Kohles等認為，領導者提出的愿景要真正能夠產(chǎn)生作用，領導者就必須“翻譯”那些描繪夢想的愿景，讓下屬能夠認同和接受，并同自身的日常工作結合起來。他們進一步提出了“愿景整合”的概念，意指下屬感受到他們真正地在運用愿景作為指導自身日常工作的框架，并用以來理解和應對企業(yè)中存在的不確定性。愿景整合的關鍵作用在于引領組織的行動主體將行為努力聚焦在愿景之上，也就是要處于正確的方向上。

　　Kohles等認為，領導者與員工之間雙向的愿景溝通能夠促進愿景整合水平的提升。領導者－員工的雙向愿景溝通包含兩方面：一是自上而下的溝通，即領導者主導的溝通過程；二是自下而上的溝通，即主要由下屬參與的溝通，體現(xiàn)為提出建議、進行討論和對話等。他們在一家醫(yī)療保健組織進行問卷調(diào)查，通過對340位受訪者的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)這種雙向的愿景溝通水平越高，下屬愿景整合的水平也就越高。當下屬表現(xiàn)出高水平的愿景整合水平時，他們也表現(xiàn)出更高水平的組織承諾感、工作滿意度和業(yè)務績效水平。

　　在企業(yè)組織發(fā)展的舞臺上，愿景就如同牽引企業(yè)不斷向前的一部“劇本”。毫無疑問，領導者是劇本中非常重要的主演，缺乏具有愿景意識和魄力的領導者，我們便很難期望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自身的愿景。然而，企業(yè)愿景的實現(xiàn)決非僅僅是領導者一個人（或者是高層管理者）的“獨角戲”。缺乏了下屬的認同和參與，愿景或許只能如空中樓閣一樣，呈現(xiàn)出虛幻的美好，而不能助力于企業(yè)前行。

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