愛華網(wǎng)???? 企業(yè)以盈利為目的，實現(xiàn)“經(jīng)濟效益最大化”是每一個企業(yè)的根本目標。如今，競爭激烈的白酒市場已完全陷入紅海深淵，市場資源變得越來越有限。不論是全國化的企業(yè)，還是區(qū)域性的企業(yè)，都在精耕細作每一個市場。區(qū)域市場運作往往是白酒企業(yè)營銷策略的精銳所在，可以說，區(qū)域市場運作的成敗，決定著企業(yè)發(fā)展的命運。 劃分區(qū)域 確定目標 市場開拓是一個穩(wěn)步推進、有序拓展的過程。簡言之，就是不管實力多么雄厚的企業(yè)，都不可能齊頭并進地開發(fā)全國范圍的市場，都需從一個個區(qū)域市場入手。這就要求不同規(guī)模、不同實力、不同產(chǎn)品結構的白酒企業(yè)，在開拓市場的第一時間要確定好區(qū)域市場的空間范圍，并在此基礎上進行區(qū)域類型劃分。 對此，著名實戰(zhàn)營銷專家司圣國指出，任何一家白酒企業(yè)在確定了區(qū)域市場的范圍之后，還必須對區(qū)域市場進行分類定位，并劃分出不同的區(qū)域類型，然后依據(jù)不同的區(qū)域類型，推行不同的營銷策略。 對于區(qū)域市場類型的劃分，司圣國認為大致有這么幾種。第一種是“大本營市場”，該市場是企業(yè)的絕對勢力范圍，市場占有率達到60%以上。對這種類型的區(qū)域市場，企業(yè)必須有效投入，將營銷分支機構延伸到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進行深度分銷，牢固地占領終端網(wǎng)絡，對區(qū)域市場進行精耕細作；第二種是“根據(jù)地市場”，該市場是企業(yè)應該絕對控制的區(qū)域，市場占有率達到40%以上，對這類區(qū)域市場，企業(yè)應該重點投入，采取經(jīng)銷商與終端相結合的渠道策略，有重點、有針對性地與對手競爭；第三種是“運動市場”，該市場是企業(yè)短期內不容易占據(jù)主導地位的市場，因此，最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主，力爭將市場占有率控制在20%左右；第四是“游擊市場”，該類型市場企業(yè)還沒有客戶基礎，對這類區(qū)域市場，企業(yè)沒有必要投入大量人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。 在明確了各種市場類型之后，司圣國強調，還必須對各大市場進行細分，并詳細確定每個市場的具體業(yè)務拓展目標，然后還要綜合考慮區(qū)域市場的行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關因素。同時將該區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)，并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷商的名稱。四川一大型白酒生產(chǎn)企業(yè)為開拓好各大區(qū)域市場，將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；又進一步將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區(qū)；其中河南分區(qū)以“億星”、“喜洋洋”等大戶經(jīng)銷商為重點市場推手、以各大商超與大賣場等零售終端為目標客戶，2012年，該企業(yè)在河南市場實現(xiàn)了5億元的銷售收入，2013年，他們力爭在河南實現(xiàn)銷售收入8億元，同時發(fā)揮河南的地緣優(yōu)勢，實現(xiàn)華中大區(qū)的快速上量，逐步擴大市場份額的目標，助力整個企業(yè)銷售收入突破百億元大關。 由此看來，白酒企業(yè)在明確了市場的類型，做到了區(qū)域市場的目標細分后，方可朝著既定目標前進。 目標分解 科學營銷 著名實戰(zhàn)營銷專家張成貴對于區(qū)域市場的運作更是深有感觸。他結合自己的實踐經(jīng)驗指出：區(qū)域市場的營銷人員是一個企業(yè)最基層的營銷團隊，企業(yè)絕對不能忽視他們的作用，可以把該區(qū)域銷售目標和任務落實到該區(qū)域的每一名業(yè)務人員身上，而不是簡單地攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從營銷公司到區(qū)域市場部門，從區(qū)域市場部門到分區(qū)市場組織，從分區(qū)市場組織到業(yè)務員個人，才是一條最具科學性的營銷目標內部分解完整線路圖。 張成貴告訴記者，將指標細化到每一名業(yè)務員身上，不但可以確保銷售目標實現(xiàn)的可能性，還在于將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標，將遠期目標轉化為近期目標，將大目標轉化為小目標，這樣一來，不但能讓業(yè)務員看到完成任務的希望，更能有效鼓舞每一名業(yè)務員的士氣，實現(xiàn)團隊力量最大化。從管理的角度來說，還可以真實地評估每一名業(yè)務人員的銷售業(yè)績。因為某一個區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標任務，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內所有業(yè)務員沒有完成任務。還有，從企業(yè)的長遠發(fā)展目標來看，目標責任考核落實到每一個人，有利于激勵先進鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務骨干，有利于防止區(qū)域營銷團隊過早老化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 張成貴還強調：做銷售離不開激勵機制的興奮運動，因為有了激勵機制的刺激，業(yè)務員的能量會超常規(guī)爆發(fā)。為了保障每個業(yè)務員都能超額完成銷售任務，企業(yè)可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務人員銷售競賽活動，讓業(yè)務員在“學比趕超”的氛圍中愉快完成銷售任務。 市場調查 檔案周密 對于如何運作區(qū)域市場，根據(jù)地市場運作的開創(chuàng)者、亮劍營銷咨詢公司董事長牛恩坤更是有著精辟的見解。牛恩坤告訴記者：運作區(qū)域市場，明確各分區(qū)內的目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷商的名稱是必不可少的，但對于企業(yè)來說，必須對這些經(jīng)銷商，乃至整個市場情況都做到了如指掌。如何做到這一點呢？牛恩坤說，沒有任何捷徑可走，就是讓業(yè)務員不斷進行市場調研，并建立起詳細的客戶檔案。同時做到市場調研與客戶檔案有機聯(lián)動，因為市場是不斷變化的，客戶情況與客戶更是不斷變化的，只有調研才能有效地、詳細地、真實地掌握市場與客戶的相關情況，為市場制勝奠定良好的基礎。 談及客戶檔案的建立，目前大多企業(yè)做得并不是很科學，為此牛恩坤特別給出了幾點建議： 首先，客戶檔案信息必須全面詳細。檔案所反應的客戶信息，是企業(yè)據(jù)以確定對該客戶一對一的具體銷售政策。因此，客戶檔案的建立，除了單位名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括客戶的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽，以及與企業(yè)的合作意向強烈程度等更為深層次的因素。 其次，客戶檔案內容必須真實?，F(xiàn)在很多企業(yè)領導對客戶檔案非常重視，但業(yè)務員卻對此認識不夠，以至于執(zhí)行不到位，甚至是為了應付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案，對企業(yè)的決策危害是很大的。所以，企業(yè)必須要求業(yè)務人員把客戶檔案的建立放在工作的首要位置，并與工資獎金掛鉤，一旦查出客戶檔案有弄虛作假，立即開除，以保證客戶檔案真實有效。 再者，要對客戶檔案進行動態(tài)管理。因為建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，要堅決杜絕客戶檔案在文件柜里睡大覺現(xiàn)象，否則這樣的客戶檔案對企業(yè)的營銷工作沒有任何效果，反而還會浪費不必要的人力與物力。為此，白酒企業(yè)必須要求業(yè)務人員通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應的檔案信息進行更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。 最后，還要定期召開客戶檔案分析會議，把客戶可能出現(xiàn)或者是已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行集中解決，這樣企業(yè)才能對經(jīng)銷商的情況做到心中有數(shù)，有變動時輕松應對。 市場管理 夯實基礎 任何市場的成功都離不開管理，對于區(qū)域市場更是如此。如何進行區(qū)域市場管理呢？和君咨詢集團副總裁林楓認為：區(qū)域市場的細化，體現(xiàn)在對經(jīng)銷商的任務、價格、信用、竄貨等管理上。 首先是任務管理。任務管理是區(qū)域市場營銷中最重要的一個環(huán)節(jié)，一定要具體落實到每一名業(yè)務員與經(jīng)銷商身上，也就是要形成對應制，一名業(yè)務員對應一位經(jīng)銷商，更要形成領導對應制，也就是在業(yè)務員對應經(jīng)銷商的基礎上，相關領導還要對應幾家經(jīng)銷商，這樣才能起到監(jiān)督與促進的作用，讓企業(yè)牢牢掌握每一經(jīng)銷商的具體任務完成情況。 其次是價格管理。因為經(jīng)銷商對白酒產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性都非常關注。如有的企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對經(jīng)銷商的不同重視程度或支持力度，通常是按經(jīng)銷商的規(guī)模而不是類型來確定供貨價格，導致在價格管理上自己亂了陣腳。對此，林楓特別強調，維護價格的穩(wěn)定性，首先要做到相同類型的經(jīng)銷商享受相同的價格政策，例如所有批發(fā)類型的經(jīng)銷商享受一種價格，所有零售終端型的經(jīng)銷商享受另一種價格；其次，要協(xié)助不同級別的批發(fā)型經(jīng)銷商統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)經(jīng)銷商為了上量，會把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游分銷商預支，從而導致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。 再者是信用管理。如果忽視了對經(jīng)銷商的信譽等級、資金實力的考核，最終會導致經(jīng)銷商完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”，再也找不到人，給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個經(jīng)銷商的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立經(jīng)銷商管理卡，采取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對經(jīng)銷商的信用管理。 最后是竄貨管理。破壞區(qū)域市場供銷價格體系的罪魁禍首就是竄貨，同時竄貨最容易使分銷商對產(chǎn)品的日后銷售失去信心。要想消除竄貨，業(yè)務員必須勤于拜訪經(jīng)銷商，經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向。但僅僅這樣還不夠，要想徹底消除竄貨，林楓也給出了幾點建議。第一，事先明確竄貨責任。公司與業(yè)務人員之間要簽訂責任狀、公司與分銷商之間要簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協(xié)議，為處罰惡性竄貨提供法律依據(jù)；第二，與分銷商聯(lián)手。將竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷商的業(yè)績中，作為有效任務之一。同時，從當次竄貨經(jīng)銷商和對應業(yè)務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部分；第三，勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金；第四是實行包裝區(qū)域差異化，通過批號管理、區(qū)域專銷控制等方法對產(chǎn)品進行流向追蹤；最重要的一點，建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系，雙方結成利益共同體，讓經(jīng)銷商把產(chǎn)品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。 受利益的驅使，竄貨問題總是時有發(fā)生，對于廣大白酒企業(yè)來說，一定要讓企業(yè)的整體營銷理念進行轉變，營銷水平不斷提高，這也是未來區(qū)域市場營銷所必須的。 知己知彼 百戰(zhàn)不殆 著名白酒營銷專家葛彬指出：有市場，就免不了競爭，但在運作區(qū)域市場時，必須處理好與競爭對手的關系，才能有效應對市場危機。如何處理與競爭對手的關系呢？葛彬結合實踐經(jīng)驗強調了兩點：
首先，在區(qū)域市場上，絕對不能把所有的同行都當作競爭對手，因為同行之間產(chǎn)品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。如果把所有的同行都作為競爭對手去應對，只會空耗實力。但任何一個區(qū)域市場都少不了競爭對手，如何找出競爭對手，聚焦對手呢？最科學的做法，就是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結構、渠道策略、目標客戶等多重因素，這些都確定以后，也就明確了誰是真正的競爭對手，然后再集中精力與對手競爭。 其次是進行系統(tǒng)分析，做到知已知彼。葛彬強調市場如戰(zhàn)場，只有做到知已知彼，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，白酒企業(yè)的區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。企業(yè)可以從產(chǎn)品特色、生產(chǎn)工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等多個方面入手，然后進行對比，看看自身企業(yè)的產(chǎn)品在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于劣勢，競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手控制市場的機會又有多大。 總之，只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊競爭對手的突破口，才能在競爭中處于不敗之地，才能在區(qū)域市場大戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟。 激勵措施 保障發(fā)展 要想馬兒跑得快，必須讓馬兒有草吃，還得有好草吃。把這句話用在區(qū)域市場營銷中，就是要讓業(yè)務員、經(jīng)銷商得到應該得到的，也就是要把他們的激情與潛力充分挖掘出來。如何做到這一點呢？采取激勵措施，無疑是最有效的。 首先是業(yè)務人員的考核激勵。第一“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”是不可改變的定律。市場不相信眼淚，所有的成就都要拿具體的數(shù)字來說話，所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績，收入有多少，全憑真本事；第二是考核指標與獎罰明確，不以偏概全；第三，考核措施穩(wěn)中有變。也就是當區(qū)域營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應的考核管理辦法也要隨之變；第四是縱比和橫比相結合。因為每個分區(qū)的基礎都不同，基礎好的區(qū)域，業(yè)務員可能不勞而獲坐享其成；基礎差的區(qū)域，業(yè)務員可能要拼死拼活才勉強達到標準。如果一概而論采取業(yè)績絕對值的考核方式，將有失公平?？v比，就是將業(yè)務人員的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較；橫比，就是將業(yè)務人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較。最終，把縱向和橫向的相對比值，作為業(yè)務員排名的業(yè)績數(shù)。 其次是對經(jīng)銷商的激勵。任務完成好的經(jīng)銷商會要求更多更大的政策支持，任務完成欠佳的經(jīng)銷商也會要求調整任務指標。關于經(jīng)銷商的激勵措施，經(jīng)銷商問題研究者潘文富認為，要特別注意兩點。第一是要對經(jīng)銷商進行全面綜合考評。不少企業(yè)對經(jīng)銷商總抱以“有奶便是娘”的態(tài)度，只考核經(jīng)銷商的絕對進貨量，其實這是極其錯誤的。企業(yè)必須全盤考核經(jīng)銷商的一系列指標：如任務完成率、銷售比重、銷量增長率、利潤率、價格管理、竄貨控制、回款周期長短等等；第二，避免虛假性的激勵承諾，也不要輕易降低對經(jīng)銷商已有的激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用，更不要因貪小利而失去整個市場。 總之，內外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為企業(yè)的區(qū)域營銷工作推波助瀾，一路向前，贏得更大的發(fā)展。 通過以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，區(qū)域劃分、目標分解、實地調查、市場管理、對手定位、激勵機制是一個密不可分的有機整體，把這幾大方面都做到了，并且能有機地聯(lián)動起來，白酒企業(yè)的區(qū)域營銷工作也就可以得心應手了。 一年之計在于春，相信2013年白酒能通過有效運作區(qū)域市場迎來一個暖春。
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