踢掉總代跑得快?

　　方正一直是扁平化渠道策略的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，也確實(shí)從這種扁平化渠道體系中嘗到了甜頭。目前，方正科技主要通過(guò)全國(guó)的7個(gè)大區(qū)和32個(gè)區(qū)域公司直接對(duì)遍布全國(guó)的1500余家代理商以及200余家專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行管理。即從方正科技到最終用戶之間只有一級(jí)渠道。由于渠道層級(jí)少，方正科技能掌握大量一手的客戶動(dòng)態(tài)，對(duì)客戶需求能快速響應(yīng)。盡管如此，完全扁平化的實(shí)現(xiàn)目前尚存在很多困難。正如方正科技銷(xiāo)售平臺(tái)總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費(fèi)的資源和代價(jià)太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復(fù)合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎(chǔ)上提出CDP計(jì)劃，即：在區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展核心代理商，通過(guò)它們發(fā)展更多的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，形成對(duì)銷(xiāo)售渠道的有益補(bǔ)充，共同覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。

　　2004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎(chǔ)之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合一”的大營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，直接切入終端市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)為鑄造出全新的“鐵終端”。

　　“決定市場(chǎng)勝負(fù)的關(guān)鍵最終取決于市場(chǎng)前端，只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場(chǎng)前端，才能順利暢通地將豐富的產(chǎn)品源源不斷地輸送給廣大的消費(fèi)者?！狈秸萍紙?zhí)行總裁兼銷(xiāo)售平臺(tái)總經(jīng)理祁東風(fēng)解釋?zhuān)鋵?shí)“大營(yíng)銷(xiāo)”的核心就是以客戶為中心。整合市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)這三個(gè)和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡(luò)，將方正科技的產(chǎn)品、方案、服務(wù)等更加方便快捷地帶給用戶。

　　方正科技采取了一系列措施推進(jìn)“三網(wǎng)合一”。首先，加大對(duì)原有渠道深度和廣度的延伸和拓展，關(guān)注在五六級(jí)城市的設(shè)點(diǎn)建設(shè)，通過(guò)服務(wù)與品牌推廣，最大化地?cái)U(kuò)大方正科技的市場(chǎng)份額。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷(xiāo)商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力。第三，對(duì)15家客戶服務(wù)中心進(jìn)行全面改制，在全國(guó)各省會(huì)城市都設(shè)立專(zhuān)業(yè)的方正科技客戶服務(wù)中心，進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量。第四，積極開(kāi)拓新渠道。在保持優(yōu)勢(shì)行業(yè)的基礎(chǔ)上加大行業(yè)發(fā)展力度，積極開(kāi)拓新的行業(yè)，在渠道拓展上繼續(xù)堅(jiān)持CDP策略，實(shí)現(xiàn)核心代理商與方正科技的共同發(fā)展，共同收益。第五，銷(xiāo)售前端進(jìn)行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時(shí)，一線的銷(xiāo)售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進(jìn)行建制。

　　有專(zhuān)家分析：“通過(guò)‘三網(wǎng)合一’，方正試圖達(dá)到‘一石二鳥(niǎo)’的目的：既解決2004年的經(jīng)營(yíng)壓力問(wèn)題，又能夠真正團(tuán)結(jié)全國(guó)獨(dú)立服務(wù)商、代理商和渠道商。”

　　二分法用戶為主

　　推出“三網(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，通過(guò)優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強(qiáng)這一策略的執(zhí)行性。

　　這次變動(dòng)主要集中在業(yè)務(wù)部門(mén)的組織架構(gòu)上，而公司支持平臺(tái)并未做出什么變化。方正科技取消以前存在的四大部門(mén)企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移 動(dòng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷(xiāo)售平臺(tái)統(tǒng)一支持下，直接面對(duì)包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個(gè)大區(qū)和大客戶部。祁東風(fēng)解釋?zhuān)窈笏行袠I(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷(xiāo)售單子都走渠道發(fā)展部。也就是說(shuō)，在行業(yè)銷(xiāo)售上，方正科技將建立一種直銷(xiāo)模式，而在零售銷(xiāo)售上，將建立以渠道商和代理商為主導(dǎo)的有限分銷(xiāo)模式。

　　祁東風(fēng)解釋?zhuān)郧暗姆址ㄊ且援a(chǎn)品為中心，以廠商為出發(fā)點(diǎn)，向用戶主動(dòng)銷(xiāo)售現(xiàn)有產(chǎn)品;在現(xiàn)在的組織架構(gòu)下，用戶將占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，銷(xiāo)售流向?qū)⑷Q于用戶。從產(chǎn)品到用戶的轉(zhuǎn)變，是“三網(wǎng)合一”策略的精髓，也是“行業(yè)”、“零售”二分法的依據(jù)。

　　目前，方正科技的全國(guó)服務(wù)架構(gòu)保持著這一特點(diǎn)：在全國(guó)一二級(jí)城市，分布著中立的、專(zhuān)業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級(jí)城市的服務(wù)由經(jīng)銷(xiāo)商兼職；而在五六級(jí)城市，則由經(jīng)銷(xiāo)商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務(wù)商，建制并不完善。方正科技的目標(biāo)是，在未來(lái)幾年，除了自建服務(wù)中心外，將全部服務(wù)商都轉(zhuǎn)化為中立的、專(zhuān)業(yè)的、連鎖的服務(wù)商，不惜在資金和規(guī)模上降低門(mén)檻，而改由CDP關(guān)聯(lián)擔(dān)保。

　　目前，方正科技擁有一套覆蓋全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括15家客戶服務(wù)中心及250余家授權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，覆蓋城市達(dá)到160多個(gè)，授權(quán)認(rèn)證服務(wù)工程師隊(duì)伍達(dá)2500余人。IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年二季度財(cái)報(bào)，方正科技PC出貨量比去年同期增長(zhǎng)了43.6%，市場(chǎng)占有率達(dá)到11.1%，在國(guó)內(nèi)品牌中穩(wěn)居第二。從目前的情況來(lái)看，方正科技完成2003財(cái)年初制定的突破150萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)售目標(biāo)已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長(zhǎng)速度。

　　無(wú)怪乎方正人信心百倍地宣稱(chēng)，“三網(wǎng)合一”的營(yíng)銷(xiāo)策略將是方正科技2004年業(yè)績(jī)騰飛的保障。

　　IT規(guī)模零售的先鋒

　　恒昌連鎖之戀

　　較之已在市場(chǎng)上占據(jù)大片江山、財(cái)大氣粗的分銷(xiāo)商而言，IT零售連鎖店可稱(chēng)得上“有女初長(zhǎng)成，深閨人不知”。無(wú)論是規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，還是資金，看來(lái)均略嫌單薄稚嫩。其實(shí)，國(guó)內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔(dān)大型品牌的銷(xiāo)售任務(wù)。零售渠道的數(shù)量和質(zhì)量均顯示其架構(gòu)已經(jīng)趨于成熟。

　　零售大鱷出水

　　2004年初，HP與連鎖直銷(xiāo)IT產(chǎn)品的恒昌集團(tuán)簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷(xiāo)?！皬S商-零售商-最終用戶”的渠道架構(gòu)借此舉浮出水面。恒昌集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)陳曉萌介紹說(shuō)：“5003筆記本1月份在美國(guó)上市，目前在國(guó)內(nèi)尚屬于首銷(xiāo)。恒昌此次買(mǎi)斷了該款筆記本的首銷(xiāo)權(quán)，目前銷(xiāo)售績(jī)效很好。”他表示，一般情況下，包銷(xiāo)合約的簽訂更多基于對(duì)產(chǎn)品認(rèn)可的層面，如性?xún)r(jià)比、新品賣(mài)點(diǎn)、出貨量以及價(jià)格等。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠(yuǎn)不僅合作一款產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單?！爱a(chǎn)品包銷(xiāo)只是一個(gè)開(kāi)始，預(yù)期我們雙方間將會(huì)有一系列深層次合作陸續(xù)展開(kāi)。”

　　廠家為何放棄傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語(yǔ)道破天機(jī)：“零售商在渠道架構(gòu)中直接面向最終用戶，正是這得天獨(dú)厚的條件決定了零售商的優(yōu)勢(shì)?！痹瓉?lái)，通過(guò)對(duì)用戶年齡、職業(yè)、收入、購(gòu)買(mǎi)用途等的統(tǒng)計(jì)，零售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)，這些信息可幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)、重新定位或增減產(chǎn)量等有很大幫助。而這種最直接最真實(shí)的數(shù)據(jù)，卻是代理商們根本無(wú)法得到的?！拔覀?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V，并開(kāi)展專(zhuān)向數(shù)據(jù)調(diào)研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商。效果非常好?！?/p>

　　這一點(diǎn)，對(duì)于新上市的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)樾缕肥袌?chǎng)認(rèn)知度小，一般需要兩個(gè)月左右的推廣宣傳期。而廠家往往處于嘗試與觀望狀態(tài)。惟有通過(guò)真實(shí)有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準(zhǔn)確把握市場(chǎng)情況。

　　此外，廠商成本的節(jié)約也不容忽視。一款產(chǎn)品交付分銷(xiāo)商，廠家需要配置一定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產(chǎn)品交付大的零售商，店面本身就提供了產(chǎn)品展示和推廣的廣告平臺(tái)，因?yàn)榭土髁看?，零售商針?duì)重點(diǎn)產(chǎn)品零售商還會(huì)推出一系列推廣宣傳促銷(xiāo)活動(dòng)，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本。

　　陳曉萌介紹，目前選擇連鎖店面直銷(xiāo)的廠商一般分兩種類(lèi)型：一是國(guó)際大企業(yè)，如HP等國(guó)際知名品牌。他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上一直采用這種產(chǎn)品直接到零售店面的形式來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售，早已習(xí)慣并接受這種模式。這類(lèi)企業(yè)在初期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，迫于市場(chǎng)的壓力以及國(guó)情差異，不得不采用多級(jí)代理制對(duì)產(chǎn)品實(shí)行分銷(xiāo)。因此，一旦零售連鎖銷(xiāo)售的時(shí)機(jī)成熟，當(dāng)即會(huì)采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設(shè)不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤(rùn)的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)沒(méi)有后顧之憂，渠道也并不是其自身最廣泛最贏利的點(diǎn)，因此會(huì)選擇放棄渠道。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已建立的渠道體系，又不滿足于沒(méi)有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決。

　　有規(guī)模才有效益

　　恒昌憑借什么讓HP青睞有加？陳曉萌說(shuō)，當(dāng)然是我們的實(shí)力。恒昌目前與NEC等多個(gè)知名品牌建立了合作關(guān)系，從數(shù)量上看吞貨能力已經(jīng)等同于某些品牌的總代理?！耙酝队皺C(jī)為例，連鎖經(jīng)營(yíng)投影機(jī)月銷(xiāo)售量在600臺(tái)以上，前段時(shí)間，一天就可輕松達(dá)到30臺(tái)?！睋?jù)介紹，一次性在恒昌購(gòu)物消費(fèi)5000元以上人民幣才能成為會(huì)員，而恒昌每月新增會(huì)員數(shù)量均在1萬(wàn)以上，這些會(huì)員客戶都有自己的一份檔案記錄，其中數(shù)據(jù)部分將反饋給廠商。目前恒昌連鎖店面已經(jīng)涉及全國(guó)20多個(gè)城市，今后也會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張。陳曉萌說(shuō)：“我們的目的是做好平臺(tái)搭建以及服務(wù)工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商更快消化市場(chǎng)?！?/p>

　　減少渠道層次的一個(gè)最直接的好處，就是降低成本。像恒昌這樣的零售商，由于直接從廠商處提貨，少掉了中間商的層層“盤(pán)剝”，故而得到的產(chǎn)品普遍具有較高的性?xún)r(jià)比，甚至可以拿到總代的價(jià)格。因此利潤(rùn)空間比較大。那么，從廠商處買(mǎi)斷的產(chǎn)品會(huì)否轉(zhuǎn)頭賣(mài)給分銷(xiāo)商？陳曉萌搖頭否定：“原則上我們是不做分銷(xiāo)的。做零售雖然出貨時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之有所增大，但利潤(rùn)回報(bào)也相對(duì)高些。而且，我們的優(yōu)勢(shì)在于更直接貼近用戶，再分出精力做分銷(xiāo)，對(duì)貨物的流向、用戶信息等就無(wú)法掌握，并有可能因之形成躥貨現(xiàn)象，反而擾亂我們，這就因小失大了。所以我們目前堅(jiān)持只做直銷(xiāo)，掙合理利潤(rùn)，不盲目減少，也不盲目比拼。”隨后他又補(bǔ)充道：“再說(shuō)，一款產(chǎn)品，廠商會(huì)留有自己的一塊體系做分銷(xiāo)，不需要零售商來(lái)承擔(dān)。”

　　“IT產(chǎn)品連鎖經(jīng)營(yíng)的渠道模式已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢(shì)。”陳曉萌表示，目前在其他行業(yè)，如電器、家居等行業(yè)，連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)廣泛開(kāi)展，廠商也已將很大份額投入其中，這大大加快了市場(chǎng)信息及資金流動(dòng)。IT業(yè)雖起步較晚，但傳統(tǒng)分銷(xiāo)體系的轉(zhuǎn)化速度也在逐漸加快?？偞幕咀饔脼閹蛷S商快速分銷(xiāo)產(chǎn)品，銷(xiāo)售數(shù)量大，但管理控制不易，忠誠(chéng)度是一個(gè)問(wèn)題。零售雖也存在該問(wèn)題，但這種渠道模式更具有前瞻性。此外，總代存在代理品牌數(shù)量相對(duì)易飽和的情況，即同一類(lèi)型產(chǎn)品，只能代理4～5家不同品牌，再多就無(wú)法消化。連鎖店容納的廠商與品牌越多，顧客挑選的余地就更大；連鎖店銷(xiāo)量可達(dá)到總代的銷(xiāo)售規(guī)模，又能發(fā)揮總代所無(wú)法發(fā)揮的信息收集作用?！拔磥?lái)分銷(xiāo)商的用武之地，就在連鎖行業(yè)觸角伸不到的地方，當(dāng)然，前提是連鎖行業(yè)足夠大?！标悤悦刃ρ浴?/p>

　　不容忽視，在“廠商-零售店面”模式中，零售商們所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于按傳統(tǒng)渠道經(jīng)營(yíng)時(shí)所承擔(dān)的。一般模式中的小零售店基于品牌信譽(yù)、自身規(guī)模、資金能力情況，只能“現(xiàn)炒現(xiàn)賣(mài)”。而經(jīng)營(yíng)連鎖直銷(xiāo)店，面臨大批量進(jìn)貨消化能力、周轉(zhuǎn)資金、物流運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、店面管理等多重壓力，資金及周期運(yùn)作等因素的不同決定了傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道與零售包銷(xiāo)渠道不能單憑利潤(rùn)空間的大小來(lái)比較。目前在北京，類(lèi)似的零售商只有恒昌、雨辰等有限的幾家，但看看國(guó)美、大中等家電大賣(mài)場(chǎng)的燎原之勢(shì)，IT零售大軍的崛起，唯時(shí)日耳。

　　讓利潤(rùn)說(shuō)話

　　在中國(guó)的IT類(lèi)廠商中，方正的渠道政策可謂“順需而變”，極具代表性。獨(dú)特的扁平化渠道模式一直是他們強(qiáng)有力的武器，但隨著整個(gè)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和用戶應(yīng)用水平的不斷提升以及業(yè)務(wù)的不斷拓展，當(dāng)單一的渠道模式已不能適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)渠道的多樣性要求時(shí)，方正果斷地采取多元化模式，不斷調(diào)整自己的渠道策略，在避免被市場(chǎng)無(wú)情拋棄的同時(shí)，不斷擴(kuò)大著自己的市場(chǎng)份額。

　　恒昌其實(shí)和許多零售商一樣，也經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型才走上了店面直銷(xiāo)的路。2002年以前，由于水貨眾多、渠道混亂，打出專(zhuān)賣(mài)店品牌形象及無(wú)水貨承諾的恒昌電子市場(chǎng)雖然平均價(jià)格要高出幾百元，生意仍然興隆。但隨著水貨銷(xiāo)量越來(lái)越小、各廠商渠道管理的日益規(guī)范，渠道層次價(jià)格分布也日趨合理，筆記本電腦總代理恒昌面臨著極大壓力。因此，利用自身零售經(jīng)驗(yàn)和資源，與消費(fèi)類(lèi)先進(jìn)品牌如三星、Sony展開(kāi)合作就成為其必然選擇。1998年，恒昌成功轉(zhuǎn)型，在全國(guó)范圍內(nèi)形成了連鎖直銷(xiāo)體系和配套的技術(shù)服務(wù)、維修體系。

　　采用最傳統(tǒng)的渠道也有非常成功的范例，代理商如神碼、廠商如長(zhǎng)城……

　　由此可見(jiàn)，渠道模式?jīng)]有一定之規(guī)，革不革命，關(guān)鍵還是靠“利潤(rùn)”說(shuō)話。變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，從渠道一側(cè)折射出來(lái)，便見(jiàn)大大小小的企業(yè)與分銷(xiāo)商們，有的在渠中嗆水甚至沒(méi)頂，有的于渠中游刃有余，自得其樂(lè)。窮則變，變則通—即使是顛撲不破的真理，仍需要用智慧進(jìn)行詮釋。

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