海信和惠普的親密握手

　　2005年，惠普走遍了中國大江南北的彩電企業(yè)，找尋自己的平板電視合作伙伴。海信就是其中被惠普專家多次重點(diǎn)考察的企業(yè)之一。在未被圈定為惠普唯一的平板電視供應(yīng)商之前，和惠普專家親密接觸的海信中高層官員，每一次都被惠普的管理技術(shù)和惠普專家個人精湛的技術(shù)造詣所驚詫。

　　海信在2001年就提出了三精戰(zhàn)略——“產(chǎn)品精美、過程精細(xì)、管理精益求精”，但是和惠普的管理比起來，總是感覺缺少內(nèi)涵和支撐。海信的高層在認(rèn)真研究之后決定：海信必須爭取到和惠普的合作，通過合作，不僅僅獲得惠普大的訂單，也尋求海信經(jīng)營管理水平的提升，為海信的國際化戰(zhàn)略修煉基本功。

　　針對惠普專家在海信現(xiàn)場審核中提出的若干問題，海信內(nèi)部一次次召開會議，組織管理人員研究對策，配置資源，盡最大限度的滿足惠普對海信的質(zhì)量管理要求，這種積極地響應(yīng)在惠普下一次驗證糾正措施時尤其顯得出色。海信就這樣逐漸從外圍游到了惠普這個中心。經(jīng)過多次的現(xiàn)場審核和比較，加之海信電視2005年良好的市場表現(xiàn)和扎實的基礎(chǔ)管理，惠普的專家最終確定海信為惠普在中國的唯一平板電視供應(yīng)商。

　　雙方最終確定合作后，海信集團(tuán)董事長周厚健在集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)工作會上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，海信要發(fā)展，電視公司——海信電器必須做排頭兵，利用和惠普公司的合作，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理方法和多年在家電業(yè)積累的經(jīng)驗，把海信的“質(zhì)量短板”補(bǔ)齊，為海信的國際化做好準(zhǔn)備。海信電器在其2006年的“經(jīng)營方針”中更是重點(diǎn)闡述了“通過和HP及大OEM客戶合作的機(jī)遇，吸取對方先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗”，從而達(dá)到“優(yōu)化管理平臺”的經(jīng)營目標(biāo)。

　　惠普的歷史和文化

　　1939年，在美國加州帕洛阿爾托市(PaloAlto)愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（BillHewlett）和戴維.帕卡德（DavidPackard），懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了惠普公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。

　　六十多年來，惠普從未停止過創(chuàng)新和變革的步伐。這種精神使惠普從一家年收入4000美元的公司，發(fā)展成為今天在全球擁有約150,000名員工、分支機(jī)構(gòu)遍及170多個國家和地區(qū)、2005財年營業(yè)收入達(dá)867億美元的信息產(chǎn)業(yè)巨擎，業(yè)務(wù)范圍涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計算以及打印和成像等領(lǐng)域。目前全世界有超過十億人正在使用HP技術(shù)。如今的惠普，作為全球領(lǐng)先的高科技公司，在美國財富500強(qiáng)中名列第11，在全球財富500強(qiáng)中名列第28，并在美國《商業(yè)周刊》“全球最具價值品牌”"中排名第13位。惠普當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的車庫也被美國政府確立為硅谷誕生地。惠普的創(chuàng)新精神更是激發(fā)了千千萬萬硅谷人的創(chuàng)業(yè)激情。

　　1957年，惠普公司上市，就在這一年，休利特和帕卡德確立了公司的宗旨和價值觀。最初的宗旨共有6個（利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù)），其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”，這些宗旨經(jīng)過多次修改，并制定許多規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道（HPWay）”的惠普文化?！盎萜罩馈弊鳛榛萜摘?dú)特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了惠普以人為本的管理精神，受到了惠普員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽(yù)。"惠普之道"自六十年前由兩位創(chuàng)辦人創(chuàng)立以來，一直在隨著時代的變遷，相應(yīng)地衍生演化著新的內(nèi)涵。目前的“惠普之道”包含了七個核心價值：

　　我們熱忱對待客戶

　　我們信任和尊重個人

　　我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)

　　我們注重速度和靈活性

　　我們專注有意義的創(chuàng)新

　　我們靠團(tuán)隊精神達(dá)到共同目標(biāo)

　　我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直

　　這七大核心價值觀成為惠普的工作方式及待人接物的基礎(chǔ)。作為惠普六十多年來的立身之本，“惠普之道”是推動惠普向前發(fā)展的動力源泉，而不斷對“惠普之道”進(jìn)行創(chuàng)新，是惠普獲得持續(xù)成功的關(guān)鍵。

　　合作后的首次感受惠普

　　合作確定后的首次業(yè)務(wù)，是惠普和海信的初步磨合，惠普首次感受到中國企業(yè)的實際管理水平，而海信更多的是在壓力中度過的，壓力之下，又不免贊嘆。

　　海信電器的上上下下感受到了國際化的到來。各個層級上的管理人員被人力資源部門確定了基本的英語任職資格，他們必須通過相關(guān)的考試，才能在當(dāng)前的崗位上工作；針對HP項目，一次次的會議被安排，甚至開到深夜；電子公告系統(tǒng)中一次次通報著沒有認(rèn)真對待惠普項目的人員因此而受到的懲罰。

　　2006年3月，兩種為惠普生產(chǎn)的電視產(chǎn)品經(jīng)過老化后出現(xiàn)了銘牌翹曲、脫落等問題，原因是開發(fā)人員沒有提出明確的銘牌產(chǎn)品要求，供應(yīng)商提供樣件時，研發(fā)人員也沒有提出異議；認(rèn)定人員也沒有研究惠普公司建議的銘牌加工廠，對入廠檢驗的方法和手段也沒有提出明確的要求。此次質(zhì)量事故，研發(fā)人員和認(rèn)定人員再次感受到了惠普產(chǎn)品的重要性，他們被分別處以金額大小不等的經(jīng)濟(jì)處罰并被要求限期整改。

　　除了這些壓力，海信對惠普的感嘆分別來自三方面：一是惠普優(yōu)異的項目管理手段；二是惠普嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；但是惠普建立的學(xué)習(xí)型組織。

　　參與惠普產(chǎn)品的惠普專家不僅有著比較深的技術(shù)背景，而且對項目管理的各種管理工具十分專業(yè)，MicrosoftProject是他們常用的項目管理軟件。他們從項目的啟動、計劃、實施、控制、收尾等各個過程做的有條不紊。尤其是在項目的控制階段，他們采取例會的形式，緊鑼密鼓的向海信傳遞著某個產(chǎn)品細(xì)節(jié)的具體要求。有一次例會開始前，海信的員工認(rèn)為這次例會沒有什么比較大的問題，就建議惠普專家取消該次例會，但是遭到惠普專家的強(qiáng)烈反對。事實上，在此次例會上，很多細(xì)節(jié)問題被列入議程，需要進(jìn)一步落實明確。被明確下來的這些細(xì)節(jié)，給海信員工有效的壓力。海信的員工感嘆道：高水平項目管理是有效傳導(dǎo)壓力的最佳管理手段。

　　另外，惠普在項目的人力調(diào)配方面也頗令人欽佩。表面上看，一個項目由一兩個專家負(fù)責(zé)，實際上惠普內(nèi)部支持一個項目運(yùn)作的專家大約有二十人，一個目標(biāo)完成后，這些專家會迅速的散去，而新的目標(biāo)確定后，又有新的與此相關(guān)的專家聚集來。用海信員工的話來說，惠普項目就象一場戲，戲中的主角不過二三人，而在恰當(dāng)?shù)膱龃?、恰?dāng)?shù)臅r點(diǎn)，與此相關(guān)的配角就會掀簾上臺，履行自己的角色義務(wù)。由此可以感受到隱含在幕后的惠普人力調(diào)配玄機(jī)。

　　平板電視的某些質(zhì)量性能要求在國內(nèi)尚屬于摸索階段，國家標(biāo)準(zhǔn)也不健全。在產(chǎn)品檢驗的個別細(xì)節(jié)問題上，很多彩電生產(chǎn)廠家也在探索，或者由于檢驗成本很高而不得不放棄。而惠普對質(zhì)量的控制又叫專業(yè)的彩電生產(chǎn)企業(yè)贊嘆。對設(shè)計生產(chǎn)的新產(chǎn)品，惠普不僅要在臺灣進(jìn)行NSTL、ASIG的兼容性及設(shè)計質(zhì)量測試，在法國實驗室進(jìn)行PSU電源測試，還在美國進(jìn)行焊接質(zhì)量測試等。這種跨越臺灣、法國、美國三地對新機(jī)器進(jìn)行性能測試的行為，在國內(nèi)彩電企業(yè)中又有幾個？惠普嚴(yán)格的執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以說為國內(nèi)的彩電生產(chǎn)企業(yè)樹起了標(biāo)桿。海信人再次領(lǐng)悟到惠普“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的真諦。

　　為了項目的順利推進(jìn)，惠普項目組的負(fù)責(zé)人為項目專門設(shè)立了網(wǎng)站，授權(quán)的項目組成員都可以訪問，可以上傳，也可以下載資料。一旦有新資料更新時，上傳人就通過電子郵件及時通知項目組成員。這樣，每個人都可以得到最新的信息進(jìn)行學(xué)習(xí)。這些信息不僅惠普項目組成員可以得到，海信的研發(fā)人員同樣可以得到，惠普的開放性由此可略見一斑。

　　海信的員工贊嘆道“惠普沒有工廠，卻有世界上最優(yōu)秀的工藝師，海信擁有工廠，卻沒有專業(yè)的工程師”，與海信相比，惠普項目直接負(fù)責(zé)的專家和外圍專家不僅都具有很深的技術(shù)背景，而且精通管理技術(shù)，盡管惠普沒有工廠，卻十分注重學(xué)習(xí)性組織的創(chuàng)建和全員的學(xué)習(xí)氛圍，從而打造出一支征戰(zhàn)國際市場的團(tuán)隊。

　　惠普的風(fēng)采和文化，海信每時每刻都在感受和震撼著，海信需要從和惠普的接觸中找到啟示，謀求變化，為自己的國際化戰(zhàn)略汲取營養(yǎng)。

　　惠普給海信的啟示

　　海信的中高層管理人員不斷的反思，力圖觀察海信這頭中國的大象和惠普這頭世界的大象的差別，從和惠普的合作中得到成長為國際巨星的經(jīng)驗。

　　海信在產(chǎn)品開發(fā)中一直推行項目管理——課題組長負(fù)責(zé)制。課題組長一般由技術(shù)水平比較稿的電路人員擔(dān)任，組員通常包括電路設(shè)計人員、結(jié)構(gòu)設(shè)計人員、工藝人員、軟件人員等。課題組長負(fù)責(zé)電路設(shè)計的同時，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)設(shè)計人員、軟件人員、工藝人員等相關(guān)人員，以及質(zhì)量、采購等部門的人員。由于課題組是松散的臨時性組織，成員又不在同一地點(diǎn)辦公，另外同質(zhì)量、采購等部門還要就某些具體信息確認(rèn)，這些協(xié)調(diào)性的工作占去了大半精力和時間，課題組長無法將主要的精力放在技術(shù)問題的解決上，不僅影響了進(jìn)度，而且質(zhì)量保證相應(yīng)的受到了影響。在課題項目的進(jìn)度控制上，通常是模糊性的控制，只有看起來比較遠(yuǎn)的30臺、200臺、2000臺試產(chǎn)的時間?，F(xiàn)代化的項目管理軟件如MicrosoftProject，還沒有得到應(yīng)用。和惠普比起來，海信的項目管理顯得粗放和不夠精確，無法做到按時完成和快速反應(yīng)。

　　和惠普合作后，海信借鑒惠普的經(jīng)驗，在開發(fā)中心設(shè)立了項目部，全面推廣項目負(fù)責(zé)制，項目部人員重點(diǎn)擔(dān)當(dāng)原課題組長的協(xié)調(diào)職能，為課題組長節(jié)省大量的時間用于研究設(shè)計和開發(fā)。海信還準(zhǔn)備在開發(fā)部門成立DQE部（DesignQualityEvaluation），專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量驗證的研究工作，用于控制研發(fā)階段的產(chǎn)品質(zhì)量控制水平。

　　海信雖然每年在員工的培訓(xùn)上花費(fèi)了大量的財力，但是和惠普的專家比起來，海信員工的國際化素質(zhì)亟需提高。2006年，海信已經(jīng)明確了各個崗位上的英語任職資格，要求這些崗位上的人員必須學(xué)習(xí)通過，否則就準(zhǔn)備接收海信的再挑選。

　　海信同時也引進(jìn)了曾經(jīng)在菲利普公司工作過的高管楊曉翔，借鑒其在菲利普積累的經(jīng)驗，在產(chǎn)品的檢驗和實驗等方面啟用新的標(biāo)準(zhǔn)。目前，海信對于工藝中不清楚不了解的地方正在逐步清晰，特別是針對平板電視的防靜電、防塵等問題，海信正在通過增加儀器儀表等資源加以解決。

　　惠普公司也愿意同這個稍顯缺乏國際化運(yùn)作經(jīng)驗的兄弟公司合作，幫助他的成長。2006年3月，惠普華東、華中區(qū)總經(jīng)理、人力資源運(yùn)營總監(jiān)葛永基在海信大廈對海信各子公司的總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的題目是“績效管理和惠普人力資源管理”。

　　目前，海信已經(jīng)完成第一次交單，其中存在著部分問題，海信敢于面對這些問題，因為海信知道要想國際化必須直面惠普的檢閱，直面惠普客戶的檢閱，直面千千萬萬的國際消費(fèi)者的檢閱。

　　海信需要了解國際性大公司的成功經(jīng)驗，目前也已經(jīng)感受到在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織、促進(jìn)整個組織的學(xué)習(xí)、為海信的國際化儲備人才的必要性，所以海信正在逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€學(xué)習(xí)性的、開放性的組織。

　　我們的思考

　　在海信的歷史上，對海信提供管理援助的國際化大公司只有兩個，一個是三星、一個是惠普。他們一個是供應(yīng)商，一個是用戶；一個位于海信產(chǎn)業(yè)鏈的上游，一個位于下游；一個幫助海信在2002年開始推行TPI/TPM，一個在2006年幫助海信提高質(zhì)量管理和項目管理水平等；一個位于中國的近鄰，和海信有著相似的東亞文化背景，一個位于遙遠(yuǎn)的太平洋彼岸，具有與海信完全不同的美國文化背景；一個為推進(jìn)海信的TPI/TPM，派遣多位大將到海信任職，在海信的熔爐中改變海信，一個雖然愿意幫助海信的成長，但是到目前為止，始終是在海信的外圍傳導(dǎo)著他的“熱量”。

　　三星幫助海信推行的TPI/TPM雖然對于海信的內(nèi)部管理有一定的改善，但和三星當(dāng)年推行TPI/TPM的成功相比，還有巨大的差距?；萜諑椭Ｐ磐菩邢冗M(jìn)的質(zhì)量管理和項目管理方法，現(xiàn)在才剛剛開始，至于是否成功還必須等待時間的檢驗。

　　但是，中國企業(yè)畢竟需要邁出國際化的第一步。借鑒已經(jīng)國際化的公司的經(jīng)驗，或者得到他們的助力，的確可以加速中國企業(yè)的國際化。但是中國企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)，善于總結(jié)成功經(jīng)驗，形成具有全球化背景的企業(yè)文化，打造自己全球化的核心專長，才有可能成為世界上的大象。

　　2006年，惠普助力海信，我們祝愿海信在國際化道路上一路走好！

　　關(guān)鍵字：海信 惠普 項目管理 華安盛道

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