愛華網(wǎng)第三章 優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)（三）其次，對(duì)利潤(rùn)最大化的追求以及企業(yè)在規(guī)模大小上的差別也會(huì)導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)。任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，都存在資源有限性的問題。這就要求企業(yè)在面臨眾多機(jī)會(huì)時(shí)，必須要對(duì)所有的機(jī)會(huì)排定優(yōu)先級(jí)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有資源的充分利用，以有限的資源取得最大化的收益。
但是，由于企業(yè)之間在規(guī)模上的差異，對(duì)于同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不同的企業(yè)很可能給予不同的優(yōu)先順序：小企業(yè)認(rèn)為是西瓜，而大企業(yè)則認(rèn)為是芝麻。以對(duì)新業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)為例，決定其新業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)的主要因素一般有兩個(gè)，一是市場(chǎng)規(guī)模和成長(zhǎng)性，二是業(yè)務(wù)的盈利性。越是大公司，如果它想開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的要求越高。比如一家目前年銷售額在100億元的公司，如果它想要未來每年保持10%的成長(zhǎng)率，就需要新增10億元的業(yè)務(wù)收入。這種要求的規(guī)模增長(zhǎng)，要通過一項(xiàng)新業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)的話，那么這項(xiàng)新業(yè)務(wù)的規(guī)模至少應(yīng)該大于10億元，還要具有一定的成長(zhǎng)性。這就是企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的硬性指標(biāo)。而對(duì)于收入規(guī)模達(dá)到10億元的公司來說，同樣是10%的增長(zhǎng)要求，新業(yè)務(wù)的規(guī)模只要高于1億元就可以。為了滿足10%的公司成長(zhǎng)要求，對(duì)于一個(gè)1億元收入規(guī)模的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，前者可能放棄，而后者則會(huì)仔細(xì)評(píng)估。當(dāng)一個(gè)全新的市場(chǎng)剛剛形成時(shí)，規(guī)模往往不大，一般不能滿足追求成長(zhǎng)的大公司的發(fā)展需求。在這種情況下，挑戰(zhàn)者就可以選擇主要對(duì)手的非重點(diǎn)業(yè)務(wù)甚至看不上的市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為切入點(diǎn)。aihuau.com花旗銀行在上世紀(jì)60年代打入德國(guó)市場(chǎng)，就抓住了德國(guó)銀行不愿意服務(wù)的平民客戶。對(duì)于德國(guó)銀行來說，為平民服務(wù)既無利可圖，也有損大銀行的身份，因此它們更愿為企業(yè)或富人服務(wù)。美國(guó)花旗銀行看準(zhǔn)這個(gè)缺口可以利用，開設(shè)“家庭銀行”，推出一系列服務(wù)項(xiàng)目，專門滿足個(gè)人消費(fèi)者的需要，并使消費(fèi)者很容易同銀行打交道。盡管德國(guó)銀行實(shí)力雄厚，各商業(yè)區(qū)的幾乎每條大街上都有分行，要擠走花旗銀行易如反掌，但它沒有采取什么行動(dòng)。因花旗銀行服務(wù)的平民客戶正是德國(guó)銀行想擺脫的，德國(guó)銀行覺得對(duì)自己主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不構(gòu)成威脅，因此沒有采取行動(dòng)去抵抗，甚至沒有給予密切關(guān)注。于是，花旗銀行在幾乎沒有阻力的情況下，用了短短５年時(shí)間，就控制了當(dāng)時(shí)西德的普通消費(fèi)者的財(cái)源。在業(yè)務(wù)的盈利性上道理也是如此。規(guī)模大的企業(yè)其管理費(fèi)用必然會(huì)高，而小企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用成本會(huì)較低。因此不同規(guī)模的企業(yè)，對(duì)新業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率要求是不同的。同樣是15%的凈利潤(rùn)率，由于費(fèi)用的差別，大企業(yè)需要的新業(yè)務(wù)毛利率可能是40%，小公司可能僅需25%。因此，對(duì)于大公司沒有吸引力的業(yè)務(wù)，如市場(chǎng)規(guī)模小、成長(zhǎng)性不高、毛利率低的新業(yè)務(wù)，到了小企業(yè)那里就成了香餑餑。在全球和中國(guó)都有很多隱形冠軍企業(yè)，他們做的產(chǎn)品很小、很不起眼，但是卻能在這些窄門、冷門、偏門行業(yè)中取得很高的份額，賺取很高的利潤(rùn)，原因就在于他們選擇強(qiáng)大對(duì)手的低優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)。索尼公司前總裁盛田昭夫曾經(jīng)提出過“間隙理論”。盛田昭夫認(rèn)為：一家企業(yè)只是一個(gè)圓圈，無數(shù)的企業(yè)便形成了許多圓圈。但是在圓圈與圓圈之間，有一些不畫入任何圓圈的空間，這就是間隙空間。若把大企業(yè)當(dāng)作大圓圈的話，那么間隙空間就成為小企業(yè)的生存空間，使得小企業(yè)能在大企業(yè)的夾縫里生存。這些間隙空間之所以存在，主要原因就是這樣的縫隙市場(chǎng)對(duì)于大公司沒有吸引力，是大公司所不重視或還沒有顧及的市場(chǎng)。但就是這樣的縫隙市場(chǎng)，可能恰恰是挑戰(zhàn)者繁榮的沃土。也許有人會(huì)問，優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱難道不是一種關(guān)于優(yōu)先級(jí)的認(rèn)知不對(duì)稱嗎？從概念上來講確實(shí)如此。但是，優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱和認(rèn)知不對(duì)稱有著本質(zhì)區(qū)別。優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)主要是判斷一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)或重要性高低。不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)同一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，會(huì)給出不同的優(yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響資源分配。而認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)不限于市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還涉及到如何把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的各個(gè)方面，如客戶及其需求、滿足客戶的方式等等。認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)是對(duì)這些因素的本質(zhì)的不同判斷，而不是重要性高低的判斷。打個(gè)比方，優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)，就好比一件衣服兒童穿著正合適，而大人穿著就小。認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)，就好比同樣一件衣服，老年人覺得前衛(wèi)，而年輕人則覺得太老土。認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)利用的是強(qiáng)勢(shì)對(duì)手由于長(zhǎng)期成功所形成的認(rèn)知盲點(diǎn)，而優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)是利用強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的“重大利輕小利”的動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)。創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)可以利用的主要戰(zhàn)略杠桿包括：價(jià)格細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱、區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱和業(yè)務(wù)種類的優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱。
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