愛華網(wǎng)流程改進(jìn)失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多、更集中地反應(yīng)在企業(yè)文化、員工關(guān)系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。 流程改進(jìn)對于中小制造企業(yè)來說，往往并沒有太多的顯性投入或成本，它是一個持續(xù)發(fā)展的過程。一般的企業(yè)管理者會認(rèn)為，所謂流程改進(jìn)失敗無非就是回到原點(diǎn)。然而，在實(shí)際的流程管理過程中，失敗的意義遠(yuǎn)非如此。 流程改進(jìn)失敗不是簡單地回到原點(diǎn)，更不是從表面上看給企業(yè)帶來多大的損失。流程改進(jìn)失敗不僅消耗大量的人力資源和寶貴的時間，更多、更集中地反應(yīng)在企業(yè)文化、員工關(guān)系、組織效率等多個方面，在很大程度上給企業(yè)挫敗的感覺。中小制造企業(yè)的流程改進(jìn)項(xiàng)目，大多數(shù)情況下表現(xiàn)為改進(jìn)過程最后無聲無息地“改沒了”。 仔細(xì)分析，主要原因表現(xiàn)在組織自身的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)文化、目標(biāo)不明確甚至沒有目標(biāo)、以及組織在流程改進(jìn)方面的能力等幾個方面。 組織因素 業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定項(xiàng)目命運(yùn)。組織因素通常直接影響著業(yè)務(wù)模式，因此組織的因素也將直接影響著流程改進(jìn)的成敗。 中小制造企業(yè)基本上都是按照職能來開展工作，沒有人對整個流程負(fù)責(zé)，每一個職能部門只是負(fù)責(zé)其中的幾個步驟，所以很少有人會了解從頭到尾的整個流程。中小制造企業(yè)通常是職能型的組織結(jié)構(gòu)，而流程管理并沒有一個專業(yè)的常規(guī)職位，更談不上專門的組織機(jī)構(gòu)。在流程改進(jìn)項(xiàng)目中，如果不能及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)流程改進(jìn)的需要，勢必影響著流程改進(jìn)的效果和目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu) 在中小制造企業(yè)中，流程改進(jìn)過程中通常會遇到類似圖一所示的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。從項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)角度來分析，它們都屬于弱矩陣型項(xiàng)目組織。從這一點(diǎn)上來講，流程改進(jìn)從項(xiàng)目之初就沒有得到應(yīng)有的重視和相應(yīng)的職權(quán)，這些都注定了流程改進(jìn)項(xiàng)目的先天不足。 在流程改進(jìn)的過程中，不少企業(yè)考慮到業(yè)務(wù)流程在很大程度是經(jīng)過ERP系統(tǒng)執(zhí)行，經(jīng)常是讓維護(hù)ERP系統(tǒng)的信息主管來擔(dān)當(dāng)此任；也有企業(yè)在流程改進(jìn)過程中，考慮到流程改進(jìn)作為專業(yè)性的項(xiàng)目，使用具有一定專業(yè)知識的流程工程師來牽頭此工作；或者考慮到部門經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)和職權(quán)的調(diào)配，由營運(yùn)總監(jiān)的助理或相當(dāng)?shù)穆毼粊硗苿樱桓髀毮懿块T經(jīng)理作為核心小組成員，最終形成“經(jīng)理圍著主管轉(zhuǎn)”的局面。 并不排除這幾種角色的人員具有某種特別的能力，能解決其特定職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，但中小制造企業(yè)的特點(diǎn)，注定了這幾種職位無法完成流程改進(jìn)的工作任務(wù)。 通過中小制造企業(yè)流程改進(jìn)典型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把流程改進(jìn)的工作讓一些“不太忙”的人員負(fù)責(zé)。當(dāng)然這里的“不太忙”是因?yàn)檫@些部門或人員與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)系不太明顯。同時又期待著他們特別有能耐，能解決所有的流程問題。然而，企業(yè)管理中他們一方面擔(dān)負(fù)著本身職責(zé)中的工作，同時在摸索中處理流程改進(jìn)的問題，在被動向前的過程中而停止。 流程文化的缺少 中小制造企業(yè)中，整個組織缺少流程管理的意識，甚至對流程采取漠視的態(tài)度，因此流程容易受到人情的障礙。 在中小制造企業(yè)中，銷售部門在某些時候以客戶需求為借口成為某種強(qiáng)勢。比如銷售經(jīng)理按照公司經(jīng)理級別購買電腦等辦公設(shè)備時，以公司形象為由購買超越工作需要之外的功能電腦設(shè)備，更為嚴(yán)重的是這種業(yè)務(wù)經(jīng)常是跨過流程執(zhí)行部門來完成。一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認(rèn)為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高閣。 目標(biāo)不明 “若是不知道目標(biāo)何處，進(jìn)攻便無從談起。” —文斯(倫巴蒂） 中小制造企業(yè)在流程改進(jìn)的過程中，一方面是不知道應(yīng)該如何設(shè)置目標(biāo)，另一方面是毫無目標(biāo)。外資的中小制造企業(yè)近年由于外界重組的壓力而優(yōu)化流程、加強(qiáng)管理；民營企業(yè)老板因接受外界的管理理念可能一時心血來潮，項(xiàng)目小組只是臨時組建，小組的工作也只是騎驢看唱本—邊走邊瞧。 畢馬威在一份項(xiàng)目失敗原因分析報告中，將目標(biāo)不明確擺在項(xiàng)目失敗之首，且超過60%以上的比例。 中小制造企業(yè)流程改進(jìn)解決問題的方法是發(fā)現(xiàn)一個解決一個，這樣一來，流程改進(jìn)小組可能同時要處理五六個流程的改進(jìn)工作。改進(jìn)的過程變成無休止的改變，最后給員工的感覺整天都在變，不知以哪個為準(zhǔn)，最后干脆就不作為，等候下一個新版本。結(jié)果是流程改進(jìn)在繼續(xù)，流程卻并沒有得到執(zhí)行，大家各干各的。 流程改進(jìn)小組工作無目標(biāo)，導(dǎo)致改進(jìn)小組成為臨時的流程客服中心，專門負(fù)責(zé)解決各部門出現(xiàn)的投訴。流程改進(jìn)小組出現(xiàn)“指哪打哪”的局面，最后流程改進(jìn)小組成為“救火小分隊”。這種工作的結(jié)果將會形成一種惡性循環(huán)，導(dǎo)致臨時的項(xiàng)目組織會隨著過程中困難的增加而加速流程改進(jìn)小組的“解散”。 知識能力 組織的知識能力不僅包括流程改進(jìn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的能力，同時也包括企業(yè)在流程改進(jìn)過程中對知識的傳播能力和執(zhí)行能力。 流程改進(jìn)屬于企業(yè)管理范疇，它不僅需要有豐富的流程專業(yè)知識，也需要全局管理的戰(zhàn)略能力，同時更需要有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力和資源的調(diào)配能力。 在中小制造企業(yè)中，不論是信息主管、流程工程師還是總監(jiān)助理，都很難達(dá)到這樣的水平或有這樣的戰(zhàn)略高度、綜合協(xié)調(diào)能力。一方面中小制造企業(yè)在人才待遇方面是按職位的高低來分配，另一方面中小制造企業(yè)在人才的招募方面存在著某些獨(dú)特的地方，很難讓優(yōu)秀的人才在這種機(jī)制下存活在類似職位上。 流程改進(jìn)的過程是不斷打破常規(guī)的過程，它將直接影響甚至改變著部分職員的工作習(xí)慣甚至部門利益。流程改進(jìn)的過程中，如何將流程改進(jìn)的意義從全局的角度讓每一個參與的人積極支持和推動，反應(yīng)出一個企業(yè)知識傳播方面的能力。 中小制造企業(yè)，資深員工容易“怠慢”甚至抵觸流程改進(jìn)的推行，甚至在公開場合表達(dá)這些不利于企業(yè)的言論。流程在組織內(nèi)部的傳播由于理解的差異，每一個人對于每一個流程的認(rèn)識不盡相同，同一個人對于流程在制定的初期和執(zhí)行過程中的認(rèn)知也不完全相同。對于流程的認(rèn)識是漸進(jìn)清晰，隨著改進(jìn)的推動，對于流程的認(rèn)識會更加全面和深刻，最后達(dá)到適應(yīng)改變并積極主動配合流程改進(jìn)。 千里之堤，潰于蟻穴?？沙掷m(xù)的流程改進(jìn)是中小制造企業(yè)追求的目標(biāo)，它不僅能提升企業(yè)快速反應(yīng)市場的速度，同時也在企業(yè)文化方面制造和諧的氛圍。中小制造企業(yè)流程改進(jìn)要取得持續(xù)健康的發(fā)展，不僅需要有良好的組織背景、明確的目標(biāo)、優(yōu)秀的人才，還需要借助科學(xué)技術(shù)的手段，為企業(yè)的快速發(fā)展保駕護(hù)航。
一旦某一次這種跨越成功，他們就會漠視流程的“無用”，甚至認(rèn)為沒有流程更好辦事。久而久之，大家將會把流程棄之一邊，束之高閣。
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