愛(ài)華網(wǎng)???? 在廖建文看來(lái)，“創(chuàng)新”對(duì)于組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)，都意味著持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程，而且這種學(xué)習(xí)屬于雙路徑學(xué)習(xí)(Doubleloop learning)。相比于不斷提升改進(jìn)原有知識(shí)體系的單路徑學(xué)習(xí)(Single-loop learning)模式，雙路徑學(xué)習(xí)不斷懷疑自己的理論前提?！皢温窂綄W(xué)習(xí)”和“雙路徑學(xué)習(xí)”的概念源于克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐納德·舍恩(Donald A.Schon)提出的組織學(xué)習(xí)理論，該理論認(rèn)為不論是個(gè)人或組織層次的學(xué)習(xí)，均分為以上兩種層次。單路徑學(xué)習(xí)是指，能改變行動(dòng)的策略或假設(shè)的工具性學(xué)習(xí)，但并不改變行動(dòng)理論的價(jià)值。雙路徑學(xué)習(xí)是指，該種學(xué)習(xí)導(dǎo)致不只在策略和假設(shè)上，同時(shí)對(duì)使用理論的價(jià)值也造成改變，即連接被觀察的行動(dòng)效果與策略，及策略背后的價(jià)值。 因此，創(chuàng)新者的學(xué)習(xí)不是對(duì)原有理論的不斷強(qiáng)化，而是有勇氣突破自己原有的構(gòu)架和前提。對(duì)于企業(yè)家而言這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)——如何破舊立新。 創(chuàng)新不是什么新鮮詞匯，但廖建文認(rèn)為能真正清晰透徹地論述戰(zhàn)略創(chuàng)新的人卻并不多，因此他在談?wù)搼?zhàn)略創(chuàng)新之前，首先厘清了關(guān)于創(chuàng)新的一些誤區(qū)：在很多人眼里創(chuàng)新其實(shí)很狹隘，往往被認(rèn)為是產(chǎn)品和服務(wù)層面的革新或改良，雖然最近人們開(kāi)始談?wù)撋虡I(yè)模式的創(chuàng)新，相當(dāng)于在創(chuàng)新領(lǐng)域又向前邁進(jìn)了一步，卻仍沒(méi)有涉及創(chuàng)新的兩個(gè)重要前提——首先，創(chuàng)新是思維的改變;其次，創(chuàng)新是需要有方法論，而不能當(dāng)作偶發(fā)性，否則就不能演變成組織行為或系統(tǒng)行為。 廖建文說(shuō)，戰(zhàn)略是要解決企業(yè)的空間問(wèn)題和在空間里定位問(wèn)題。從這個(gè)角度講，如果要進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，就意味著CEO和創(chuàng)始人必須在戰(zhàn)略層面有一些思維模式的改變，思考如何不斷找到獨(dú)特的空間，如何不斷地改變行業(yè)游戲規(guī)則，然后，在這樣的前提下再去思考產(chǎn)品、組織構(gòu)架等一系列的問(wèn)題。 因此廖建文的戰(zhàn)略創(chuàng)新課程主要回答的是兩個(gè)核心問(wèn)題：一個(gè)是經(jīng)典戰(zhàn)略與戰(zhàn)略創(chuàng)新二者間思維模式的區(qū)別。只有思維模式不一樣了，才能問(wèn)對(duì)問(wèn)題。很多時(shí)候我們都是在用一個(gè)正確的答案去回答一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。另一個(gè)就是方法論，即如何系統(tǒng)地運(yùn)用戰(zhàn)略創(chuàng)新思考問(wèn)題，包括從不同的維度去思考。 戰(zhàn)略創(chuàng)新與經(jīng)典戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念，在現(xiàn)代被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司就在不同的競(jìng)爭(zhēng)方式中做出了選擇。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略主要回答兩個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題：首先，企業(yè)在哪些市場(chǎng)上開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即Where to play?企業(yè)必須選擇正確的成長(zhǎng)方向，實(shí)現(xiàn)Do the right things(做正確的事)。其次，企業(yè)應(yīng)如何在選定的市場(chǎng)方向上展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和活動(dòng)的計(jì)劃，即Do the right things right(把正確的事做對(duì))，在正確戰(zhàn)略方向選擇的基礎(chǔ)上實(shí)施有效經(jīng)營(yíng)。 經(jīng)典戰(zhàn)略一般被表述為“用正確的方式，做正確的事情”，本質(zhì)上回答的是增長(zhǎng)與定位的問(wèn)題。而戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該有不同的思考，如果企業(yè)都按照經(jīng)典戰(zhàn)略思維的話，則意味著戰(zhàn)略的趨同。戰(zhàn)略創(chuàng)新意味著要反思這些經(jīng)典戰(zhàn)略的前提，換言之，戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該思考與經(jīng)典戰(zhàn)略不一樣的問(wèn)題。 如果我們想進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，就需要先做一個(gè)梳理，搞清楚經(jīng)典戰(zhàn)略和戰(zhàn)略創(chuàng)新的區(qū)別在哪里——經(jīng)典戰(zhàn)略的思路，往往從“所在產(chǎn)業(yè)”、“細(xì)分市場(chǎng)”“戰(zhàn)略定位”和“組織能力”四個(gè)角度來(lái)思考、整合形成自己獨(dú)特的戰(zhàn)略： 1、行業(yè)結(jié)構(gòu) 經(jīng)典戰(zhàn)略認(rèn)為行業(yè)結(jié)構(gòu)決定行業(yè)的盈利性。在此之下又有兩個(gè)推論，一是行業(yè)結(jié)構(gòu)很難發(fā)生改變，二是行業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)是按產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行分配的，是一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，某一環(huán)節(jié)的得利必然以其它環(huán)節(jié)的損失為代價(jià)。在這種假設(shè)基礎(chǔ)之下，經(jīng)典戰(zhàn)略運(yùn)用邁克·波特的五力分析等工具作為企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，力圖找到最有利可圖的行業(yè)和環(huán)節(jié)。但從創(chuàng)新角度來(lái)看戰(zhàn)略，經(jīng)典戰(zhàn)略的基礎(chǔ)假設(shè)存在兩個(gè)問(wèn)題： 首先，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為行業(yè)分析是戰(zhàn)略的核心，這要求能夠?qū)π袠I(yè)邊界有清晰的界定。但是現(xiàn)在越來(lái)越難定義一個(gè)行業(yè)，尤其是對(duì)金融服務(wù)業(yè)、電信業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)以及一些新興行業(yè)。隨著技術(shù)的融合，很多行業(yè)的邊界變的越來(lái)越模糊，而且很多創(chuàng)新往往在邊界之外和邊界的之間。真正有意義的是看邊界之外和邊界之間的一些問(wèn)題。因?yàn)樵谶吔缫詢?nèi)所有參與者的觀察角度都是一樣的，這會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略上的趨同。所以創(chuàng)新的重點(diǎn)在于如何跨越行業(yè)邊界。電影院與酒吧、游樂(lè)場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系嗎?如果考慮到他們的共同目的都是爭(zhēng)奪人們碎片休閑時(shí)間的話，顯然就存在直接競(jìng)爭(zhēng)。因此，對(duì)很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的競(jìng)爭(zhēng)不一定在于行業(yè)邊界以內(nèi)，一旦跨越行業(yè)產(chǎn)品的邊界，將會(huì)發(fā)現(xiàn)廣闊天地大有作為。 其次，傳統(tǒng)的五力分析認(rèn)為行業(yè)整體環(huán)境是靜態(tài)的，將其視為顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者和替代品提供者之間相互博弈的結(jié)果，并認(rèn)為這些參與者之間的利益處于一種此消彼長(zhǎng)的狀態(tài)。但在真實(shí)的商業(yè)實(shí)踐中，直接競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作屢見(jiàn)不鮮，它意味著通過(guò)合作創(chuàng)造出更大的商業(yè)價(jià)值，同時(shí)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)瓜分它。隨著企業(yè)發(fā)展，由于企業(yè)自身資源、能力的限制，單憑自身的力量難以承擔(dān)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。脫離協(xié)作的完全自給自足，不僅不可能，也不可取，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間開(kāi)展某種程度的合作：西門子和飛利浦聯(lián)合研發(fā)新一代半導(dǎo)體，佳能向柯達(dá)供應(yīng)復(fù)印機(jī)，Philips和Sony共同開(kāi)發(fā)娛樂(lè)播放器;IBM和Apple共同開(kāi)發(fā)PowerPC芯片技術(shù)，福特、通用、克萊斯勒等美國(guó)汽車企業(yè)通過(guò)合作來(lái)應(yīng)對(duì)馬自達(dá)、本田等日韓車企。這種競(jìng)合關(guān)系，正在成為世界商業(yè)界的常態(tài)。因此，創(chuàng)新的另一個(gè)重點(diǎn)在于突破傳統(tǒng)單純競(jìng)爭(zhēng)思維，以競(jìng)合思維優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)。 2、細(xì)分市場(chǎng) 在細(xì)分市場(chǎng)方面，經(jīng)典戰(zhàn)略經(jīng)常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是誰(shuí)是我的客戶，他們有什么需求?企業(yè)通常希望產(chǎn)品滿足特定用戶的需求，而市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果就導(dǎo)致了產(chǎn)品的多樣化。比如說(shuō)諾基亞，它有很多不同型號(hào)的手機(jī)，他們就是希望針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的特殊性開(kāi)發(fā)一款手機(jī)，換言之也就是針對(duì)某一類客戶開(kāi)發(fā)出某一類手機(jī)。而iPhone則與諾基亞不同，似乎是人人都可以用，跨越了不同的用戶群。還有Wii游戲機(jī)重視簡(jiǎn)單互動(dòng)，男女老少皆宜，而不是只適用于年輕的男性。Wii不希望針對(duì)某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的小群體去開(kāi)發(fā)新的游戲，而是希望男男女女，老老少少都喜歡玩這款游戲。 因此，如果從這個(gè)角度來(lái)看，戰(zhàn)略創(chuàng)新在細(xì)分市場(chǎng)方面與傳統(tǒng)戰(zhàn)略完全不同。 戰(zhàn)略創(chuàng)新思考的不是要滿足某個(gè)特定市場(chǎng)的特性，而是去尋求跨越不同市場(chǎng)的共性，然后通過(guò)共性的最大化將他們變成自己的用戶，而由此帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于為既有客戶提供服務(wù)。當(dāng)共性變得最大化時(shí)，特性就不那么重要了。比如說(shuō)Wii通過(guò)簡(jiǎn)捷的操作和強(qiáng)大的玩家互動(dòng)切入了市場(chǎng)，成為了家人、朋友間分享快樂(lè)時(shí)光的選擇。此時(shí)，傳統(tǒng)游戲機(jī)的圖像、硬件都不再重要，原有的游戲玩家市場(chǎng)也不再重要，因?yàn)槠溟_(kāi)拓的非客戶市場(chǎng)比傳統(tǒng)市場(chǎng)的容量大的多。 3、戰(zhàn)略定位 經(jīng)典戰(zhàn)略的定位一般會(huì)做基本比較，或追隨行業(yè)領(lǐng)頭羊。但是領(lǐng)頭羊地位的形成往往存在一些歷史或特殊原因， 掌握了某些資源從而在某種情況下成為了今天的領(lǐng)頭羊。因此戰(zhàn)略創(chuàng)新需要思考的是如何能打敗現(xiàn)存的領(lǐng)頭羊，這就不是靠學(xué)習(xí)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能實(shí)現(xiàn)的，而是要改變行業(yè)規(guī)則。經(jīng)典戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位有四種不同的方式：成本領(lǐng)先、聚焦成本領(lǐng)先、差異化、聚焦差異化。四種戰(zhàn)略沒(méi)有絕對(duì)的好與壞之說(shuō)，只有合適不合適之分，如果戰(zhàn)略與企業(yè)的能力相匹配，四個(gè)戰(zhàn)略都同樣有效。但確實(shí)有一個(gè)位置最差，即中間的狀態(tài)。因?yàn)椴捎眠@一戰(zhàn)略的企業(yè)，產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有特點(diǎn)，特征不清晰。所謂不清晰是指在市場(chǎng)上不能形成足夠的賣點(diǎn)，消費(fèi)者沒(méi)有購(gòu)買的理由。傳統(tǒng)經(jīng)典在競(jìng)爭(zhēng)定位上講究清晰和取舍。 而在創(chuàng)新戰(zhàn)略中，對(duì)于取舍的理解與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有所不同，并不是單純強(qiáng)調(diào)低成本或差異化，而是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)要素進(jìn)行細(xì)化，選擇關(guān)鍵要素加以強(qiáng)化，而弱化甚至舍棄非關(guān)鍵要素，從而成功跨越傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位細(xì)分。如家連鎖酒店最初創(chuàng)業(yè)的思考角度很獨(dú)特，就是找出那些出差在外的人最關(guān)心的要素，并把這些被關(guān)心的要素進(jìn)行提升，而把其他不重要的要素往下調(diào)整。比如人們最關(guān)注的是要睡好覺(jué)、洗好澡，就那所有跟睡覺(jué)和洗澡有關(guān)的元素都要強(qiáng)化，做到中等偏上水平。而其他的大堂裝飾、按摩、吃飯這類不太重要的元素都簡(jiǎn)化甚至舍棄。如此一來(lái)，原來(lái)住星級(jí)酒店的顧客會(huì)被吸引，因?yàn)橄磦€(gè)好澡、睡個(gè)好覺(jué)足矣;走親訪友的也被吸引過(guò)來(lái)，畢竟不用花費(fèi)太多就能滿足基本要求。如家的這種戰(zhàn)略定位沒(méi)有在低成本差異化作為一個(gè)取舍，而實(shí)現(xiàn)了一個(gè)跨越，將不同的競(jìng)爭(zhēng)要素重新組合，這是一種獨(dú)特的創(chuàng)新思考，實(shí)現(xiàn)一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要素的組合，形成了融合。 4、組織能力 在經(jīng)典戰(zhàn)略里，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性，強(qiáng)調(diào)是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是別人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，認(rèn)為它是一個(gè)靜態(tài)的延展，并希望其延伸到其他不同的行業(yè)。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是整個(gè)價(jià)值鏈的思維，希望自己比別人更強(qiáng)。在現(xiàn)實(shí)中，你不可能在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都比別人做得好。 不論你喜歡與否，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)， 如何管理你不擁有的能力成了至關(guān)重要的能力， 也徹底顛覆了我們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解。 生態(tài)圈的思維代替了價(jià)值鏈的思維，不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己玩得最好，而是注重誰(shuí)跟你一起能玩得更好，意味著核心競(jìng)爭(zhēng)力由原來(lái)的單方變成多方了，核心競(jìng)爭(zhēng)力也因此由內(nèi)轉(zhuǎn)向外。生態(tài)圈意味著是一個(gè)共生、互生和再生的概念，共同創(chuàng)造價(jià)值，互相依賴，并不斷創(chuàng)造新的價(jià)值，推動(dòng)整體生態(tài)圈向更高的價(jià)值曲線前進(jìn)。因此，這種管理能力在一定程度上是動(dòng)態(tài)的能力。 小結(jié)：戰(zhàn)略創(chuàng)新與經(jīng)典戰(zhàn)略相比的區(qū)別在于：經(jīng)典戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)博弈，強(qiáng)調(diào)邊界之內(nèi)，戰(zhàn)略創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與合作，強(qiáng)調(diào)跨越行業(yè)邊界;經(jīng)典戰(zhàn)略注重細(xì)分市場(chǎng)和特性最大化，戰(zhàn)略創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)如何跨越細(xì)分市場(chǎng)，尋求共性的最大化;在定位方面，經(jīng)典戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取舍，戰(zhàn)略創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)融合;在組織能力方面，經(jīng)典戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略創(chuàng)新更重視生態(tài)圈動(dòng)態(tài)行為。 用戰(zhàn)略創(chuàng)新思維進(jìn)行創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新意味著一種新的思維模式，不能期冀依靠管理者偶爾的靈光一現(xiàn)。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，需要在系統(tǒng)的方法論指導(dǎo)下，一步一步地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，生成組織的新DNA。以下的五個(gè)不同維度，將幫助組織系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略創(chuàng)新。 創(chuàng)新的目標(biāo)：目標(biāo)顧客vs.非消費(fèi)者 傳統(tǒng)商業(yè)思維認(rèn)為，企業(yè)需要挖掘出目標(biāo)顧客的獨(dú)特需求，提供能夠滿足目標(biāo)顧客的產(chǎn)品/服務(wù)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。為了在需求日趨同質(zhì)化的消費(fèi)者中甄別出自己的客戶群，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)年齡、性別、收入、職業(yè)等因素進(jìn)行劃分，從而找到自己的細(xì)分市場(chǎng)。專注于特定的用戶群及其特定需求上并沒(méi)有錯(cuò)，但這會(huì)導(dǎo)致同行之間的戰(zhàn)略趨同，更重要的是忽視了非消費(fèi)者，因?yàn)榉窍M(fèi)者的數(shù)量往往遠(yuǎn)大于目標(biāo)顧客。Wii的銷量之所以超過(guò)Xbox360，是因?yàn)樗姆窍M(fèi)者群體要比目標(biāo)顧客群體更大。 戰(zhàn)略創(chuàng)新主張企業(yè)找到“非顧客群體”，不要去問(wèn)“誰(shuí)是我們的客戶”，關(guān)鍵是找到“誰(shuí)不是我們的客戶”。讓讓“ 不喝牛奶”的人開(kāi)始“喝牛奶”。因此，從這個(gè)角度看，對(duì)任何產(chǎn)業(yè)而言，“非顧客”是比“現(xiàn)有顧客”更龐大的群體。戰(zhàn)略創(chuàng)新要考慮的不是誰(shuí)是我們的客戶，而真正有價(jià)值的是誰(shuí)不是我們的客戶，從而找到一種方式讓那些非消費(fèi)者變成我們的客戶。 當(dāng)我們從判斷誰(shuí)是我們的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)榉治稣l(shuí)不是我們的顧客時(shí)，市場(chǎng)的空間就被拓展開(kāi)了。例如在航空領(lǐng)域，西南航空公司最初的目標(biāo)客戶并不是傳統(tǒng)的航空旅客，而是在鄰近城市之間開(kāi)車或乘坐火車的人。西南航空的飛機(jī)座位間隔小、不舒適，不提供任何配餐與飲水，只開(kāi)通幾百公里內(nèi)的短途航班。結(jié)果將大量原來(lái)使用地面交通的旅客吸引到了航班上。最終，西南航空成為了美國(guó)最具盈利性的航空公司。 與傳統(tǒng)戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略創(chuàng)新者在滿足目標(biāo)顧客需求的同時(shí)，也非常關(guān)注“非消費(fèi)者”(他們可能是出于價(jià)格或缺乏相應(yīng)的專業(yè)技能等原因，而無(wú)法使用其產(chǎn)品或服務(wù))，從而為企業(yè)開(kāi)辟全新的擴(kuò)展空間。 創(chuàng)新的關(guān)注點(diǎn)：當(dāng)下vs.未來(lái)? IBM在20世紀(jì)80年代初期，改變了自身制造研發(fā)所有硬件和軟件的一體化開(kāi)發(fā)模式，將微處理器交給了英特爾生產(chǎn)，而操作系統(tǒng)則使用微軟的產(chǎn)品，而專注于自身最擅長(zhǎng)的事情——設(shè)計(jì)、組裝和銷售計(jì)算機(jī)系統(tǒng)曾創(chuàng)造出業(yè)內(nèi)95%的利潤(rùn)。而進(jìn)入到21世紀(jì)，IBM發(fā)現(xiàn)自身的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)陷入了虧損泥潭，并最終將其打包出售給了聯(lián)想。而昔日的兩家外包公司——英特爾和微軟，則成為了新的贏家，這是為什么呢? 當(dāng)我們對(duì)整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈作價(jià)值分解(從最初的原材料供應(yīng)商到生產(chǎn)出的品牌商品)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律： 價(jià)值的分配在不同價(jià)值鏈之間是不對(duì)等的，而且，隨著行業(yè)趨勢(shì)的變化，價(jià)值會(huì)在價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移。價(jià)值轉(zhuǎn)移的規(guī)律在于，價(jià)值總會(huì)從足夠好的環(huán)節(jié)(能夠滿足需求)轉(zhuǎn)向不夠好的環(huán)節(jié)(尚未滿足需求)。IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路，在很大程度上與其對(duì)行業(yè)價(jià)值分配的反應(yīng)相關(guān)。當(dāng)其發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)硬件性能已經(jīng)足夠之后，果斷將業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)向咨詢服務(wù)。手機(jī)的今天就是計(jì)算機(jī)的昨天(如圖2)。從這個(gè)角度看，諾基亞的創(chuàng)新之所以沒(méi)有得到對(duì)等回報(bào)，是因?yàn)槠鋭?chuàng)新點(diǎn)的價(jià)值已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了別處。它所注重并大力氣投入的硬件價(jià)值已經(jīng)很低了，針對(duì)低價(jià)值硬件的創(chuàng)新自然難以收獲高價(jià)值回報(bào)。 了解了行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的規(guī)律之后，企業(yè)在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，所關(guān)注的創(chuàng)新點(diǎn)就截然不同了——?jiǎng)?chuàng)新前，首先要判斷創(chuàng)新點(diǎn)有沒(méi)有價(jià)值。只有針對(duì)價(jià)值鏈上最有價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，才能期待創(chuàng)新帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。至于如何識(shí)別價(jià)值鏈上最有價(jià)值的環(huán)節(jié)，就要求我們不能僅依靠今天的視角來(lái)審視，更要把握未來(lái)的趨勢(shì)看現(xiàn)在。 創(chuàng)新的路徑：持續(xù)性vs.顛覆性 在產(chǎn)品生命周期曲線上，企業(yè)大多偏好將產(chǎn)品、服務(wù)推向“東北角”——習(xí)慣于圍繞主流客戶所珍視的性能，以對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)做功能提升。因?yàn)槿藗兺ǔＵJ(rèn)為，后進(jìn)者能夠超越領(lǐng)先者，前提是因?yàn)楹笳咛峁┝烁玫漠a(chǎn)品與服務(wù)性能。 但是當(dāng)我們回顧硬盤產(chǎn)品的更迭時(shí)——14英寸盤被8英寸盤取代，8英寸盤被5.25英寸盤打敗，很快5.25英寸盤又被3.5英寸盤PK掉——后者不斷取而代之前者，但后者的產(chǎn)品性能(容量和速度)事實(shí)上卻是每況愈下。 為什么更差的產(chǎn)品卻能把更好的替代掉?原因在于產(chǎn)品性能的提升已經(jīng)“超越了客戶的需求”，而客戶事實(shí)上并不需要用到性能那么多的產(chǎn)品。這就給競(jìng)爭(zhēng)可趁之機(jī)——找到被放棄或忽略的非主流市場(chǎng)，站穩(wěn)腳跟之后，再通過(guò)產(chǎn)品服務(wù)性能的持續(xù)創(chuàng)新，最終攻入主流市場(chǎng)。 而商業(yè)模式的顛覆就是在商業(yè)模式上瞄準(zhǔn)行業(yè)的死穴，它是對(duì)手很難抄襲和反擊的一個(gè)顛覆手段。例如，當(dāng)年淘寶網(wǎng)用免費(fèi)顛覆了eBay ，360殺毒軟件用免費(fèi)顛覆國(guó)內(nèi)殺毒軟件業(yè)。總體說(shuō)來(lái)，顛覆性創(chuàng)新者有如下 兩個(gè)特點(diǎn)： 1、產(chǎn)品低端卻足夠好。相比于主流客戶所珍視的性能，顛覆性創(chuàng)新者的產(chǎn)品性能并不怎么樣，但對(duì)非主流客戶而言其產(chǎn)品性能已足夠好。 2、行業(yè)模式具有延展性。先以全新的商業(yè)模式立足非主流市場(chǎng)后，再不斷對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化，最終發(fā)展成為兩種商業(yè)模式在主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 創(chuàng)新的形式：性能最大化vs.價(jià)值最大化 在產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟(jì)思維中，企業(yè)往往習(xí)慣于追求功能的最大化，漠視了消費(fèi)者的真正需求。而“功能”與“價(jià)值”其實(shí)是完全不同的概念：功能是圍繞產(chǎn)品而言的，價(jià)值則是圍繞用戶的。功能的最大化不等于價(jià)值的最大化，就好像消費(fèi)者關(guān)心的到底是電動(dòng)鉆機(jī)的功能越來(lái)越厲害呢，還是他迫切需要在墻上鉆出來(lái)的那個(gè)孔? 在飛人喬丹在的日子里，公牛隊(duì)在1991到1998年間，6次捧起全聯(lián)盟總冠軍獎(jiǎng)杯。在競(jìng)技體育俱樂(lè)部的運(yùn)作模式中，勝負(fù)對(duì)于一個(gè)俱樂(lè)部的財(cái)務(wù)狀況影響重大。奇怪的是，喬丹退役之后，盡管球場(chǎng)上公牛隊(duì)雄風(fēng)不再，其俱樂(lè)部的財(cái)務(wù)狀況仍然是最好的。10場(chǎng)比賽輸?shù)?場(chǎng)，俱樂(lè)部仍然有錢入賬。 事實(shí)上，公牛隊(duì)老板杰里·雷恩斯多夫一直在思考，為什么競(jìng)技體育只能靠輸贏?可以不可以改變競(jìng) 技體育的運(yùn)作模式，讓球迷進(jìn)球場(chǎng)不光看輸贏，而是度過(guò)一段開(kāi)心的時(shí)光。通過(guò)引入娛樂(lè)元素，雷恩斯多夫不 但避開(kāi)了競(jìng)技體育主要憑借戰(zhàn)績(jī)、勝負(fù)來(lái)與不同俱樂(lè)部爭(zhēng)奪球迷的模式，還提升了 俱樂(lè)部的競(jìng)爭(zhēng)力，讓公牛隊(duì)的賽事成為足以與芝加哥當(dāng)?shù)貏?chǎng)、電影院等其它娛樂(lè)方式搶觀眾的場(chǎng)合。 企業(yè)如何擺脫血腥競(jìng)爭(zhēng)的束縛、發(fā)現(xiàn)藍(lán)海?如何成為行業(yè)規(guī)則的制定者而非遵循者?從芝加哥公牛隊(duì)的案例中可以窺得，他們?cè)O(shè)法從價(jià)值最大化入手而非功能最大化，發(fā)現(xiàn)能夠代表真正的價(jià)值創(chuàng)新的處女地，從而甩開(kāi)以往的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使競(jìng)爭(zhēng)成為無(wú)關(guān)因素。
創(chuàng)新的視野：封閉vs.開(kāi)放 企業(yè)關(guān)注其所在的價(jià)值平臺(tái)的整體性，通過(guò)平臺(tái)撬動(dòng)其它企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，并從中分享利益。這個(gè)系統(tǒng)，我們稱之為“商業(yè)生態(tài)圈”。商業(yè)生態(tài)圈是指以各種不同組織——包括產(chǎn)品提供者、供應(yīng)商、分銷商、顧客、互補(bǔ)產(chǎn)品提供者、競(jìng)爭(zhēng)者、政府及其它利益相關(guān)者——相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。在這一體系中，雖有不同的利益驅(qū)動(dòng)，但身在其中的組織和個(gè)人互利共存，資源共享，共同維持系統(tǒng)的延續(xù)和發(fā)展。 生態(tài)圈與原有的商業(yè)價(jià)值鏈模式最大的區(qū)別在于，價(jià)值鏈模式強(qiáng)調(diào)如何利用企業(yè)已經(jīng)擁有的，即內(nèi)部資源形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而生態(tài)圈則強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何通過(guò)建設(shè)一個(gè)價(jià)值平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)借助、撬動(dòng)圈內(nèi)其它企業(yè)的能力，而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)商業(yè)模式拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能不能比別人做得更好，當(dāng)上升到生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就不是問(wèn)“是否比別人玩得更好”而是問(wèn)“在和誰(shuí)一塊玩”。身處在同一行業(yè)的企業(yè)，往往懷抱著共同的理想，如果有足夠的胸懷，結(jié)成聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，將最終實(shí)現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善和共同利益的最大化。與行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作往往能開(kāi)創(chuàng)出另一片施展拳腳的新天地。 比如中國(guó)的牛奶行業(yè)，伊利和蒙牛是最大的兩家乳業(yè)公司，彼此勢(shì)同水火，形成了你死我活的競(jìng)爭(zhēng)局面，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道等方面短兵相接。但是這種你死我活的競(jìng)爭(zhēng)下，結(jié)果是兩家都掙不到錢。但是，值得反思的是，二者之間究竟是合作的空間大還是競(jìng)爭(zhēng)的空間大。如果考慮到中國(guó)目前人均奶制品的消費(fèi)量，只相當(dāng)于世界平均水平的幾分之一，兩大乳業(yè)公司就應(yīng)該聯(lián)手培育市場(chǎng)，共同規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使牛奶產(chǎn)業(yè)未來(lái)有更大的發(fā)展. 課堂案例 中國(guó)企業(yè)如何在與外資企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗? 中國(guó)的民族企業(yè)，從資金、人員、資源等方面看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及歐美的老牌企業(yè)，但是在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中，中國(guó)企業(yè)卻不僅能夠與實(shí)力強(qiáng)大的外資企業(yè)同場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甚至占據(jù)主動(dòng)，這是個(gè)值得思考和分析的現(xiàn)象，到底是什么令中國(guó)企業(yè)在力量懸殊的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)并不斷壯大? 格蘭仕最早是做微波爐的，但是格蘭仕在中國(guó)所推出的微波爐與歐美之前所流行的微波爐完全不是一個(gè)概念。首先，格蘭仕研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人對(duì)燒菜有很高的要求，不愿意像歐美人那樣用微波爐進(jìn)行烹飪;其次，中國(guó)人均居住面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于歐美國(guó)家，歐美微波爐的巨大體積完全不適合中國(guó)家庭的需要。格蘭仕在研究比較的基礎(chǔ)上，取消了微波爐的燒菜功能，推出了具備加熱功能的小巧型微波爐，成功占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)格蘭仕改進(jìn)后的微波爐，從性能和功能上看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及歐美企業(yè)所生產(chǎn)的微波爐，但是這種產(chǎn)品卻適應(yīng)了中國(guó)家庭的消費(fèi)需求，這是一種顛覆性的創(chuàng)新，讓格蘭仕在與歐美企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造出了不對(duì)等的差異性，取得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。 再來(lái)看看邁瑞公司，邁瑞是一家高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造公司，自1991 年成立以來(lái)，邁瑞公司始終致力于臨床醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)和制造，相比于GE 醫(yī)療集團(tuán)等國(guó)際一流的先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備公司，邁瑞的醫(yī)療電子產(chǎn)品成功地實(shí)現(xiàn)了性能與價(jià)格的完美平衡。從1992 年生產(chǎn)出中國(guó)第一臺(tái)血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀開(kāi)始，邁瑞公司以足夠好的產(chǎn)品滿足了中國(guó)市場(chǎng)的需求，并逐漸發(fā)展成為今天全球醫(yī)療設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。 不僅是高科技產(chǎn)品，印度教徒家中一般都供奉印度教神像，神像是印度工匠制作的，有流水線生產(chǎn)的，也有純手工制作的，價(jià)值不菲。近年來(lái)，中國(guó)商人研制出一種工藝，能夠用印度產(chǎn)神像成本的十分之一制造出同樣的神像，雖然做工沒(méi)有印度原產(chǎn)神像精美，但是卻能滿足大多數(shù)印度教徒的需要。中國(guó)產(chǎn)的神像迅速占領(lǐng)了印度神像市場(chǎng)九成的份額。 上述中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品，相對(duì)當(dāng)時(shí)的主流產(chǎn)品而言比較低端，在功能上遠(yuǎn)沒(méi)有盡善盡美，但正是這種足夠好的非主流產(chǎn)品，滿足了消費(fèi)金字塔底部的絕大多數(shù)消費(fèi)者。這種顛覆性創(chuàng)新使市場(chǎng)領(lǐng)先者很難回應(yīng)，因?yàn)轭I(lǐng)先者往往更關(guān)注高端市場(chǎng)，因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)能夠帶來(lái)更高的利潤(rùn)水平，而從末考慮守護(hù)新市場(chǎng)或低端市場(chǎng)。這種現(xiàn)象被稱為不對(duì)稱動(dòng)機(jī)——?jiǎng)?chuàng)新者采用新的商業(yè)模式、新的成本結(jié)構(gòu)推出低價(jià)產(chǎn)品時(shí)，現(xiàn)存行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將其視為無(wú)利可圖的、不值得花力氣競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。這是領(lǐng)先者不斷退守，而創(chuàng)新者持續(xù)占領(lǐng)市場(chǎng)的原因。 改革開(kāi)放初期，中國(guó)制造企業(yè)通過(guò)廉價(jià)勞動(dòng)力、消耗大量資源、污染自然環(huán)境，換取進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會(huì)。這時(shí)的跨國(guó)企業(yè)根本不會(huì)把中國(guó)制造企業(yè)放在眼里，而且他們很樂(lè)意看到中國(guó)企業(yè)干這些臟話累活。然而，一旦進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)鏈，逐漸熟悉游戲規(guī)則后，中國(guó)企業(yè)就開(kāi)始想方設(shè)法從食物鏈末端向上游和高附加值環(huán)節(jié)移動(dòng)?！安粚?duì)稱動(dòng)機(jī)”是一種自然的經(jīng)濟(jì)力量，優(yōu)秀外資公司經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者也會(huì)屈從于這種經(jīng)濟(jì)力量。理性的在位者都會(huì)樂(lè)于將沒(méi)有吸引力的業(yè)務(wù)讓給后來(lái)的“新人”，自己將資源投入到利潤(rùn)更豐厚的高端客戶?！靶氯恕庇纱说玫綑C(jī)會(huì)，不斷完善自己的業(yè)務(wù)模式，不斷蠶食在位者的業(yè)務(wù)，當(dāng)萬(wàn)事俱備后東風(fēng)乍起，在位者退役，“新人”晉級(jí)，產(chǎn)業(yè)更替就此完成。
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