愛華網(wǎng)我們經(jīng)?？吹竭@種現(xiàn)象：企業(yè)變成了“夜總會”，天天晚上開會，企業(yè)的高層、中層都非常忙，大家忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。造成這種現(xiàn)象的原因有可能是流程的問題，也有可能是責(zé)任劃分不清的問題?？傊蠹叶荚诿χ_會，但開會的目的卻不明確，來的人也不清楚自己和這個會議到底有什么關(guān)系。在這里要和大家談的不是一個具體的會議應(yīng)該如何開，怎樣才能開得好的問題，而是要談一談怎樣通過一種會議體系，推動整個企業(yè)管理的提升、管理模式的改變。通過這個模型（如圖1所示）我們可以看出，會議是整個戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)。時間是管理者最為稀缺的資源彼得8226;德魯克被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父，他在《卓有成效的管理者》一書中曾經(jīng)說過：時間永遠(yuǎn)是管理者最寶貴和最稀缺的資源。也就是說沒有錢物、沒有人力這些問題都好解決，但是時間對于企業(yè)的高層來說是非常寶貴的。所以我們經(jīng)?？吹揭恍┌l(fā)展得非常快的企業(yè)，高層一天16個小時都在工作，感覺時間過得非常得快。但是他們卻沒有考慮過自己這16小時的效率怎樣，必須要用16個小時才能完成嗎？ aihuau.com前些時候，柳傳志參加一個會議時談到聯(lián)想當(dāng)初化多元化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)時說：“在推動新的業(yè)務(wù)開展的時候，我們實(shí)際上還是有足夠的資金支持，業(yè)務(wù)骨干的力量基本還是夠的，缺的是什么呢？現(xiàn)在看明白了，當(dāng)時主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)人－－第一把手精力的資源。”那么高層的時間都花在什么上了呢？我們曾經(jīng)分析過一個全球集團(tuán)企業(yè)高層的時間使用分布情況（如圖2所示），總裁在總部的135個工作日，每天都有會議。06年登記的會議總量489個，會議用時累計(jì)920小時，日均會議：3.6個。假設(shè)每天工作8小時，會議用時占總裁在總部工作時間的85%，折合后為115個工作日。當(dāng)然我們不是說會議占去這么多時間有問題，會議是高層決策的主要方式，會議本身是高層推動決策、 解決問題的一種非常重要的手段和工具。但是上面我們說到的這個高層的時間整體分配上有不盡合理的地方，完全是“會議解決問題，簽字推動決策”，把大量的時間都用在具體的項(xiàng)目上，而關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃考慮得非常少。高層的時間分配會給中層的時間分配帶來很大的影響。曾經(jīng)與我們有過合作的一家企業(yè)的老總只要想起來一個事情就把大家叫過來開個會，造成各個部門的負(fù)責(zé)人都不敢去出差，因?yàn)樗麄儾恢览峡偸裁磿r候又要開會。根據(jù)這個情況我們就把這個老總開會的時間作了一下調(diào)整：周一開例會；周四、五各個部門匯報工作；其他時間就盡量不去打擾下面人的正常工作。這樣調(diào)整之后中層就有整塊的可支配時間，工作效率得到很大的提升。另外還有一種影響中層時間的會議，就是跨部門的會議。來參加會議的人并不知道自己來參加這個會議的目的；究竟是列席、還是來決策，或是來提供參考意見的，都不明確。總結(jié)下來，在一般企業(yè)的會議中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題： ＊有固定的正式會議，但會議效率不高：缺少議程控制，議題本身與會議類型不合適，缺少提案＊參與者自身的問題。 “一言堂”，隨意打斷別人發(fā)言，陳述成績多，分析問題少，缺少固定的溝通機(jī)制，或者固定周期的溝通經(jīng)常被高層取消＊經(jīng)常召開“十萬火急”的臨時會議＊經(jīng)常列席一些跟自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域沒有關(guān)系、亦不需知情的會議，無法做評論＊有些議題，參加人不明了自己的決策角色，無法置評或提出不適當(dāng)?shù)囊庖?p>＊有些議題，該參加的人沒有到場，無法做出決策以上我們談到一些企業(yè)會議中存在的問題，那么下面我們來看看一些標(biāo)桿性的企業(yè)的會議是如何推進(jìn)的。標(biāo)桿企業(yè)會議體系分析我們經(jīng)常會想，管理著一個國家的領(lǐng)導(dǎo)人或像杰克8226;韋爾奇這樣的管著上萬億（上萬億人或是資金還是什么？）的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們每天在干什么？他們是怎樣領(lǐng)導(dǎo)著一個國家或是企業(yè)的？其實(shí)，他們管的內(nèi)容也未必要比下面的人管得多，核心也是開會。首先我們來看看GE的會議（如圖3所示），GE的會議由四個大的核心來構(gòu)成，也叫四大篩審。每年的11、12月份制定第二年的經(jīng)營計(jì)劃，為了制定第二年的經(jīng)營計(jì)劃，在6、7月份的時候開展之前戰(zhàn)略的回顧，以及制定未來3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以戰(zhàn)略規(guī)劃的會議是很重要的。制定這個戰(zhàn)略規(guī)劃會議之前首先要把人員確定下來，到底誰是跟著我來做今后的事情的。所以，每年的4、5月份都在調(diào)整onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源。但為了調(diào)整人力資源有依據(jù)，所以每年3、4月份的時候都在做整個企業(yè)onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的考核以及誠信的檢查。與此相對應(yīng)的，每年每個季度都要開一個執(zhí)行委員會的會議。來做什么呢？這是一個總裁級別的會議，對下屬的各個SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）執(zhí)行情況進(jìn)行回顧以及對下一個季度工作進(jìn)行展望。同時1月份要召開一個運(yùn)營經(jīng)理會議，這個會議是一個很大的會議，凡是具有管理者的角色的人都來參加這個會議，這個會議的核心是通過它來傳達(dá)公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃的精神、共享各個方面的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。所以，我們說GE這個擁有億萬（什么？）企業(yè)的管理者杰克8226;韋爾奇每年就是在推動整個會議體系的進(jìn)行，中間穿插著一些業(yè)務(wù)單元的匯報。這和柳傳志所說的搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍是相似的，先要有人，然后是定戰(zhàn)略，最后執(zhí)行。由此可見，會議管理是企業(yè)運(yùn)作核心思想的體現(xiàn)之一。我們再來看一個服裝企業(yè)的會議。服裝企業(yè)有一個共同特點(diǎn)，就是整個運(yùn)作是隨著季節(jié)而變化的。比如馬上要到秋季了，在4、5月份的時候就要準(zhǔn)備秋季的產(chǎn)品上市，各個環(huán)節(jié)怎么運(yùn)作，整個會議就是以季節(jié)為主線進(jìn)行，核心就是圖4中的四個訂購會，所有的運(yùn)作都是以訂購會為核心，然后去安排產(chǎn)品研發(fā)、配送、銷售等各個環(huán)節(jié)的工作。我們曾經(jīng)問過該公司的CEO張先生，“您知道公司一年要開多少個會嗎？”。他說：“幾百個吧”，后來又覺得不對，又說: “我平均每天還要開3個會呢，那么應(yīng)該有上千個吧?！焙髞砦覀冏鲞^統(tǒng)計(jì)，像他們這樣擁有三、四十個億左右資產(chǎn)的企業(yè)，一年要開4000多個會議 。其實(shí)，計(jì)算一個企業(yè)每年要開多少個會，有一個很簡單的計(jì)算方法。假如一個企業(yè)有25個會議室，按平均每天每個會議室開3個會計(jì)算，那么就乘以3，在乘以一年200天的話，這樣計(jì)算下來這個企業(yè)一年就要開15000個會議。其實(shí)，很多企業(yè)每年都會有成千上萬個會議在企業(yè)中運(yùn)行，也可以說會議體現(xiàn)了整個企業(yè)運(yùn)營的節(jié)奏和節(jié)拍。我們再來看一個項(xiàng)目型的企業(yè)，項(xiàng)目型企業(yè)的核心就是對項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的控制。如圖5所示，這個企業(yè)的會議按照項(xiàng)目劃分16個節(jié)點(diǎn)，要把這16個節(jié)點(diǎn)定義清楚，哪個是項(xiàng)目組里面開會就可以解決的，哪個節(jié)點(diǎn)需要項(xiàng)目組向上一級的管理部門匯報，哪個節(jié)點(diǎn)是需要有區(qū)域老總參加的會議。所以，這家企業(yè)整個運(yùn)營的節(jié)奏就是通過這16個節(jié)點(diǎn)來控制項(xiàng)目的管理。再來看一下寶潔。在中國，寶潔新產(chǎn)品上市的成功率在80%左右，而一般企業(yè)新產(chǎn)品上市的成功率也就在20%～30%左右，有5個新產(chǎn)品上市能夠有1個產(chǎn)品盈利就不錯了，那么寶潔是怎么做到這么高的新產(chǎn)品上市的成功率的呢？其實(shí)道理也非常簡單，首先定一個上市的時間，然后倒排工期（圖5中上面的箭頭表示的部分）。也就是說整個的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場宣傳、銷售各個環(huán)節(jié)都是圍繞上市時間來展開的。但是，高層通過什么來控制整個過程的各個環(huán)節(jié)呢？通過會議就可以解決。如圖6所示，圖中有3種會議：▲表示的：項(xiàng)目組來開的會議，相對較多。每個月項(xiàng)目組都要開一個對各個方面進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控的會議?！癖硎镜模寒a(chǎn)品線來開的會議。每兩個月左右就要開一個對產(chǎn)品線下面各個產(chǎn)品的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控的會議。表示的：產(chǎn)品節(jié)奏委員會開的會議。這個會議很少，在幾個關(guān)鍵點(diǎn)，比如項(xiàng)目立項(xiàng)、上市計(jì)劃書確認(rèn)的環(huán)節(jié)來組織召開相應(yīng)的會議。由此可見，寶潔公司整個業(yè)務(wù)運(yùn)作的體系是在圖6中上半部分，而業(yè)務(wù)運(yùn)作中的控制是在圖6中下半部分，通過會議的節(jié)奏、議題、參加人決定企業(yè)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中該控制什么點(diǎn)。會議體系——是什么，為什么通過對標(biāo)桿性企業(yè)會議體系的分析，我們說會議體系是什么呢？我們?yōu)槭裁匆ソo企業(yè)做這種會議體系的梳理和改進(jìn)呢？★ 會議體系是在講企業(yè)如何開會，但又不僅僅是企業(yè)如何開會；★ 會議體系綜合體現(xiàn)了企業(yè)的運(yùn)作方式和管理風(fēng)格；★ 會議體系的改進(jìn)促進(jìn)了企業(yè)運(yùn)作的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細(xì)化和規(guī)范化，會議是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中控制點(diǎn)的體現(xiàn)，通過梳理會議，來提升企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；★ 會議體系的改進(jìn)幫助企業(yè)的管理者更好地利用不可再生資源，解決怎樣讓高層的會議時間更有效；★ 會議體系的改進(jìn)往往也是推動企業(yè)管理模式改變的重要手段。舉一個例子：一個全球性的企業(yè)，在全球100多個國家設(shè)有分公司。一直以來都是屬于運(yùn)營管控型的企業(yè)，所有的決策權(quán)都是由總部來做，下面各個國家只要執(zhí)行就可以了。但是現(xiàn)在各個國家發(fā)展得都非常迅速，從而使總部無法對各個國家的各種情況做出精確的決策，必須要將決策權(quán)下放的問題。公司的總部要由運(yùn)營中心的總部轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略中心的總部。但這時候就要面臨這樣幾個問題：1、總部有十幾個中心，每個中心的管理風(fēng)格、特點(diǎn)都已經(jīng)形成，該怎樣快速地轉(zhuǎn)變過來。2、放權(quán)的時候怎樣使中心既能夠?qū)ο旅娴母鱾€區(qū)域有所了解，又能夠很好地控制各個環(huán)節(jié)呢？
其實(shí)核心問題還是一個會議體系的問題，各個中心如何通過建立一個好的會議機(jī)制，讓下面的各個區(qū)域在各個節(jié)點(diǎn)的時候及時地進(jìn)行匯報，并且還要選取相應(yīng)的部門人員來參加這個會議，從而了解區(qū)域的運(yùn)營情況。否則的話每個區(qū)域要面對上面的10多個中心，每個中心都要向區(qū)域要數(shù)據(jù)，最終導(dǎo)致區(qū)域不知道向誰提供數(shù)據(jù)，中心也得不到想要的數(shù)據(jù)。通過會議體系就能夠推動整個企業(yè)管理模式的改變。會議體系——如何構(gòu)建剛剛我們說會議體系對于企業(yè)的價值很大，那么會議體系該如何建立呢？有一句話叫做“看上去很美，做下去卻很難”，為什么這么說呢？因?yàn)闀h體系是管控的核心，在業(yè)務(wù)、流程等各個環(huán)節(jié)沒有梳理清楚的時候，希望直接建立起一個會議體系是不可能的。 首先，只有業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)是清楚的，才能知道管控點(diǎn)在哪里；其次，一個公司里面A部門開A部門的會，B部門開B部門的會，C部門開C部門的會，大家都要開會，就容易發(fā)生沖突，而如果中間沒有一個人員、部門協(xié)調(diào)的話，就很容易造成混亂。會議表面上是在講通過會議要決策什么？要達(dá)到什么目標(biāo)？需要誰來決策？哪些人參加？需要什么信息支持？相關(guān)部門做哪些準(zhǔn)備？等等問題。而實(shí)際上會議體系是管控的核心，也是各個部門博弈的一個結(jié)果。會議最核心的三個要素包括：議題、參與人、時間。即涉及職能領(lǐng)域：哪些議題需要通過管理會議進(jìn)行討論、溝通、決策？管理的深度：高層管理者介入哪些管理議題？宏觀還是細(xì)節(jié)？時間：何時舉行會議？會議的頻度是什么？優(yōu)化會議議題會議議題的優(yōu)化是提高企業(yè)決策效率的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。企業(yè)通過會議到底要討論什么事情，首先要把議題定下來，這是會議本身正確的基礎(chǔ)。關(guān)于議題的討論涉及到很多方面，首先與管控模式有關(guān)，是戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型，還是財(cái)務(wù)管控型，相應(yīng)的重點(diǎn)就會不同。其次還與企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)有關(guān)，供應(yīng)鏈運(yùn)作有相應(yīng)的會議、新產(chǎn)品上市也有一系列的會議、項(xiàng)目管理里面也有一系列的會議。議題的緊迫性和重要性是確定會議優(yōu)先級的核心標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)運(yùn)作和管理的節(jié)拍決定了需要高層解決的議題。以供應(yīng)鏈體系為例，供應(yīng)鏈的計(jì)劃管理通過三層決策會議體系進(jìn)行協(xié)調(diào)協(xié)作（如圖7所示）： 第一層是供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略層面。包括庫存：周期庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存；運(yùn)輸：運(yùn)輸模式、運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇、自主或外包；設(shè)施：生產(chǎn)方法、制造方法、柔性能力；信息：需求預(yù)測與集合、信息共享等等。第二層是供應(yīng)鏈運(yùn)營計(jì)劃層面。比如年度、季度市場預(yù)測，計(jì)劃庫存等，采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等等。第三層是運(yùn)營協(xié)調(diào)，即執(zhí)行的階段。如圖8所示，從供應(yīng)鏈的三個層次反映到會議上就會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略會議一般年底會開1～2次，確定明年供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在物流和生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)有沒有新的戰(zhàn)略舉措等等；供應(yīng)鏈計(jì)劃體系層次上有季度的會議、月度的會議以及運(yùn)營分析會議等等；在具體的執(zhí)行階段包括產(chǎn)銷評估會、銷售籌備會議等，這些會議之間又都是有關(guān)聯(lián)的，要開了銷售籌備會議之后，才能開產(chǎn)銷評估會，然后馬上就要把整個生產(chǎn)的計(jì)劃制定下來。我們可以發(fā)現(xiàn)會議的幾個層次之間是有邏輯關(guān)系的，即分析會議體系的關(guān)鍵是要從企業(yè)運(yùn)作的幾個核心流程出發(fā)，分析核心流程反映到會議上有哪些議題，這些議題的頻度又是怎樣的。確定會議參與人一個企業(yè)每年要開成千上萬個會議，哪個會議由誰來參加，不能把一些無關(guān)緊要的人都請來參加會議。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)只要一開會幾個副總都來了，最后卻發(fā)現(xiàn)這個會議和三個副總都沒關(guān)，只和一個副總有關(guān)系，那么他們又有什么作用呢？所以，事先確定會議的參與人員可以保證所有人及時參加正確的會議；保證知情權(quán)和決策權(quán)；不參與無關(guān)的會議；保證時間的有效性等等。那么，確定會議參與人需要考慮哪些因素呢？具體與管控模式與授權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、經(jīng)理層的職業(yè)能力和議題本身的重要性等因素有關(guān)。優(yōu)化會議時間AMT咨詢認(rèn)為，會議的時間安排也是會議執(zhí)行體系一個非常重要的內(nèi)容。通過優(yōu)化會議時間，可以降低各層會議之間的沖突，解決高層80%的時間能夠合理安排，從而提高工作效率。以穩(wěn)定的會議為主體，調(diào)整安排其他會議，在參加海外經(jīng)銷商大會前后或期間，安排市場調(diào)研等。比如像我們前面提到的某服裝公司的訂購會，公司的一些高層都要來參加這個訂購會，那么就可以在這個期間安排一些其他相關(guān)的會議。前面提到的全球性企業(yè)，每年的9、10月份都會在一個國家或地區(qū)給各個國家分公司的經(jīng)理開會，那么就可以利用這個時間開一些其他相關(guān)的會議。要充分利用會議間的各種關(guān)系將會議合并，從而節(jié)省相應(yīng)的時間，但要注意這里指的是合并時間，并不是合并議題。每年根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、節(jié)假日等的變化調(diào)整會議，并且每年還要根據(jù)高層的時間安排等對會議的時間進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，因?yàn)橹挥懈邔拥臅r間定下之后中層的時間才能夠定下來。建立行政、助理體系行政、助理體系，是企業(yè)級會議體系運(yùn)行和優(yōu)化的核心。會議結(jié)束之后，一定要有相應(yīng)的行政和助理體系去跟蹤，從而支撐運(yùn)營體系不斷的調(diào)整、優(yōu)化，推動會議管理機(jī)制的落實(shí)。通過行政體系和助理體系為所有高層解決時間安排、會議組織、人員聯(lián)系等工作；持續(xù)保證整企業(yè)的執(zhí)行力和高層工作的連續(xù)性；持續(xù)推動企業(yè)級會議體系本身的優(yōu)化及提高。 形成標(biāo)準(zhǔn)化的報告標(biāo)準(zhǔn)化的報告，為討論和決策提供支持。在會議中有相關(guān)的匯報人員對工作內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和匯報，而匯報的結(jié)果也是需要輸出和梳理的。標(biāo)準(zhǔn)化的報告，為討論和決策提供支持。一份標(biāo)準(zhǔn)化的報告具有邏輯穩(wěn)定性：戰(zhàn)略報告、市場分析、投資方案等，保持穩(wěn)定的思考邏輯，表現(xiàn)為固定的分析報告模板；數(shù)據(jù)同一性：多份報告使用同一份報表或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)源共享和優(yōu)化等特點(diǎn)。IT工具的支撐會議的內(nèi)容需要一個IT體系的支撐，從而進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。通過IT工具，企業(yè)可以建立多個維度的會議視圖：從總裁的視角，提供全年會議地圖；從時間視角，每月每天的會議清單；從會議組織者的視角，每個會議的職責(zé)分工；單個會議視角，每個會議的要素。總之，會議體系是整個企業(yè)管控點(diǎn)的一個體現(xiàn)，也是企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作節(jié)奏、節(jié)拍的體現(xiàn)，又是企業(yè)從一種管理模式向另一種管理模式轉(zhuǎn)變的重要手段。希望通過會議體系的建立，支撐企業(yè)在規(guī)模不斷擴(kuò)大條件下的穩(wěn)定運(yùn)營。
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