愛華網(wǎng)系列專題：出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷
威廉?愛德華茲?戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美國成長起來的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個(gè)偶然的機(jī)遇，他充其量不過是一個(gè)勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家，同那些成千上萬為政府效勞的專業(yè)雇員沒有什么兩樣。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時(shí)代的業(yè)績，大師的地位由此奠定。隨著日本經(jīng)濟(jì)對美國的進(jìn)逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進(jìn)”回國內(nèi)。一代名師，在日本和美國的經(jīng)濟(jì)互動(dòng)中“左右逢源”，走向世界?！≡诿绹就恋某砷L 戴明于1900年10月4日生于美國依阿華州的蘇城（Sioux City），他的父親是個(gè)農(nóng)場主，但并不富有。從小戴明就養(yǎng)成了自食其力的習(xí)慣，以打工賺取自己的生活費(fèi)用。他打工的范圍很雜，包括傍晚點(diǎn)亮街燈、掃雪、為飯店打雜、清理床鋪等等，什么都干。直到上了大學(xué)，戴明依然保留著打工的傳統(tǒng)。也許，正是在這種瑣細(xì)的打工中，質(zhì)量問題就已經(jīng)引起了他的關(guān)注。戴明的好學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，在小時(shí)候就已見端倪，小朋友給他起的外號是“教授”，便可以印證這一點(diǎn)。當(dāng)然，他也不是那種死板的小老頭，少年所具有的幻想和熱情，他并不缺少。14歲時(shí)，他曾經(jīng)報(bào)名當(dāng)志愿兵，到墨西哥邊境參加一個(gè)不大的戰(zhàn)爭，并且已搭車趕赴戰(zhàn)場，但是后來年齡露了餡，被遣返回家。1917年，戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位，1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時(shí)，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，于1924年獲得碩士學(xué)位。在他即將完成學(xué)位課程時(shí)，他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學(xué)繼續(xù)研讀數(shù)學(xué)物理學(xué)，1928年，他在耶魯大學(xué)獲得了博士學(xué)位。讀博士期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司霍桑工廠打工，在這里，戴明開始意識到統(tǒng)計(jì)在管理過程中的重要性。大約在1927年，他結(jié)識了在貝爾研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。休哈特有“品質(zhì)統(tǒng)計(jì)控制之父”的稱譽(yù)，他對戴明的一生產(chǎn)生了重大影響。戴明畢業(yè)后，來到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部固氮研究所，主要從事統(tǒng)計(jì)學(xué)研究工作。1938年，戴明邀請休哈特前來農(nóng)業(yè)部舉辦有關(guān)質(zhì)量控制的系列講座。這一講座，后來被戴明整理匯編為《質(zhì)量控制理念的統(tǒng)計(jì)方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control）一書。aihuau.com統(tǒng)計(jì)學(xué)是戴明的本行，抽樣技術(shù)是他的拿手好戲。1939年，戴明出任美國人口統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查顧問。在這里，他先后進(jìn)行過兩次關(guān)于抽樣技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，第一次是在1940年的人口調(diào)查中，他把休哈特的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理應(yīng)用在社會(huì)領(lǐng)域。從這次抽樣調(diào)查開始，美國人口計(jì)量由原來的總體調(diào)查變?yōu)槌闃咏y(tǒng)計(jì)。1942年，隨著戰(zhàn)爭的進(jìn)行，戴明又把統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理引入工業(yè)管理，他和另外兩位專家向檢驗(yàn)人員和工程師傳授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論，把統(tǒng)計(jì)理論應(yīng)用于戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)。但是，戰(zhàn)爭時(shí)期的生產(chǎn)，只求更多，不求更好，“蘿卜快了不洗泥”。盡管戴明在美國不斷呼吁重視質(zhì)量，卻很少能引起國內(nèi)的重視。在20世紀(jì)40年代，戴明反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的重要性，不斷進(jìn)行質(zhì)量管理的培訓(xùn)，試圖把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于工業(yè)生產(chǎn)。據(jù)說，在這一階段美國政府和企業(yè)聽過戴明培訓(xùn)課程的人數(shù)達(dá)三萬人。當(dāng)時(shí)，戴明已經(jīng)是世界公認(rèn)的抽樣專家，不過，他的呼吁，在美國反應(yīng)寥寥，沒有多少人對他的建議和課程真正有興趣。那么多人接受過他的培訓(xùn)，但卻在質(zhì)量管理上沒有多少起色。1946年，隨著戰(zhàn)爭結(jié)束，戴明也離開了美國政府，自己開業(yè)成立咨詢公司，并在紐約大學(xué)工商管理研究所兼職。也許，離開政府，正說明戴明的某種無奈?！≡谌毡镜某删?p>“墻里開花墻外紅”，似乎是一種普遍現(xiàn)象。第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗后的日本，急于從戰(zhàn)爭的廢墟中崛起。戰(zhàn)后美國扶持日本的國策，也給戴明提供了在日本大顯身手的機(jī)遇。1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時(shí)，日本除了京都外，幾個(gè)主要城市都在大規(guī)模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一。作為一個(gè)缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰(zhàn)爭剛結(jié)束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何。在短缺經(jīng)濟(jì)下，不可能形成質(zhì)量追求?！坝小焙汀盁o”的問題尚未解決時(shí)，“好”和“壞”的問題就提不上企業(yè)的議事日程。所以，戰(zhàn)后的日本產(chǎn)品，以質(zhì)量低劣而聞名。國際市場上，“Made in Japan”的標(biāo)記，等同于劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。有趣的是，當(dāng)時(shí)有的日本公司迫不及待地在日本一個(gè)叫“Usa”的小村莊設(shè)廠，因?yàn)檫@一舉措，可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“MADE IN USA”這個(gè)趾高氣揚(yáng)的標(biāo)記。
戴明到日本的本來意圖，是指導(dǎo)日本人進(jìn)行人口普查。日本科技聯(lián)盟（JUSE）為了打開海外市場，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請?jiān)谌毡舅拇蟪鞘惺谡n?？赡苁俏×嗽诿绹慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一個(gè)基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個(gè)認(rèn)識誤區(qū)：一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任，二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個(gè)誤區(qū)不遺余力。他在東京對日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家（控制著日本80％的資本）傳授他的管理思想時(shí)，強(qiáng)調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因?yàn)檎麄€(gè)愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外?！?同時(shí)他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入。”日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問戴明：要改變?nèi)毡镜膰H形象，把把日本由一個(gè)制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪H市場上具有競爭優(yōu)勢、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的國家，需要多長時(shí)間？戴明預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，五年后日本的產(chǎn)品就可以超過美國?！碑?dāng)時(shí)沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時(shí)覺得這個(gè)美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個(gè)美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當(dāng)時(shí)的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年后（大約1955年）就超過了美國，到20世紀(jì)70－80年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)最終對美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內(nèi)席卷全球。結(jié)果比我預(yù)測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已?！?p>由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點(diǎn)，基本是在日本成型的。如“管理十四要點(diǎn)”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計(jì)，日本每五個(gè)企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對戴明感恩戴德。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。日本人為了表達(dá)對這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯(lián)盟用戴明捐贈(zèng)的課程講義稿費(fèi)和募集到的資金，設(shè)立了著名的“戴明獎(jiǎng)”—一個(gè)刻著戴明側(cè)像的銀牌，用以獎(jiǎng)勵(lì)在質(zhì)量管理方面取得重大成就的企業(yè)。1960年，日本天皇頒發(fā)給戴明二等瑞寶獎(jiǎng)?wù)拢⊿econd Order Medal of Sacred Treasure），他是第一位獲此殊榮的美國人。得獎(jiǎng)事由上寫著：“日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生，及日制收音機(jī)及零件、半導(dǎo)體、照像機(jī)、雙筒望遠(yuǎn)鏡、縫紉機(jī)等成功地行銷全球，歸功于戴明博士在此的所作所為。” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明戴明在日本享有盛名之時(shí)，在美國依然無人過問。他的小女兒琳達(dá)后來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感—雖然我不知道他愿不愿意承認(rèn)，因?yàn)楦赣H自視甚高。我相信他知道難過。當(dāng)一個(gè)人懷抱使命、理想，卻無人理睬時(shí)，心里一定不好受。”他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇。然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時(shí)候，媒體的炒作，確實(shí)能改變世界。20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)界已經(jīng)對日本的威脅感到焦慮，在日本產(chǎn)品橫掃全球時(shí)，美國企業(yè)界的影響卻日益下降。威廉?大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》，就是這一反思的代表。然而，學(xué)界的研究成果在影響社會(huì)方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大眾傳媒的轟動(dòng)效應(yīng)。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本行，為什么我們不行？》（If Japan Can, Why Can’t We），并由美國廣播公司（NBC）在全美播出。這部電視片贊揚(yáng)了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質(zhì)量管理的明星。從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業(yè)之中。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國的企業(yè)，開始了長期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達(dá)十年的“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”，杰克?韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會(huì)”，每年舉辦二十次以上，年聽眾達(dá)二萬人之多，以推動(dòng)美國企業(yè)的管理改革。這種獨(dú)具特色的“四日研討會(huì)”所講內(nèi)容，由拉茲柯（William J. Latzko）和桑德斯（David M. Saunders）編輯為《戴明管理四日談》（Four Days with Dr. Deming: A Strategy for Modern Methods of Management），在管理界產(chǎn)生了巨大的影響。有些媒體甚至稱：安德魯?卡內(nèi)基是美國的企業(yè)之父，戴明則是美國的企業(yè)管理之父，還有的稱戴明為第三次工業(yè)革命之父。在一定程度上可以說，戴明以他獨(dú)具特色的質(zhì)量管理思想，在管理實(shí)踐領(lǐng)域開辟了一個(gè)新時(shí)代。美國終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明，他的榮譽(yù)也隨之紛至沓來。1983年，戴明當(dāng)選美國國家工程院（National Academy of Engineering）院士；1986年，入選位于戴頓（Dayton）的科技名人堂（Science and Technology Hall of Fame）；1987年，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)里根給戴明頒發(fā)了國家科技獎(jiǎng)?wù)拢∟ational Medal of Technology）；1988年，美國國家科學(xué)院（National Academy of Sciences）又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎(jiǎng)（Distinguished Career in Science Award）；1991年，進(jìn)入汽車名人堂（Automotive Hall of Fame）。這些榮譽(yù)，戴明可謂當(dāng)之無愧。國際上，有兩個(gè)質(zhì)量管理的獎(jiǎng)項(xiàng)均以戴明的名字命名。一個(gè)在日本，一個(gè)在美國。日本的戴明獎(jiǎng)，是由日本科技聯(lián)盟(JUSE)于1951年設(shè)立的；美國的戴明獎(jiǎng)，是由美國統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)大都市分會(huì)（The Metropolitan Section）于1990年設(shè)立的。這兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，都頒發(fā)給對改進(jìn)質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻(xiàn)的人士。有人認(rèn)為，戴明是品質(zhì)運(yùn)動(dòng)與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。他成名在日本，但他對拯救和振興美國經(jīng)濟(jì)，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉(zhuǎn)美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。正因?yàn)槿绱耍卖斂耸沁@樣評價(jià)戴明的：“他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛國的美國人?！?nbsp;
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