愛華網(wǎng)開放性成長挑戰(zhàn)之二：模式創(chuàng)新 打破價(jià)值“鏈”，編織價(jià)值“網(wǎng)”
在過去，企業(yè)更加關(guān)注內(nèi)部固定的線性發(fā)展模式，而未來企業(yè)則需要考慮平行的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作 研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、市場營銷、人力資源以及財(cái)務(wù)部門，這或許是現(xiàn)在最為常見的企業(yè)模式，但是不得不提醒您一句，這樣的企業(yè)或許很快就會被淘汰。這種還是線性的價(jià)值鏈模式已經(jīng)走到了發(fā)展的盡頭，一種新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的模式將替代它?！r(jià)值網(wǎng)絡(luò)和價(jià)值鏈的區(qū)別 為什么會這樣說，讓我們先看一看聯(lián)合包裹公司的例子： 聯(lián)合包裹公司負(fù)責(zé)為IBM公司、戴爾公司管理零件，并負(fù)責(zé)更換存貨，這一過程是通過在全國范圍內(nèi)管理聯(lián)合倉庫內(nèi)的庫存和協(xié)調(diào)端到端的物流來實(shí)現(xiàn)的，這一方式可以確保技術(shù)師能在四個(gè)小時(shí)之內(nèi)得到想要的零件。 一個(gè)生產(chǎn)籃球的廠商、一個(gè)生產(chǎn)籃球運(yùn)動服和運(yùn)動鞋的廠商，都需要聯(lián)合包裹公司的供應(yīng)鏈解決方案部門（SCS）作為它們的整個(gè)后勤系統(tǒng)。 當(dāng)一個(gè)由俄勒岡州的富可視有限公司（Infocus）生產(chǎn)的數(shù)字投影儀損壞以后，消費(fèi)者把它送回到肯塔基州的供應(yīng)鏈問題解決部門，在那里，聯(lián)合包裹的員工對機(jī)器進(jìn)行維修，并且最后把修好的機(jī)器送回到消費(fèi)者的手中。 明尼蘇達(dá)州的高端吉他制造商芬達(dá)公司（Fender），通過外包聯(lián)合包裹公司的整個(gè)物流管理系統(tǒng)，把交貨時(shí)間削減為一周，從而減少了近10%的分銷成本。 在這四個(gè)不同的業(yè)務(wù)中，可以清楚地發(fā)現(xiàn)聯(lián)合包裹公司扮演了不同的角色：送貨員、工程師等等。它至少參與到了這四種價(jià)值鏈之中，對于UPS來說，它已經(jīng)不在一個(gè)簡單的價(jià)值鏈之中，而是構(gòu)建了一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。 一個(gè)價(jià)值鏈和一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的主要差異集中在誰處于控制地位以及與外部團(tuán)體之間合作關(guān)系的性質(zhì)。價(jià)值鏈在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，控制協(xié)調(diào)能力，決定合同條款之間的關(guān)系，根據(jù)需要增加供應(yīng)商和其他銷售渠道。價(jià)值鏈包括研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、市場營銷、人力資源以及財(cái)務(wù)部門，它是線性的、固定的，它的目的是通過不同的內(nèi)部程序進(jìn)行有利潤的產(chǎn)品交付和服務(wù)。在價(jià)值鏈的前提下,商業(yè)并沒有進(jìn)行組件化,而是把跨職能的程序、矩陣式的結(jié)構(gòu)以及管理預(yù)算和控制系統(tǒng)不完全地整合起來。 一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)包括多個(gè)企業(yè)。例如，UP在和它的合作伙伴的關(guān)系中扮演了一個(gè)動態(tài)的合作者的角色；它們選擇在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作，因?yàn)樗鼈儼堰@種運(yùn)作看作是雙贏的組合。聯(lián)合包裹公司也為客戶關(guān)系增加了重要的價(jià)值，使得公司在簡化設(shè)備和程序時(shí)能夠改進(jìn)它們對客戶的服務(wù)。這便是三贏——客戶、客戶的消費(fèi)者和商業(yè)合作商之間的一種贏利關(guān)系。 在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，小的企業(yè)可以獲得它們自身無法得到的好處，這是在一個(gè)公司組成的價(jià)值鏈中所無法得到的。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的工作形式是平行的，而不是連續(xù)的；它是整合的，且具有敏捷性，能夠?qū)蛻舻倪x擇、合作優(yōu)先權(quán)以及價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整做出快速反應(yīng)。有效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)始于客戶，并且為了適應(yīng)市場需求，將各種合適的組件放到一起。它的職能是組件化，在商業(yè)平臺上將各個(gè)參與者整合起來，所有的供應(yīng)商并不需要彼此了解，平臺本身能夠協(xié)調(diào)各種組件之間的關(guān)系。 在一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，你的商業(yè)能力僅僅受到本企業(yè)的商業(yè)平臺、客戶和合作者的商業(yè)平臺的限制。特別是與價(jià)值鏈相比較，這些限制是非常寬泛的。通過推動平臺，可以有多種方法使企業(yè)獲得成長，因?yàn)槟憧梢越⒆约旱膬r(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并且同時(shí)也可以成為其他價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的合作者。 在價(jià)值鏈下的企業(yè)正在面臨倒閉的危險(xiǎn)。它們通過在商品化世界中削減成本和降低價(jià)格來改進(jìn)自身的生產(chǎn)力。許多工廠部門的經(jīng)理說他們最大的希望是“搜尋一分一角的節(jié)約”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)削減了20%的成本，并且沿用同樣的道路回應(yīng)競爭減價(jià)，那么將會發(fā)生什么呢？在該企業(yè)把成本降低為0時(shí)，當(dāng)然這一目標(biāo)是不可能的，它最后的選擇只能是從商場上消失。 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)則可以解決這個(gè)問題，比如，對沃爾瑪公司而言什么是成長的約束呢？許多年前，該公司的挑戰(zhàn)是讓銷售額達(dá)到1000億美元，現(xiàn)在其銷售額水平已經(jīng)達(dá)到了2500億美元，并且還在持續(xù)增長。很顯然，沃爾瑪?shù)氖澜绮粫肋h(yuǎn)擴(kuò)張，但是我們沒有人知道它的成長限制是什么，因?yàn)樗匀粨碛性S多編織好的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，它的商業(yè)平臺仍然保持著前進(jìn)的動力?！∪绾谓r(jià)值網(wǎng)絡(luò) 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)不是偶然的，很大程度上是技術(shù)的推動，為什么許多價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商是新興的，而且很大程度地依靠在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)？原因是這些運(yùn)營商擁有一種先進(jìn)的技術(shù)作為基礎(chǔ)，可以使其能力最大化。這并不是偶然發(fā)生的，而是伴隨著全球化外包活動的爆發(fā)而來的——在第一時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)可以為企業(yè)提供一系列的標(biāo)準(zhǔn)化信息協(xié)議、界面和網(wǎng)頁。這些為企業(yè)提供了開放性的及時(shí)機(jī)遇，把服務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)連接起來。不斷變化的新的新型網(wǎng)絡(luò)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和網(wǎng)絡(luò)工具將把企業(yè)技術(shù)從內(nèi)部系統(tǒng)中釋放出來，并且對特定的賣家和軟件給予足夠的信任。 基于此，新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來臨了。在傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中，企業(yè)旨在簡化程序，以使自身更有效率。這些企業(yè)關(guān)注的簡化是線性的，然而，價(jià)值鏈改進(jìn)的真正目標(biāo)，是通過改進(jìn)全面質(zhì)量管理，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造以及使用業(yè)務(wù)流程管理工具來實(shí)現(xiàn)的。 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也可以完成這些，但它是根據(jù)發(fā)展需求來進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)操作，整合的網(wǎng)絡(luò)通過模塊化連接可以進(jìn)行平行、動態(tài)的工作。易趣的首席執(zhí)行官惠特曼（Meg Whitman）不止一次進(jìn)行過這樣的描述：易趣的成功在于它龐大的、動態(tài)的、自我調(diào)節(jié)的經(jīng)濟(jì)體系。 如果你的企業(yè)僅僅是對價(jià)值鏈進(jìn)行了嚴(yán)格控制的組件化，那么你將在獲得生產(chǎn)力優(yōu)勢的同時(shí)也會使企業(yè)處于一種風(fēng)險(xiǎn)之中 ，在企業(yè)的內(nèi)部可能產(chǎn)生某些問題，會限制企業(yè)的增長。如果你的目標(biāo)是通過參與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的編織過程，并和其他成員進(jìn)行協(xié)調(diào)，以獲得最初的增長，那么你必須確保自己處于標(biāo)準(zhǔn)化的主流之中；此外，你也可以在與合作者建立和睦融洽關(guān)系的同時(shí)，編織自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。不過，這種方法說著容易做著難。 加入一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并協(xié)調(diào)企業(yè)自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不是兩者擇一，而是需要同時(shí)進(jìn)行，并且可以以組織和資源的力量，做到兩全其美。 例如IBM、通用電氣公司和亞馬遜網(wǎng)站，都正在通過組件化價(jià)值鏈來推動它們的核心運(yùn)作程序，然后把價(jià)值鏈轉(zhuǎn)化為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，形成自己的品牌。與此同時(shí)，這些企業(yè)也在尋找加入其他價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的機(jī)遇。在每一個(gè)獨(dú)立情境下，這些企業(yè)經(jīng)由自己的商業(yè)平臺創(chuàng)建自己的能力：進(jìn)行有效的生產(chǎn)和逐步擴(kuò)大建立系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性以及綜合性跳板，實(shí)現(xiàn)這些能力所需要的原則是穩(wěn)固的，但是從長遠(yuǎn)來看，這一過程是零碎的、一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)功能接一個(gè)功能，以及一個(gè)程序接著另一個(gè)程序，這將需要你為此付出很大的代價(jià)。 通過汽車行業(yè)的案例來看一看價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成： 在制造X3系列的越野車時(shí)，寶馬公司與麥格納公司協(xié)商來處理每一個(gè)零件，這種合作模式描述了一個(gè)基于關(guān)系技巧的，從內(nèi)部組件向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的過程。麥格納公司的工程師團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了四周的時(shí)間在寶馬公司的工廠內(nèi)接受訓(xùn)練，“讓他們將自己沉浸在寶馬公司的產(chǎn)品和文化中，這就是一個(gè)Bimmer（外國車迷對寶馬的昵稱）是如何生成的?！比缓?，麥格納的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為X3系列推出了一款新的四輪驅(qū)動系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行了調(diào)試以配合寶馬供應(yīng)鏈系統(tǒng)的界面，并且對承接的訂單進(jìn)行了處理。 合同制造商已經(jīng)出現(xiàn)很多年了，特別是在電子消費(fèi)及電器領(lǐng)域。寶馬公司現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是在削減資金花費(fèi)的同時(shí)擴(kuò)展其風(fēng)格和產(chǎn)品?，F(xiàn)在，該公司在每三個(gè)月之內(nèi)就會增加一種新的車型，而在五年前，寶馬的產(chǎn)品模型之間有三年的差距。寶馬與麥格納公司建立的合作關(guān)系反映了一種最典型的，甚至可能是首要典型的現(xiàn)象，這便是從作為戰(zhàn)略焦點(diǎn)的組件平臺策略中獲得報(bào)酬 ：寶馬公司的技術(shù)人員現(xiàn)在在增加新車型上有很大的自由度，可以有效地幫助公司成長。 麥格納公司為許多其他的汽車制造商提供基于組件的服務(wù)。紳寶公司（Saab）與它的技術(shù)部簽訂協(xié)議，要求麥格納公司為自己設(shè)計(jì)一款新的可轉(zhuǎn)換的車型,麥格納很早便負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)奧迪TT車型，并且為大眾汽車公司和奔馳汽車公司生產(chǎn)汽車。在1998年,為了面對大眾對M級越野車的膨脹需求，奔馳公司詢問麥格納公司，建立一個(gè)新的產(chǎn)品生產(chǎn)線的最快時(shí)間是多久？結(jié)果“麥格納公司用了八個(gè)月的時(shí)間就完成了汽車組裝——成為業(yè)內(nèi)的急速典范”。 在這個(gè)例子中，麥格納公司處于統(tǒng)治地位，因?yàn)樗谝呀?jīng)成型的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中提供服務(wù)，盡管其他運(yùn)營商也進(jìn)入到這一領(lǐng)域，并扮演例如工程設(shè)計(jì)這樣特定的角色，但該公司仍然在一定規(guī)模和一定范圍擁有不可替代的實(shí)力。如果寶馬公司，這一在汽車產(chǎn)業(yè)中有頂級表現(xiàn)和客戶信譽(yù)度最高的企業(yè)開始向合作性的并購而不是外包轉(zhuǎn)變；如果奔馳、保時(shí)捷、大眾以及其他的頂級汽車品牌都這樣做，那么可以確定的是，剩下的汽車企業(yè)都會跟隨它們的步伐前進(jìn)。 在零售業(yè)，供應(yīng)鏈的職能是為生產(chǎn)打下基礎(chǔ)。 盡管許多企業(yè)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)，但是一些公司會因?yàn)槠湓诋a(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的卓越表現(xiàn)，仍然是業(yè)內(nèi)的佼佼者。 塔爾：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成為增長引擎 塔爾公司的成功來自于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樵诿媾R商品化時(shí),它的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)不是忽視這一過程，而是迎頭趕上，使其成為一種增長引擎 在服裝企業(yè)中，塔爾公司的名字并不為人熟知，但是這家企業(yè)在過去二、三十年的發(fā)展中已經(jīng)成為了世界最大的襯衫企業(yè)，其成功的關(guān)鍵就是適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型?！∮脙r(jià)值網(wǎng)絡(luò)提升敏捷性 在服裝行業(yè)中，出色的設(shè)計(jì)能力和強(qiáng)大的物流能力是保證盈利的兩大關(guān)鍵因素，比如現(xiàn)在非常出名的西班牙成衣商颯拉公司（Zara）已經(jīng)把店鋪補(bǔ)給的時(shí)間縮短到幾天，并且在一年當(dāng)中提出了12000種不同的服裝設(shè)計(jì)方案。瑞典的海恩斯莫里斯公司（H&M）已經(jīng)學(xué)會把時(shí)尚商品看作為一種“容易腐敗的產(chǎn)品：需要保持新鮮和保持前進(jìn)?！盚&M公司把生產(chǎn)過程外包給一個(gè)由21個(gè)國家的900家工廠組成的巨大網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并把自己的注意力放在加速設(shè)計(jì)進(jìn)程上;現(xiàn)在該公司把一件外衣從一種觀點(diǎn)變?yōu)槌善愤M(jìn)入商店只需要僅僅幾周的時(shí)間。 可以看出，Zara和H&M公司都已經(jīng)建立了一個(gè)成功的發(fā)展平臺以適應(yīng)各自的需求。Zara 公司擁有大約1000家店鋪，在西班牙完成它的大部分生產(chǎn)活動。H&M公司也在六年內(nèi)，讓它的店鋪數(shù)量增長了75%，并要求毛利潤要超過50%；有一些店鋪的年銷售額增長從4%增加到5%。 但是，在不穩(wěn)定的時(shí)尚行業(yè)，這兩個(gè)公司是否能夠保持增長是很難確定的，盡管，這兩個(gè)公司都建立了強(qiáng)大的價(jià)值鏈，并且不得不一直保持它們的控制地位，以維持自身的利潤。 這些公司在最初時(shí)可以通過在各個(gè)當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行投機(jī)取巧和特許經(jīng)營，從而獲得快速的擴(kuò)張，但是，當(dāng)總經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)所擁有的特權(quán)也被開放給該地域的其他商家時(shí),公司的擴(kuò)展空間就會終結(jié)，這一過程有時(shí)是逐步形成的。價(jià)值鏈也有著相對固定的長度。 與這兩家公司不同，塔爾公司是以香港作為基地的公司——它們已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中建立起一種成長引擎，這才是真正的商品化困境。塔爾的首席執(zhí)行官亨利8226;李博士（Dr.Harry Lee）已經(jīng)開始把一種以控制為主的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為一種以釋放為主的發(fā)展戰(zhàn)略，對塔爾公司自身和它的消費(fèi)者而言，這種釋放的方式是一種對商品化過程更為敏捷和有效的反應(yīng)。釋放的過程是不容易的，而且也不能很快地完成。 在20世紀(jì)80年代，塔爾開始轉(zhuǎn)變它的商業(yè)戰(zhàn)略，傾向于幫助其他企業(yè)進(jìn)行更為有效的工作，而不是停留在一種低成本供應(yīng)商的角色上。它通過投資供應(yīng)鏈管理、物流服務(wù)和信息技術(shù)，為自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)奠定基礎(chǔ)。以上這些舉措讓塔爾公司成為了一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)商：客戶下訂單，塔爾來執(zhí)行。同時(shí)，該公司也與零售商彭尼建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，在1995年中期，塔爾公司實(shí)行了一種新的服務(wù)，這種服務(wù)能夠在一個(gè)星期內(nèi)補(bǔ)充彭尼的庫存，與業(yè)內(nèi)的六個(gè)月慣例相比較，可謂是一種戲劇性的提高。這是一項(xiàng)令人矚目的成就，但是在基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，其他的企業(yè)很快決定采取行動，迎頭趕上。 塔爾公司采取的是一種與眾不同的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)而不是價(jià)值鏈。塔爾的首席執(zhí)行官亨利8226;李博士對這種舉措的解釋是，他之所以采用這種商業(yè)模式，是他從收購美國批發(fā)商的失敗經(jīng)歷上得到的經(jīng)驗(yàn)，他發(fā)現(xiàn)競爭中的關(guān)鍵要素不是產(chǎn)品，而是庫存管理以及需求和供應(yīng)之間的匹配。他發(fā)現(xiàn)彭尼正在批發(fā)九個(gè)月的襯衫庫存，這些襯衫在款式上已經(jīng)過時(shí)。彭尼公司的這種庫存量是他的主要競爭者的兩倍。為了解決這種供應(yīng)鏈上的失敗，亨利8226;李決定走訪彭尼的總部，希望能夠達(dá)成一種協(xié)議，由塔爾公司直接為店鋪供應(yīng)襯衫，從而可以避免訂單在彭尼公司的批發(fā)部門造成堆積。 最初的合作并不順利，亨利8226;李的這種想法很快便被拒絕了，彭尼的每一個(gè)部門都有自己獨(dú)特的拒絕理由。最初，批發(fā)部門對塔爾公司的能力表示懷疑，認(rèn)為如果塔爾公司無法按照時(shí)間表上規(guī)定的日期將正確的商品送到正確的店鋪，這將是一場災(zāi)難；而信息技術(shù)部門擔(dān)心的是兩個(gè)公司的電腦存在矛盾沖突。此后的幾年以后，彭尼公司決定實(shí)施一項(xiàng)新的措施來降低庫存，這才又重提與塔爾公司的合作計(jì)劃，并成功地予以執(zhí)行。幾個(gè)月后，塔爾公司開始負(fù)責(zé)把襯衫直接運(yùn)送到所有彭尼公司在美國北部的銷售店鋪中，彭尼庫存立即大幅降低?！∮脙r(jià)值網(wǎng)絡(luò)獲取更多利潤 隨后，亨利8226;李提出的另外一個(gè)想法是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的飛躍。為什么不能讓塔爾公司在香港的員工來預(yù)測每個(gè)店鋪在每周需要多少件襯衫？彭尼公司已有的銷售預(yù)算經(jīng)常會出現(xiàn)失誤，有時(shí)會嚴(yán)重地高估市場需求，有時(shí)又會導(dǎo)致暢銷品的脫銷。 塔爾公司的推論是，如果能夠從店鋪處直接獲得銷售數(shù)據(jù)，那么便可以監(jiān)控消費(fèi)者的脈搏，并對各種變化做出及時(shí)的反應(yīng)，訂購更多的布料或者根據(jù)需要使廠商增加生產(chǎn)。 該措施的結(jié)果非常顯著：彭尼公司內(nèi)部的襯衫品牌實(shí)現(xiàn)了零庫存。塔爾公司甚至可以做到為客戶制造預(yù)定的單一的一件襯衫，并把它及時(shí)地運(yùn)送到店鋪。彭尼公司還釋放了對設(shè)計(jì)的控制,把它交給塔爾公司處理。 現(xiàn)在，塔爾在紐約和達(dá)拉斯的團(tuán)隊(duì)提出一項(xiàng)設(shè)計(jì)，并且在幾個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，然后發(fā)行100000件新品襯衫來實(shí)行市場測試。這些新品并不一定能全部賣完，但是這種系統(tǒng)可以讓客戶而不是市場管理者來挑選他們要買的東西。彭尼公司的一個(gè)經(jīng)理這樣評論:“當(dāng)我們生產(chǎn)的產(chǎn)品在自己看來是最普通的，如果客戶還會喜歡的話，那么我們就可以大把大把地賺錢了?！?現(xiàn)在，塔爾已經(jīng)成為世界上最大的襯衫制造商。該公司已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了它的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，增加了非物理地域上的物流。因?yàn)樗募夹g(shù)平臺是高度組件化的，而且建立在標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)界面上，所以該公司能夠很快地適應(yīng)新的軟件，能夠用電子交易系統(tǒng)取代花費(fèi)很大的傳統(tǒng)交易過程，傳統(tǒng)的交易過程幾乎要在每個(gè)訂單上增加250美元的費(fèi)用。 塔爾在研發(fā)部門的投資，也導(dǎo)致許多業(yè)內(nèi)領(lǐng)先產(chǎn)品的誕生，并且這些發(fā)明現(xiàn)在都獲得了專利；最受廣泛稱贊的例子是它的無褶皺接縫技術(shù)，該技術(shù)大大地改進(jìn)了耐皺、免熨襯衫的品質(zhì)。企業(yè)的商業(yè)平臺的焦點(diǎn)是研發(fā)和創(chuàng)新部門，這兩者為企業(yè)帶來利潤的同時(shí)，也使價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的合作者獲利。 塔爾公司的成功是因?yàn)榕砟岬氖跈?quán)。彭尼公司對塔爾的授權(quán)程度是很激進(jìn)的。“當(dāng)你把自己的庫存管理外包給其他公司時(shí)，你可能正在放棄一個(gè)非常重要的職能。這是許多零售商所不愿意的”。 作為報(bào)答，塔爾公司同樣也放寬了許多一般的供應(yīng)商原則，例如，塔爾公司偶爾也會錯(cuò)誤估計(jì)一個(gè)店鋪的需求，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，該公司便需要把航運(yùn)轉(zhuǎn)為空運(yùn)，并且負(fù)擔(dān)額外的成本。 塔爾公司把它在亞洲的主要工廠、在墨西哥的一個(gè)成衣工廠以及在北卡羅來納州的一個(gè)織布和紡紗廠，與它的主要生產(chǎn)紐扣、拉鏈、絲線、織布等的供應(yīng)商聯(lián)合起來，同步運(yùn)行。這些組件整合起來提供的便是一種商品，結(jié)果就是彭尼公司不必為它的工廠標(biāo)號提供額外的費(fèi)用。塔爾公司的成功來自于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樵诿媾R商品化時(shí),它的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)不是忽視這一過程，而是迎頭趕上。
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