愛華網(wǎng)現(xiàn)在，我們的企業(yè)身陷紅海——苦不堪言的慘烈競爭環(huán)境，惡性競爭加劇、利潤減少、市場變的越來越血腥，行業(yè)進(jìn)入惡性競爭，空間飽和，企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。對(duì)于未來之路還處于一片空白的中小企業(yè)來說，企業(yè)生存（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是要跳出慘烈競爭的紅海，根據(jù)自身的優(yōu)勢，找到自身企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新，在這片白紙上描畫未來發(fā)展最新最美的文字，走新興產(chǎn)業(yè)之路，開創(chuàng)屬于自己企業(yè)的一片藍(lán)海。
創(chuàng)新的行動(dòng)就是賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富的能力。在一國經(jīng)濟(jì)中，最大的資源莫過于“購買力”了，但是購買力卻是具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造出來的。十九世紀(jì)初，美國的農(nóng)民幾乎沒有購買力，因此他們無力購買農(nóng)業(yè)機(jī)械。市場上有幾十種收割機(jī)器，可是不管他們多么想獲得這種機(jī)器，卻沒有錢來買。于是，這些收割機(jī)的發(fā)明人之一——賽勤斯8226;麥考密克便想出了分期付款購買法。這一辦法使農(nóng)民能夠用今后的收（本睦醋圓┤竦蘇熳ɡ福┮媯皇怯霉サ幕罾粗Ц堵蚴嶄罨拇?，磦蝤突然之紳譬民便具有了购珠T┮禱叩摹骯郝蛄Α?。分圃崰兕购买蕦?dǎo)噬細(xì)謀淞爍鞴玫拿婷?。不论是哪庚r遙還芩納餃綰危壞┦敵辛蘇庵職旆ǎ鎂陀曬┯η捅湮棖笄汀！?br> 世界是平的，世界更是新的。新興市場孕育新興產(chǎn)業(yè)，而新興產(chǎn)業(yè)是依托技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等給消費(fèi)者創(chuàng)造一種全新的價(jià)值享受，所發(fā)展起來的一種從無到有的新產(chǎn)業(yè)或新行業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，沒有顯性需求，沒有定型的設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品以及服務(wù)，沒有參照，沒有政策，沒有成熟的上游產(chǎn)業(yè)鏈。（本文來自博銳鄧正紅專欄）按照鄧正紅企業(yè)生存三重境界學(xué)說，中小企業(yè)介于環(huán)境生存與基本生存之間，對(duì)市場反應(yīng)敏銳，決策果斷，快速；管理靈活，創(chuàng)新實(shí)施快；更易于激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)研究人員創(chuàng)新積極性；易于把握創(chuàng)新的機(jī)遇；創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。所以，鄧正紅強(qiáng)調(diào)，中小企業(yè)在沒有定型之前，沒有任何包袱，最適合做新興產(chǎn)業(yè)，完全可以輕裝上陣，只是要注意運(yùn)用商業(yè)模式和技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新去打破壟斷，尋找空白點(diǎn)。aihuau.com 艾美特公司1991年在深圳設(shè)廠，從單純OEM模式起家，到ODM建立自有品牌，銷售業(yè)績獲得了快速增長，在1997年到2006年的10年間，銷售額從5000多萬元達(dá)到60億元，實(shí)現(xiàn)了逾百倍的增長。早在歐美發(fā)達(dá)國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的20世紀(jì)80年代，艾美特就以世界性的前瞻眼光看到國際產(chǎn)業(yè)分工趨（本文來自博銳鄧正紅專欄）勢，搶先一步以全球化的視野開辦世界的“虛擬工廠”。這種領(lǐng)先開辦世界“虛擬工廠”的好處在于：可以替補(bǔ)歐美發(fā)達(dá)國家退出的但需求仍然巨大的產(chǎn)業(yè)空白，大大縮短企業(yè)成長經(jīng)驗(yàn)曲線，減少企業(yè)自營市場的成本，快速完成企業(yè)早期成長的資本積累，將企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)降至最低。 艾美特以世界性的視野和高度進(jìn)行企業(yè)定位，生產(chǎn)世界最優(yōu)質(zhì)的電風(fēng)扇，使企業(yè)成為世界最優(yōu)“虛擬工廠”。 生產(chǎn)世界最優(yōu)質(zhì)的電風(fēng)扇，就必須讓企業(yè)按世界的眼光和標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)展、去構(gòu)造可以實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的組織及（本文來自博銳鄧正紅專欄）產(chǎn)業(yè)鏈支持體系?？焖贅?gòu)建了國際分工的電風(fēng)扇生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建了全球化的“虛擬工廠”，為全球的電風(fēng)扇企業(yè)生產(chǎn)電風(fēng)扇。 藍(lán)海永遠(yuǎn)不是一片獨(dú)立的、開闊的海域，它緊緊依存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎(chǔ)，以需求為導(dǎo)向的，必須不斷根據(jù)紅海的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，做一個(gè)紅海的開拓者。因?yàn)榧t海會(huì)不斷擴(kuò)大，吞噬藍(lán)海，只有主動(dòng)的，不斷拓展紅海的邊界，在超越對(duì)手與自我超越的過程中獲得并持續(xù)（本文來自博銳鄧正紅專欄）擁有藍(lán)海優(yōu)勢。格蘭仕在成本上不斷超越對(duì)手與自我超越，其微波爐產(chǎn)能為160萬臺(tái)時(shí)，把出廠價(jià)格定在80萬臺(tái)的成本價(jià)，產(chǎn)能330萬臺(tái)時(shí)把出廠價(jià)定到160臺(tái)的成本價(jià)格，當(dāng)產(chǎn)能到1600萬臺(tái)的時(shí)候，出廠價(jià)格就定在了800萬臺(tái)的成本價(jià)，使對(duì)手望塵莫及。 北京聯(lián)信永益科技有限公司總裁陳儉在中關(guān)村有過3次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。他特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是創(chuàng)新就是差異，就是與眾不同，包括企業(yè)定位、商業(yè)模式、 市場營銷策略、人才結(jié)構(gòu)、管理模式、核心能力；二是企業(yè)的發(fā)展需要有一個(gè)清晰的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，每一步做什么都很清楚。因此中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)選擇做什么是非常重要的事情。 在施樂公司占據(jù)影印機(jī)市場統(tǒng)治地位的時(shí)期，IBM、科達(dá)等公司也曾采用過與其相同或相似的戰(zhàn)略與施樂公司爭奪市場，但都未能取得成功。一個(gè)重要的原因是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略地位，而是希望通（本文來自博銳鄧正紅專欄）過“克隆”施樂的戰(zhàn)略來爭奪施樂的市場份額，佳能公司則采用了完全不同的戰(zhàn)略。有別于施樂，佳能選擇了中小型企業(yè)和個(gè)人用戶作為目標(biāo)市場，強(qiáng)調(diào)不同于施樂(強(qiáng)調(diào)復(fù)印速度)的質(zhì)量和價(jià)格利益，通過不斷地滲透影印機(jī)市場，發(fā)展成為銷量最大的市場領(lǐng)先者。 許多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，在不存在技術(shù)革新的情況下，任何企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝只有打破行規(guī)，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。 在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，企業(yè)都必須思考以下三個(gè)基本戰(zhàn)略問題：(1)誰是我們的顧客? (2)我們應(yīng)為這些顧客提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)?(3)我們應(yīng)如何有效地提供這些產(chǎn)品和服務(wù)?要確定企業(yè)戰(zhàn)略，管理人員必須對(duì)這三個(gè)問題作出正確回答。 隨著時(shí)間的推移，某個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略定位空間會(huì)逐漸被不同的企業(yè)填滿，即這些企業(yè)利用大部分可能采用的技術(shù)與分銷方法，為大多數(shù)細(xì)分市場提供各種形式的產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略創(chuàng)新指企業(yè)發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略定位空間中的（本文來自博銳鄧正紅專欄）空缺，填補(bǔ)這一空缺，并使之發(fā)展成為一個(gè)大眾市場。戰(zhàn)略定位空間中的空缺可以是：(1)新出現(xiàn)的顧客細(xì)分市場或競爭對(duì)手忽視的現(xiàn)有顧客細(xì)分市場；(2)顧客的新需要或競爭對(duì)手未能充分滿足的顧客目前的需要；(3)為目前或新出現(xiàn)的顧客細(xì)分市場生產(chǎn)、傳遞或分銷現(xiàn)有的或創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)的新方法。顧客愛好、技術(shù)、政府政策等外部環(huán)境變化都會(huì)引起這些空缺，企業(yè)也可主動(dòng)創(chuàng)造空缺。盡管如此，但目前中國中小企業(yè)有一個(gè)致命的硬缺失，就是缺資本。很多中小企業(yè)甚至微型企業(yè)，常常感嘆他們的技術(shù)高超，而且很多技術(shù)都是核心的東西，有些達(dá)到或超過世界水平。由于技術(shù)研發(fā)投入太大，企業(yè)已經(jīng)沒有錢更換設(shè)備、建立渠道、建新廠房、招聘人才等，因此也就無法規(guī)?；a(chǎn)，于是大量新技術(shù)無法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，好技術(shù)藏在深閨人不識(shí)。從這方面看，中小企業(yè)必須學(xué)會(huì)融資，實(shí)現(xiàn)金融創(chuàng)新。
中小企業(yè)一般都處在創(chuàng)業(yè)初期或產(chǎn)品研究開發(fā)階段，注冊資本較少，資產(chǎn)規(guī)模也很小。企業(yè)可以通過引入必要的戰(zhàn)略性投資伙伴，吸引一部分風(fēng)險(xiǎn)資本加入到公司之中。一方面能吸引新的股東注資入股，成為企業(yè)的戰(zhàn)略投資者，從而提高企業(yè)的知名度；另一方面也能解決企業(yè)的資金需求。
山東齊思軟件是一家手機(jī)軟件開發(fā)公司。公司創(chuàng)立以后，憑借在手機(jī)輸入法軟件領(lǐng)域的研發(fā)，生產(chǎn)出創(chuàng)新產(chǎn)品，由于手機(jī)產(chǎn)業(yè)的一些特殊市場情勢，公司在市場開拓方面出現(xiàn)了較嚴(yán)重的停滯，八九個(gè)月沒有做成一筆生意。一個(gè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）偶然的機(jī)會(huì)，齊思與國內(nèi)電信業(yè)巨頭浪潮達(dá)成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，隨后，浪潮先期投入20萬資金，解決了公司資金困難，同時(shí)，在產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和市場開拓方面也給了一定的幫助和資源共享，企業(yè)也由此走上了飛速成長的“快車道”。現(xiàn)在，浪潮正在將與齊思的合作納入到浪潮的產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中，這對(duì)齊思的發(fā)展更具意義。 2000年創(chuàng)立的杭州中正生物認(rèn)證技術(shù)有限公司在嵌入式指紋識(shí)別技術(shù)領(lǐng)域取的了技術(shù)上的突破進(jìn)展，起步以后飛速發(fā)展，引起了廣泛關(guān)注，也引來了國內(nèi)和國際知名企業(yè)青睞的眼球。由于中正整體的產(chǎn)業(yè)方向上與Intel的戰(zhàn)略相符，2001年4月，全球最大的芯片制造商Intel公司向中正投資。一夜之間，中正公（本文來自博銳鄧正紅專欄）司資產(chǎn)規(guī)模徒增40多倍，從此中正邁上了一個(gè)新的發(fā)展平臺(tái)。用公司總經(jīng)理理李健的話說：“Intel、貝嶺的投資對(duì)于中正來說，資金是一個(gè)方面，這兩家企業(yè)在技術(shù)、市場、管理以及品牌影響力上的優(yōu)勢更是中正要借鑒的，投資不僅使我們具有了技術(shù)、資金和持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，而且為我們創(chuàng)建了一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰、目標(biāo)明確、管理先進(jìn)的企業(yè)平臺(tái)?！?p> 企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，新興產(chǎn)業(yè)本身就是一個(gè)未開墾的處女地，當(dāng)企業(yè)開墾后有了市場，一大堆拓荒者立即就會(huì)跟上來，市場開始紊亂，這時(shí)候藍(lán)海變成了紅海，怎么辦？實(shí)際（本文來自博銳鄧正紅專欄）上就是企業(yè)自己要超越、要提升、要飛起來，或者遷徙，遷到更深的、更廣的藍(lán)海當(dāng)中去。企業(yè)只有持續(xù)超越，才能培養(yǎng)自己的核心競爭力。真正的藍(lán)海思維，就是下雨打傘，缺什么補(bǔ)什么，補(bǔ)的過程就是超越的過程，這樣企業(yè)就逐漸地提高了自己的競爭能力，也就不斷走向強(qiáng)大
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