愛華網(wǎng)???? 從2007年開始，老板電器就在謀劃渠道多元化戰(zhàn)略，裝建渠道、櫥柜渠道、小區(qū)渠道、電視購物渠道、專賣店渠道和電子商務(wù)渠道在當(dāng)時是齊頭并進的。經(jīng)過5年積累，到2012年，電子商務(wù)渠道的銷量在老板電器整體銷售中占的比例已經(jīng)達到了15%。 這是一個非常令人振奮的結(jié)果，證明了我們當(dāng)初的判斷并沒有錯，但這并不是我們刻意發(fā)展電子商務(wù)取得的結(jié)果。為什么這樣講？因為2007年我們不是為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，是為了公司渠道多元化的整體戰(zhàn)略服務(wù)而去做電子商務(wù)，電子商務(wù)只是銷售服務(wù)的渠道之一，這是根本區(qū)別。 干不干燒錢的事？ 老板電器和一般意義上的電子商務(wù)最大的不同，在于我們并沒有照搬典型的B2C平臺銷售模式。 我們也有平臺，2007年的時候就建了老板官方購物網(wǎng)，但這不是老板電器電子商務(wù)的重點。這個官方購物網(wǎng)是有B2C功能的，但我們只把它當(dāng)做一個載體，一個承載平臺，它的核心是成為整合線上線下資源的一個載體。也就是說，它可以不賣貨，但是消費者進入這個平臺，能得到一種回家的感覺。我們想把它打造成類似SNS社區(qū)那樣的平臺，而不是簡單賣點貨。 說實話，現(xiàn)在來做B2C平臺賣貨，非常燒錢。老板電器做了34年實業(yè)，這個時候要燒錢去做B2C平臺，不符合我們的文化。但是B2C平臺是一個很好的資源整合工具，可以讓我們更接近消費者，可以方便地獲取更多消費者方面的信息，這才是我們希望得到的平臺效果。 所以從銷售上來說，老板電器的電子商務(wù)渠道更多是借用諸如天貓、京東、蘇寧易購和國美在線這樣非常成熟、具有巨大流量的第三方電商平臺。老板電器和這些電商的合作都非常好，這是一個雙贏的模式：他們有市場份額和流量，我們有品牌影響力，我們借流量擴大銷售，他們借品牌擴充品類和影響力。 當(dāng)然，說我們完全沒有考慮自己的B2C業(yè)務(wù)也是不全面的，這個平臺畢竟在2007年就已經(jīng)存在了，一直都有在線銷售的功能。只是在這幾年電子商務(wù)的發(fā)展過程中，天貓、京東、蘇寧易購這樣的大平臺發(fā)展得更好，那我們?yōu)槭裁匆獰X去和他們競爭呢？所以對平臺的建設(shè)重點就發(fā)生了變化，從以銷售為主轉(zhuǎn)到以展示、溝通、互動為主。我們也沒有說要放棄自主B2C銷售，戰(zhàn)術(shù)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，戰(zhàn)術(shù)可以隨時調(diào)整。誰說做電子商務(wù)就一定要自建B2C或者一定要放棄B2C？這是一個在發(fā)展中動態(tài)調(diào)整的過程，其核心是為企業(yè)的整體業(yè)績服務(wù)。 從工匠到服務(wù)的漸變 電子商務(wù)對傳統(tǒng)企業(yè)影響，不在于多了一個渠道或者降低了多少成本，而是把我們從一家以產(chǎn)品為中心的工匠式企業(yè)，逐漸轉(zhuǎn)變成一家以消費者為中心的服務(wù)型企業(yè)。 光做好產(chǎn)品已經(jīng)遠遠不夠了，互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者購買一個產(chǎn)品，他已經(jīng)不僅僅是買產(chǎn)品本身，他會認為自己是在享受一種服務(wù)。該怎么去做好用戶體驗，需要每個企業(yè)從自己的實際情況來琢磨，從老板電器來看，我們也有一些自己的創(chuàng)新。
比如在接訂單和發(fā)貨這一塊，一般的理解是認為傳統(tǒng)企業(yè)有全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，比純電商更有物流上的優(yōu)勢，可以就近發(fā)貨。但實際上我們做下來以后發(fā)現(xiàn)，把訂單拆分到地區(qū)經(jīng)銷商并沒有明顯的物流優(yōu)勢，還會給用戶帶來很多負面的體驗。 為了避免和傳統(tǒng)渠道競爭，我們在電子商務(wù)渠道一直是保持產(chǎn)品的差異化，對一些特定的電子商務(wù)平臺，還會有專供產(chǎn)品，型號和線下當(dāng)然也有區(qū)別。網(wǎng)上銷售面對的消費群體是全國范圍的，他所在的線下銷售區(qū)域，并不能保證有他在網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品，如果要就近發(fā)貨，區(qū)域銷售公司還要去調(diào)貨，總部也不好監(jiān)控，這給消費者的體驗就非常不好，時間長，過程復(fù)雜。所以我們把訂單全部集中到公司總部來，再由總部統(tǒng)一安排直接配送，這樣既可以保證貨源，同時也有利于與物流公司整體協(xié)調(diào)，反而比分區(qū)域發(fā)貨更有效率。 發(fā)貨完成以后，所有在正規(guī)渠道購買的老板電器產(chǎn)品，都可以享受上門免費安裝調(diào)試的服務(wù)，這一塊的工作就必須由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的售后隊伍來完成，才能保證正規(guī)的服務(wù)和及時的效率。在這個環(huán)節(jié)，很多傳統(tǒng)企業(yè)感覺麻煩，銷售業(yè)績不是區(qū)域經(jīng)銷商的，售后卻要他們來負責(zé)，所謂電商和傳統(tǒng)渠道的矛盾也在于此。其實這個問題很好解決，從公司整體利益的角度來看，只要銷量增長，對大家都是有好處的，剩下的不過是利益分配問題。老板電器每年都會制定公司整體銷售政策，原則是“不制造矛盾，有利共享”。 電商渠道銷售的產(chǎn)品，由當(dāng)?shù)卮砉矩撠?zé)安裝、調(diào)試等售后服務(wù)；同時，根據(jù)電商產(chǎn)品在各地銷售的情況，分別給予一定的返點，作為“電商支持費”。 很多傳統(tǒng)企業(yè)在做電商的過程中矛盾不斷，根本原因在于把電商太當(dāng)回事兒了，好像在做一個特別新、特別獨立的事情，這樣就容易和原有的體系格格不入。我們不需要再造一個屬于電商的老板電器，我們在傳統(tǒng)廚電行業(yè)做到了第一，現(xiàn)在只是想把這種產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以及與消費者之間建立起來的默契轉(zhuǎn)移到線上來，做到了這一點，我們的電子商務(wù)戰(zhàn)略就算成功。
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