愛華網(wǎng)???? 混跡職場多年，我曾經(jīng)一度落下了一個嚴(yán)重的病，這種病每年準(zhǔn)時發(fā)作，輕則寢食難安，重則夜不能寐。不過過了一定的時間，基本就會不治而愈。相信這種病不僅我一個人有，大批職場的仁人志士都會有，這就是著名的“公司規(guī)劃病”。 顧名思義，這種病的病根在公司的公司規(guī)劃上，典型的是年終規(guī)劃，每到十二月份（有的公司是三月份），很多公司就基本不干正事了。先是漫天飛舞人員調(diào)整的謠言，接著就是各式各樣被裝修過的總結(jié)。 接下來，正戲開演：研究部署第二年的規(guī)劃。這可不是簡單的一個計劃，而是一大通的“折騰”，從戰(zhàn)略到組織、從流程到管理、從市場到銷售。凡是想得到的，都要拎出來修理一番，至于是不是需要修理，那不重要。反正是新年新氣象，非要變個樣。 這就苦了那些像我一樣具體干活的人，每年都要一段時間的無所適從。明明沒跳槽，卻像到了一家新公司。長此以往，就落下了病根：最怕搞規(guī)劃。 按說這種規(guī)劃無可非議，不管是新上任，還是年終了，誰家還不打掃打掃衛(wèi)生？除舊布新是再正常不過的事了。但問題的關(guān)鍵是，這種規(guī)劃摻雜了太多的東西，已經(jīng)嚴(yán)重變味，變成了一個公司政治的答題卷，各方利益集團都要在這張卷子上爭取自己的分?jǐn)?shù)。 這種病的病因很復(fù)雜，類似于當(dāng)今流行的禽流感，是由多種病毒合成的，而且還經(jīng)常變換組合方式。接下來我們就簡單做一下病理分析。 病因一：車輪效應(yīng) 公司規(guī)劃有一種常見情況叫做“每年發(fā)明一次車輪”，舉例說明： 朋友在跳槽前，曾任一家著名公司的渠道總監(jiān)，渠道管理經(jīng)驗非常豐富。跳槽到新公司后，發(fā)現(xiàn)其面臨的問題和老東家在幾年前遇到的問題一模一樣，于是就理所當(dāng)然認(rèn)為可以按照從前成熟的解決方法去處理。 然而主管領(lǐng)導(dǎo)卻堅決反對，并且提出了一套匪夷所思的解決方案，這種解決方案完全是顛覆性的，整個行業(yè)從來沒有嘗試過。朋友覺得沒必要冒這個險，別人已經(jīng)把路走通了，有什么必要再披荊斬棘一次嗎，這不吃飽撐的嗎？ 于是他找到領(lǐng)導(dǎo)懇談，希望不要再發(fā)明一次車輪了。領(lǐng)導(dǎo)對其曰：我不是發(fā)明車輪，我是在發(fā)明一部新的交通工具。 結(jié)局大家都想的到，這套方案徹底失敗，執(zhí)意執(zhí)行這套方案的幾個部門經(jīng)理全部黯然離職，但是那位領(lǐng)導(dǎo)卻沒負(fù)什么責(zé)任。原因很簡單：他又想出了另一個車輪去忽悠大老板了。 為什么非要發(fā)明車輪不可？因為車輪這東西的用處太大了，比如下面這些： 1.表現(xiàn)能力：職場上表現(xiàn)能力的方式有兩種，一是做出業(yè)績，這太難了；第二種就是不斷向老板提出各種創(chuàng)新的想法，從而引起領(lǐng)導(dǎo)賞識。這就容易多了。所以公司規(guī)劃會，各種不靠譜的創(chuàng)意就會層出不窮，樂此不疲者大有人在。 2.掩飾過失：一年下來一總結(jié)，上一個車輪的問題就會暴露無遺，如果整修舊車輪，所有人就都能看到問題所在。但是把車輪一換，人們看到的就是一個光鮮亮麗的新家伙，誰還會在意舊人哭呢？ 3.體現(xiàn)權(quán)力：舊有的格局下，人員的安排很難打破。如果想安插自己的人，或者要讓老人聽話，必須改變。改變成什么樣不重要，重要的是可以讓大家感覺到自己的權(quán)利。而公司規(guī)劃的時候發(fā)明新創(chuàng)意是最好的時機。 發(fā)明車輪這件事情最大的危害在于斬斷了事務(wù)的繼承性，讓公司的很多投入都浪費了。這和創(chuàng)新有本質(zhì)的區(qū)別，創(chuàng)新是在繼承基礎(chǔ)上發(fā)展，是一個為公司增值的過程，而發(fā)明車輪的行為卻是一種否定已有工作的減值行為，當(dāng)然它可以為個人增值。這是病因。 按常識辦事，是管理學(xué)一直提倡的基本原則。只有這樣才能不畏浮云遮望眼，不被車輪帶偏路。 病因二：短期性 為了說明這個問題，先舉兩個案例： 案例一：某家公司，多年來銷售體系一直疏于管理。年久失修，對業(yè)績影響越來越大。年終規(guī)劃會，公司決定好好收拾一番。經(jīng)過一番研究討論，決定先從銷售人員的能力建設(shè)開始，經(jīng)過一幫大佬一個月的努力，終于制定了詳細(xì)的培養(yǎng)計劃，這個計劃也很受銷售們歡迎。 計劃由人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行，接下來培訓(xùn)、訓(xùn)練、考核按部就班地展開。一年下來，執(zhí)行還算是順利。 但是大家知道，能力培養(yǎng)并非一朝一夕的事情，而且不容易見到可衡量的效果。比如業(yè)績的增長有多少可以劃分到能力提高方面就很難確定。又該總結(jié)了，業(yè)績雖然有增長，但是沒有人會把它歸結(jié)為培養(yǎng)計劃。貪功還來不及呢，誰還會把功勞賞給HR?
于是正常的工作碰到了不正常的年終規(guī)劃，毫無意外的夭折了。 事情還沒完，因為問題沒解決，銷售方面還是問題頻出，于是在接下來的幾年里，開始培養(yǎng)計劃與停止培養(yǎng)計劃的博弈反復(fù)展開。幾番折騰，大家也都懈怠了。挺實在的事，最終做虛了。 案例二：我曾經(jīng)參與公司的一個合作伙伴計劃，目的是在原有代理商為主的垂直渠道基礎(chǔ)上建設(shè)一個橫向的伙伴體系，計劃發(fā)展的伙伴都是大家伙，像微軟、IBM、HP等都是發(fā)展對象，很多目標(biāo)伙伴都比我們公司大。 一開始這件事做得很“虛”，我和同事們拿出拜訪客戶的精神去拜訪這些公司，也沒什么具體的合作事宜，類似于兩國邦交的那種模式。虛頭八腦地談些很空的話題。 搞了一年，我們都開始沒信心了，覺得這東西對公司沒什么價值。世代友好未必能帶來單子。但是大老板不這樣認(rèn)為，他鼓勵我們堅持住，做幾年再說效果問題。 三年之后，這個體系建起來了，對公司的貢獻(xiàn)甚至超過了傳統(tǒng)的渠道，而且潛力無限，不僅僅是能幫我們賣東西，還能幫我們完善方案、改進能力、提高品牌價值等。每年召開的合作伙伴大會，在業(yè)界影響也是非常大。本來挺虛的事，結(jié)果做實了。 公司的很多計劃需要經(jīng)年累月的堅持，不是一年半載就能看到成效的。比如產(chǎn)品發(fā)展、渠道建設(shè)、體系完善等。但是無論多么美好的計劃，一到下次規(guī)劃就要面臨夭折的風(fēng)險。原因也不復(fù)雜：已經(jīng)沒有多少人愿意堅持一個這么久都看不到回報的計劃了，哪怕它很有價值。 長期計劃干不過階段規(guī)劃，這已經(jīng)成為了一種普遍現(xiàn)象。從大里說，這是整個社會急功近利的一個縮影。大家都忙著賺快錢，誰還有時間打基礎(chǔ)？從小里說，否定長期計劃更有充足的理由，首先，很多人在一個崗位甚至一個公司呆的時間還不如一個計劃的執(zhí)行時間長。哪有時間種樹？再說了，自己種完樹，卻讓別人摘果子，傻??？其次，當(dāng)年看不到成績，當(dāng)年的年關(guān)都過不去，哪還有心思想明年？總之，我死后哪管洪水滔天！ 但是，很多事情本身的發(fā)展有其規(guī)律性，需要干些打地基的臟活累活，跨年度是再正常不過的事情。 只是長期計劃碰到公司規(guī)劃這把刀，就會命運多舛。 半路被劫殺的風(fēng)險那是相當(dāng)?shù)母?。很多事情其實無所謂對錯，堅持下去，錯的也會變成對的；堅持不下去，對的也會變成錯的。 病因三：老滑性 和發(fā)明車輪的做法相反，還有一種做法在每次規(guī)劃時會表現(xiàn)得淋漓盡致，這就是林語堂在《中國的國民性》一文中所談的“老滑性”。 所謂老滑性包含兩層意思，一是山頭主義，二是老于世故。 中國的社會幾百年來一直存在兩種文化：廟堂文化和江湖文化。廟堂文化是一種制度文化，而江湖文化一定程度上就是關(guān)系文化，山頭主義就是典型的表現(xiàn)形式。 公司規(guī)劃是山頭主義斗爭的主戰(zhàn)場。每到此時各路老大就扯起大旗，招呼小弟們站好隊。而小弟們更是從11月份的醞釀期就開始拼命活動，四處尋找大樹。老大們披掛上陣，小弟們前呼后擁。一場廝殺就此開始了。 這種事情對公司業(yè)績的影響往往非常大。就拿銷售來說，年底按說是沖業(yè)績的關(guān)鍵時刻，但是“沖”還是“藏”，就要看規(guī)劃情況了。如果明年大變已成定局，那就把能下來的單子也“藏”起來，以便孝敬來年的老大。如果知道明年自己大事不好，那就連蒙帶騙搞一大堆有“毒”的單子，來年誰也別想好過。 所以，你會經(jīng)?？吹胶芏喙镜哪杲K與年初的業(yè)績呈現(xiàn)出“過山車”效應(yīng)。這就是山頭主義的直觀體現(xiàn)。 再說老于世故。一般情況下，公司規(guī)劃總會給公司帶來各種各樣的變化，面對變化，每個人態(tài)度會不一樣。但是肯定會看到這樣一種人，對即將到來的變化，他總會懶洋洋地說一句：別看今天鬧得歡，小心將來拉清單。 說這種話的往往是些老員工，他們看慣了公司歷年的風(fēng)風(fēng)雨雨，對變革已經(jīng)失去了信心。簡單的發(fā)發(fā)牢騷當(dāng)然無所謂。但是這種冷漠的情緒卻是一種可以傳染的惡疾，而且傳染性很彪悍，得了這種傳染病的人會消極的采取觀望態(tài)度。而這種觀望會使原本可以做好的事，變成壞事，這種壞事又成了否定變革的依據(jù)。如此惡性循環(huán)，其危害甚至大于山頭主義。 山頭主義和老于世故是中國文化里的兩種劣根性，之所以放到一起說，是因為兩種病因有關(guān)聯(lián)，前者是努力為自己爭取利益的表現(xiàn)形式，后者是爭取不到利益后的表現(xiàn)形式。是不同發(fā)病期的兩種表現(xiàn)。我們按照林語堂的說法，統(tǒng)稱為“老滑性”。 從上邊的分析可以看出，公司規(guī)劃其實不是一種病，而是其他幾種病的集中表現(xiàn)，就像發(fā)燒不是病，但卻是有病的表現(xiàn)一個道理。只是年終規(guī)劃這面鏡子把“病”更好的折射了出來。 以上三種病理分析還不足與概括這種病的全部，不過，也基本說明了這種病的本質(zhì)：從個人利益出發(fā)所造成的對短期利益的追求。 “短期性”削弱了了公司的基礎(chǔ)，車輪效應(yīng)影響了公司的正常發(fā)展，而老滑性阻礙了公司變革。都對公司產(chǎn)生了不良的影響。 有病就要治，其實這病說難也不難，我開一副藥，大家不妨試一下：將公司工作分為基礎(chǔ)性工作和建設(shè)性工作，知道那些工作是需要長期堅持的，那些是當(dāng)年可以見效的。堅持按常識辦事，戒貪才能不被車輪忽悠；改變考核制度，既要對結(jié)果負(fù)責(zé)，也要考核過程。唯短期業(yè)績論，會把公司逼上死路；學(xué)會做些“虛”的事情，并努力堅持下去，這些“虛”的東西最終會變“實”的東西，而且會成為重要的競爭能力；領(lǐng)導(dǎo)層要明確的告訴大家：要么換腦袋，要么換人，自己選擇！ 這是一副苦藥，喝不喝看你自己了。
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