愛華網(wǎng)香港嶺南大學(xué)的Dean Tjosvold教授一直致力于組織沖突的研究，在其最近發(fā)表在《組織行為學(xué)報》上的一篇文章中，他呼吁理性、現(xiàn)實而樂觀地看待組織中的沖突，通過沖突管理讓沖突發(fā)揮積極作用，發(fā)展“有益的沖突”的組織。 沖突也可以是積極有益的，實際上，沖突對團(tuán)隊工作和組織效率甚至是必不可少的。如果團(tuán)隊成員都擁有相似的背景和思維，那還要團(tuán)隊干嘛呢？一個組織的基本原理就是要整合不同人員的能力、觀念和知識。整合這種多樣性就需要持續(xù)的沖突管理。管理不是簡單地把不同的觀念攪和在一起，而是要讓他們通過不斷的討論探索出新的想法和途徑。在組織中工作就必然處在沖突中，要好好地共同工作就必須擅長沖突管理。 既然沖突不可避免而且完全有可能是積極有益的，那么組織就應(yīng)當(dāng)讓自己成為“有益沖突”的組織?，F(xiàn)在的世界變得越來越需要對沖突進(jìn)行管理，但是發(fā)展這種沖突管理能力的意識實在是不充分的。沖突有巨大潛能，但我們卻沒有充分地認(rèn)識它。 已經(jīng)有有效的證據(jù)清晰地證實沖突的合作管理對組織和個人都具有顯著的短期和長期利益。雖然讓大家合作地管理沖突需要相當(dāng)大的智力、情緒和關(guān)系能力，但是管理者、專家和工人們都證實這樣他們就能夠公開、建設(shè)性地討論他們的不同意見。的確，研究已經(jīng)說明沖突遍布組織的方方面面，而且沖突管理對于人們有效地工作也是非常必要的。 什么是有益的沖突？ aihuau.com我們的研究已經(jīng)證實，那些強(qiáng)調(diào)他們具有合作的、積極關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（一方努力，其他人也會努力合作）的人們，他們就會積極地參與開放、開明的討論；他們直接表達(dá)不同的觀點，努力去理解彼此，并且本著互惠互利的目的，去整合他們的想法解決潛在的問題。與這些能產(chǎn)生積極效果的途徑相比，我們對有益的沖突的定義就不能如此清晰地操作化了。Deutsch認(rèn)為，參與者都認(rèn)為他們得到的收益大于付出的時候，到這個程度才是積極有益的沖突。沖突可以產(chǎn)生大范圍的效果，但是讓行動者經(jīng)歷不同的影響，這可能短期有利，但長期呢？ 以往的研究表明合作的沖突管理具有重要的短期和長期影響。實驗顯示，合作性的沖突在短期內(nèi)是有益的，如可以加深對問題的理解、制訂高質(zhì)量的解決方案和加強(qiáng)關(guān)系融洽。這些效果都被證實適用不同的組織，并且能夠持續(xù)、持久。而最近的一項研究也為合作的沖突管理在長期的心理發(fā)展和健康方面的價值提供了證據(jù)。 沖突無處不在，皆有價值 沖突管理一直被視為事組織行為領(lǐng)域內(nèi)的一個利基區(qū)，但是我們發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)擴(kuò)展到組織研究的方方面面。沖突遍布組織內(nèi)的所有功能區(qū)，當(dāng)它被妥善管理的時候，對組織產(chǎn)出會有莫大的推動。逃避沖突是白費(fèi)的，想要一個“無沖突”的工作環(huán)境也是不現(xiàn)實而且是不好的。說實話，沖突提供了一個寬廣的理解組織的角度，而且這也是整合組織研究的一個途徑。 與他人一起工作和管理沖突是不可能分開的，處理沖突并不是游離于工作之外的活動。我們的研究表明，人們并不總是不停地遭遇沖突，他們必須通過管理沖突來讓自己的會計、市場、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源、信息管理和其它方面的工作更加成功。下面以會計為例來說明為什么需要沖突管理。 功能部門的沖突管理：會計會計專業(yè)人員需要通過管理沖突來應(yīng)用他們的專門技術(shù)。比如他們要搜集數(shù)據(jù)并提交報表，會計人員經(jīng)常會與那些要夸大業(yè)績的經(jīng)理人員發(fā)生沖突。Jack Welsch 說，面對現(xiàn)實是管理的首要規(guī)則，但是會計人員卻要通過斗爭才能讓人們來面對現(xiàn)實。同時，會計人員也要能夠與經(jīng)理直接而建設(shè)性地討論不同問題，這樣才能編制高質(zhì)量的預(yù)算，以便讓組織中的單位更加有效地利用資源。雖然很多倫理道德上的方法是直接的，但是人們必須坦白地討論各種可能的違規(guī)行為，制訂解決方案，來回應(yīng)其他人和公司。 沖突和組織研究：領(lǐng)導(dǎo)沖突對于理解主要的組織現(xiàn)象和執(zhí)行必要的功能具有重要的意義。例如，沖突管理的研究豐富了我們對有效領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識。許多研究指出，領(lǐng)導(dǎo)可以通過高質(zhì)量的人際關(guān)系獲得成功。但很少被認(rèn)識到的是，領(lǐng)導(dǎo)和員工不會容忍挫敗的醞釀，他們需要管理他們的沖突來發(fā)展高質(zhì)量的關(guān)系。高質(zhì)量關(guān)系之所以重要的一個原因就是因為它們能夠促進(jìn)建設(shè)性的沖突，而這反過來影響員工的工作投入和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效。 一個傳統(tǒng)的但仍然引人注目的現(xiàn)象是，有效的領(lǐng)導(dǎo)做出強(qiáng)硬的決定并通過手中的權(quán)力來強(qiáng)迫服從。這是非常危險的老套路。許多研究者都證實了沖突對于決策的貢獻(xiàn)。通過沖突，傳統(tǒng)的想法會受到挑戰(zhàn)，威脅和機(jī)會都會被充分討論，而新的解決方案也會“鍛造”出來。討論不同的甚至對立的觀點、見解可以為團(tuán)隊建立信心去承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；有了這樣的準(zhǔn)備，他們就有可能創(chuàng)新。甚至在危急關(guān)頭，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)能夠去傾聽不同見解時，他一般都會更加有效。有效的領(lǐng)導(dǎo)都是傾向于提供開放的環(huán)境和關(guān)系，讓不同的觀點在同事和員工們之間討論、激蕩，而不是獨(dú)自做出強(qiáng)硬的決定。 組織各處的沖突管理組織研究者把他們的工作劃分為各個領(lǐng)域，如團(tuán)隊和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理。但是沖突貫穿了這些領(lǐng)域。除了領(lǐng)導(dǎo)，沖突出現(xiàn)在團(tuán)隊和部門之間，沖突管理對他們的效能至關(guān)重要。沖突甚至溢出了組織，如市場專營商要處理他和公司以及顧客之間的沖突；供應(yīng)鏈合作商要管理沖突來提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本以及鞏固他們的關(guān)系。沖突提供了一個途徑來了解作為一個整體的組織，以及它與其他組織的依存關(guān)系。 沖突管理的結(jié)果沖突管理促進(jìn)團(tuán)隊績效和公民行為。當(dāng)員工們開放和建設(shè)性地討論他們的觀點時，他們降低了成本、提高了質(zhì)量，便利地利用新技術(shù)，促進(jìn)有效的重組。高層管理團(tuán)隊合作地管理他們的沖突，這提升了公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢。沖突管理也幫助企業(yè)家們鞏固了他們的社會網(wǎng)絡(luò)，有利于他們發(fā)展自己的公司業(yè)務(wù)。 當(dāng)人們開始質(zhì)疑他們現(xiàn)有的想法而開始搜尋新的更加合適的觀點時，其實是沖突管理促進(jìn)了學(xué)習(xí)。就像學(xué)生們都不同意其他人的想法，他們就會從圖書館去找更多的書來看個究竟，在這個問題上也就比那些沒有沖突的學(xué)生獲得更多更深刻的理解。能夠合作地管理沖突的團(tuán)隊也會反思他們的經(jīng)驗來提高他們的績效。 發(fā)展心理學(xué)家早就指出，爭論會引致?lián)Q位思考從而促進(jìn)道德和認(rèn)知的發(fā)展。最近的一項研究提供了直接的證據(jù)來證明合作的沖突對于心理發(fā)展和健康的價值。那些傾向于積極、綜合地來管理沖突的員工，在一般和工作測量中心理都是健康的。那些傾向于要清清楚楚地解決沖突的員工看起來至少都會有益于長期的心理健康。而逃避沖突對一般的或與工作相關(guān)的健康都沒有好處，而且會導(dǎo)致與工作、同事的疏遠(yuǎn)。 管理利益和情感沖突開放的討論的價值不僅僅限于決策和提供不同的觀點，而且有利于解決多種利益的沖突。例如，管理者和工會的代表抱著合作的目的，彼此直接表達(dá)他們相左的觀點，虛心地聽取不同意見，本著互惠互利的原則，綜合他們的想法。通過這樣的討論，他們能夠制訂出創(chuàng)造性的、高質(zhì)量的方案并且有效地利用他們的資源。他們以積極的方式去解決他們的不滿，同時滿足了工會和管理層，而這種良好的解決程序也有利于解決他們將來的不滿。 盡管普遍的看法是沖突的作用只限定在工作和理智方面，但是研究表明開放的討論對加強(qiáng)人們之間的關(guān)系和互相尊重也非常有益。開放的討論讓大家把話都說開了，憤怒的人會認(rèn)為別人故意而且無理地挫敗他和他用來證明自己結(jié)論的理由。所以這些討論能夠澄清他們的意圖，大家都說清楚了之后反而會消除誤解，人們都會對彼此的行為互相賠罪道歉，這些相互之間的理解又能夠發(fā)展他們之間的信任。 集體主義文化中的沖突雖然沖突管理一直被框定于個人主義色彩濃重的西方，但是我們從90年代中期開始的研究表明，合作的沖突管理對中國的團(tuán)隊工作和聯(lián)盟合作同樣大有裨益。實際上，實驗和實地研究都發(fā)現(xiàn)，相比個人主義而言，集體主義者更能促進(jìn)合作的、積極的沖突。沖突管理鞏固了真正的和諧，以及令人尊重的、有效地領(lǐng)導(dǎo)。 逃避沖突的代價逃避是世界上最普遍的處理沖突的手段了，但是現(xiàn)有證據(jù)并不支持這種處理方法。事實證明逃避沖突很少有用。最近的研究也指出，開放的處理方式的價值已經(jīng)在集體主義文化背景下的中國得到驗證，大家公開、開明的討論有助于理解彼此的想法，制訂高質(zhì)量的解決方案，同時能加強(qiáng)鞏固彼此的關(guān)系。事實上，相比較那些逃避沖突的人，中國人把能開放地討論他們看法的人視為更有能力，也更值得尊重的人。
我們的實地研究表明，逃避沖突會漸漸破壞團(tuán)隊、供應(yīng)鏈合作商之間的關(guān)系和績效。值得注意的是，那些依賴于逃避沖突的團(tuán)隊往往傾向于采取競爭性（互相較勁）的途徑?？磥淼托У膱F(tuán)隊都是逃避沖突，但正是這樣導(dǎo)致了破壞性影響；他們拼命想掙個輸贏，但同樣導(dǎo)致了低效率，只好又采取逃避的手段。這樣就漸漸地破壞了團(tuán)隊績效和人際關(guān)系。 為什么沖突的名聲不好？ 沖突的壞名聲很大一部分在于它會對關(guān)系、個人和組織造成莫大的破壞。事實就是處理沖突的途徑常常是耗費(fèi)巨大而且會帶來傷害的。甚至于即使沖突被妥善管理，這也并不意味著就一定能帶來滿意；有的時候人家就是拒絕做你的朋友。 沖突管理的挑戰(zhàn)組織中各個地方的人都可以有效地利用沖突。高層管理者、專業(yè)人員以及普通工人都告訴我們?nèi)绾伍_放、建設(shè)性地來管理沖突。合作的沖突管理也會出現(xiàn)在看起來不太妙的情境中。當(dāng)面臨飛機(jī)安全威脅的時候，飛行和空服人員就會開放地討論他們各種不同的看法來幫助飛機(jī)恢復(fù)安全。 沖突通常都是管理不善。管理沖突益處很多，但要求也很多。當(dāng)事者必須是感性而理性的，他們要表達(dá)他們的感情，同時也要通過理性的演繹歸納來發(fā)展他們的論點。他們必須誠懇地發(fā)表自己的看法，同時也要鼓勵別人這樣。換位思考是一種對沖突管理非常有益的社會能力，同時也有利于社會認(rèn)知的發(fā)展。但是做到換位思考是很困難的，尤其是在激烈的沖突之中。讓一個人把對立的觀點整合進(jìn)自己的思考之中需要離開自己所處的立場來重新思考自己的觀點。不幸的是，我們一般都是側(cè)重于處理小沖突勝于處理那些至關(guān)重要的。生活充滿付出和收獲，沖突促使我們充分、巧妙地來做好這些。 沖突管理是一個共同活動，當(dāng)所有人都認(rèn)為他們在努力使沖突互惠互利時，沖突管理就會更加有效。但是大家總是誤讀彼此的意圖。拒絕討論會減少對方的尷尬，但卻是心胸狹窄的表現(xiàn)。激烈地爭論觀點可以開啟一個公開的對話，但是卻可能被認(rèn)為是強(qiáng)勢的表現(xiàn)。關(guān)系會促進(jìn)沖突管理，但是組織中的關(guān)系常常都是分立和矛盾的。沖突管理不是展現(xiàn)我們的優(yōu)勢，而是揭露我們的弱點和缺陷。 人們每天都要處理沖突，也正因為這樣，人們提高改善了技巧和處理程序，但也養(yǎng)成了某些無效的習(xí)慣和鈍性。管理沖突就好比滑雪。在容易的斜坡上，就容易保持身形和平衡；但是在較難的斜坡上，一般滑雪者就會向后傾斜，失去控制和信心。當(dāng)我們與重要人員處理復(fù)雜的沖突時，這些壞習(xí)慣和急躁、不耐煩就全都冒出來了。 沖突管理知識 越來越多的經(jīng)理人員和員工認(rèn)識到?jīng)_突的現(xiàn)實和管理沖突的必要。在最近北京的一項實驗研究中，最新招聘的中層經(jīng)理人員作為一個新成員被隨機(jī)分配到一個積極對待沖突或者逃避沖突的公司。他們都沒有接觸過心理學(xué)實驗的要求，但他們都非常樂于參加這項實驗。在總結(jié)會上，許多來自那些傾向于保持和睦，逃避開放討論不同意見的公司的經(jīng)理人員都做了非常誠摯的、發(fā)人深思的發(fā)言，告訴我們這種消極的對待沖突的方式是如何不實際和適得其反。 全球化、國際市場的高要求、移民流、商業(yè)聯(lián)盟，以及其它的力量都增強(qiáng)了組織中所有人面臨他們的差異和管理他們的沖突。但是我們需要管理沖突并不意味著我們就會這樣做。那些老套的說法——沖突包含了多種利益的角逐，無沖突的環(huán)境是存在的，逃避沖突是一個可行的長期方案，沖突應(yīng)該不帶情感地去討論，以及只有工作上的沖突才能成功管理——迷惑和轉(zhuǎn)移了經(jīng)理和員工的注意力。 領(lǐng)導(dǎo)可以通過引導(dǎo)關(guān)于沖突及其管理的討論來樹立自己持久的影響力。因為領(lǐng)導(dǎo)和員工在學(xué)習(xí)和爭論沖突的過程中，他們會認(rèn)識到“無沖突”的組織是不現(xiàn)實的、有破壞性的錯誤觀念，也會更加了解如何面對他們自己的混亂，更加現(xiàn)實地看待沖突的本質(zhì)，以及提高自己有效利用沖突的關(guān)系和技巧。 愛因斯坦駁斥概率論的時候說過，上帝不玩骰子。那么，上帝會殘忍到制造如此多的沖突而讓它不能有積極作用嗎？發(fā)展一個“有益沖突”的組織，或者至少是一個能時常開放地討論沖突的組織，是非常有必要的。把現(xiàn)在浪費(fèi)在逃避沖突上的精力和時間的一小部分用于發(fā)展合作的沖突管理，對組織而言，回報會非常豐厚。學(xué)習(xí)沖突管理是一個充滿挑戰(zhàn)性也令人鼓舞的征程，關(guān)于沖突的研究給予的方向上的指導(dǎo)意見會對沖突管理大有裨益。
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