愛華網(wǎng)???? 一、柔性管理的概念和特點(diǎn) 剛性管理與柔性管理區(qū)別：兩種管理模式主要有以下區(qū)別，（1 ）基礎(chǔ)不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎(chǔ)是組織權(quán)威，它所依靠的主要是組織制度和職責(zé)權(quán)力。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。柔性管理的基礎(chǔ)則是基于職工對(duì)組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認(rèn)知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價(jià)值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持。（2 ）適用對(duì)象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的職工，適用于對(duì)創(chuàng)造性要求較低的、衡量標(biāo)準(zhǔn)容易量化的工作。這類職工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔(dān)責(zé)任。而當(dāng)職工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)，工作標(biāo)準(zhǔn)不易量化且對(duì)革新要求較高時(shí)，職工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。 剛性管理的優(yōu)缺點(diǎn)：從管理工作的實(shí)際效果來看，剛性管理的長(zhǎng)處主要有：在剛性管理中，某項(xiàng)規(guī)章制度的嚴(yán)格執(zhí)行，便于協(xié)調(diào)職工個(gè)體之間以及職工與組織之間的關(guān)系，易于維持組織正常的工作秩序。 剛性管理往往制定了一定的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職工的工作績(jī)效進(jìn)行量化，極大方便了考核。其主要缺陷有： 嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢(shì)必降低組織活動(dòng)的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。同時(shí)由于規(guī)章制度的不完善，責(zé)權(quán)利不可能完全對(duì)等，所以在工作中難免會(huì)出現(xiàn)矛盾和沖突。 剛性管理往往將職工置于消極被管理的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識(shí)，自律自控能力低，限制了其積極性與創(chuàng)造性。 工作量化的同時(shí)也造成了職工的惰性，使職工一味只求完成份內(nèi)的工作。 柔性管理的優(yōu)缺點(diǎn)：柔性管理對(duì)應(yīng)剛性管理來看，其長(zhǎng)處是：柔性管理滿足職工的高層次需要，因而能深層次地激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)職工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦，作出超常的工作成就。柔性管理有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對(duì)種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機(jī)制。當(dāng)然，柔性管理也有其局限性：柔性管理缺乏嚴(yán)格的工作職責(zé)分工，容易形成沖突。柔性管理缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績(jī)效不易考核、評(píng)估等等。 二．實(shí)施柔性管理的必要性 國(guó)企實(shí)施“以人為本”戰(zhàn)略需要：在黨的十六屆六中全會(huì)上，胡錦濤總書記提出了“構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)”，“我國(guó)已進(jìn)入改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，經(jīng)濟(jì)體制深刻變革，社會(huì)結(jié)構(gòu)深刻變動(dòng)，利益格局深刻調(diào)整，思想觀念深刻變化?！逼髽I(yè)作為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞將如何來落實(shí)呢？中石油集團(tuán)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)支柱的國(guó)有大中型企業(yè)，肩負(fù)著黨和國(guó)家賦予的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任、政治責(zé)任，更應(yīng)責(zé)無旁貸地肩負(fù)起構(gòu)建和諧社會(huì)的歷史責(zé)任。電力系統(tǒng)作為石油行業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)板塊，更具有基礎(chǔ)性作用。供電工區(qū)是電力運(yùn)行的科級(jí)基層單位，因此，必須筑老根基，從基層抓起，才能將和諧工作做到實(shí)處，柔性管理為我們提供了強(qiáng)有力的管理手段。 供電專業(yè)特點(diǎn)需要：作為石油企業(yè)內(nèi)部的供電系統(tǒng)，它根據(jù)生產(chǎn)需要，生產(chǎn)上具有點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)的特點(diǎn)，即變電所分布在主要產(chǎn)油生產(chǎn)和居民生活聚集區(qū)，輸配電線路分布在市區(qū)、街道、農(nóng)田、水塘、葦田、海邊等；供電影響范圍油田生產(chǎn)、居民生活、社區(qū)等；因此供電質(zhì)量高低、服務(wù)態(tài)度的好壞直接影響到企業(yè)的形象、信譽(yù)，而這些活動(dòng)的實(shí)施者就是人—企業(yè)的職工，這就要求要求企業(yè)管理者必須以人為本，從人的管理入手，正如日本商界奇才松下幸之助所說：“事業(yè)的成功，首在人和”，從基層抓起，打造一支團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、積極進(jìn)取的職工隊(duì)伍。而柔性管理就為我們提供了達(dá)此目標(biāo)的手段、工具。 企業(yè)所處變革時(shí)代需要：當(dāng)今社會(huì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)組織形式發(fā)生著深刻變化，社會(huì)活力顯著增強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)信息的影響日益廣泛，同時(shí)人員流動(dòng)性大大增強(qiáng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，為人們營(yíng)建了一個(gè)多元社會(huì)、虛擬社會(huì)。伴隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，為人們提供了廣闊的就業(yè)機(jī)會(huì)和途徑，擺脫了過去一干四十年、直到六十方離崗的就業(yè)模式，企業(yè)與職工之間的相互“炒魷魚”事件增多，迫切需要建立新型的管理者與被管理之間協(xié)作、互助成長(zhǎng)關(guān)系。另外，改革開放也給人們帶來思想上的解放，新觀念、新理念、新思維也呈現(xiàn)多元化，各種良莠不齊思潮也帶來極大的沖擊，思想活動(dòng)的獨(dú)立性、選擇性、多變性、差異性明顯增強(qiáng)，迫切需要一種新的管理模式來替代傳統(tǒng)管理、剛性管理，引導(dǎo)教育職工，樹立正確的人生觀、世界觀、價(jià)值觀，通過團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這也正是柔性管理所追求的目標(biāo)。 三．實(shí)施柔性管理，構(gòu)建和諧工區(qū) 隨著和諧企業(yè)建設(shè)的發(fā)展，工區(qū)管理迫切需要在落實(shí)生產(chǎn)崗位責(zé)任制等剛性管理措施的基礎(chǔ)上實(shí)施柔性管理，堅(jiān)持以人為本，通過不斷提高管理者影響力，培育一流的團(tuán)隊(duì)精神，在生產(chǎn)實(shí)踐中鍛造積極進(jìn)取、樂觀向上的企業(yè)精神，構(gòu)建和諧工區(qū)。 不斷提高管理者的影響力。影響力一般指一個(gè)人在人際交往中，影響和改變他人的心理與行為的能力。管理者的影響力，就是管理者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，有效地影響和改變組織其他成員的心理與行為，使之納入群體活動(dòng)目標(biāo)軌道的能力，也就是管理者的狀況和行為在追隨者身上產(chǎn)生的心理效應(yīng)。 影響力的根源：一是具有廣闊的胸襟。法國(guó)著名作家雨果說過：“世界上最寬闊的東西是海洋，比海洋更寬闊的東西是天空，比天空更寬闊的就是人的心胸?！?作為一個(gè)成功的管理者，就更少不了寬闊的胸襟、恢宏的度量。俗話說“宰相肚里能撐船”，講的就是一個(gè)人的胸襟是否寬闊與其思想道德水準(zhǔn)、文化教育程度、社會(huì)閱歷有著直接的關(guān)系。只有揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，才能產(chǎn)生強(qiáng)烈的親和力和感召力，進(jìn)而影響群眾甘愿追隨。誠(chéng)如古人所云：“量小失眾友，度大集群朋。”二是淵博的知識(shí)。淵博的知識(shí)和能力容易讓人信服和敬畏。要想做一個(gè)受人敬重的管理者，不僅要有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，還應(yīng)有管理、決策、社交、禮儀等方面的知識(shí)以及由此產(chǎn)生的各種組織運(yùn)作能力和實(shí)際解決問題的能力。以才服人也常見于各種組織中。若管理者本身是一位才華橫溢的人，自信、有魅力、有創(chuàng)新能力，那么就比較容易得到人的欣賞與敬重，人們也愿意追隨其后。要想擁有廣博的知識(shí)和才能，就必須培養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)興趣，不斷加強(qiáng)自己的學(xué)習(xí)興趣和理論修養(yǎng)，把科學(xué)理論與組織內(nèi)部需要的實(shí)際工作聯(lián)系起來，以不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和在團(tuán)隊(duì)成員中的影響力。三是高尚的人格魅力，人格的魅力來自于高尚的品德。管理者在人們面前是一面鏡子，從這面鏡子里可以看到其在群眾中的折光。人們通常不會(huì)聽管理者說些什么，說得再好聽，人們也要看你是如何做的。如果組織里的其他人沒有看到管理者全力以赴，那么你也不要指望他們會(huì)努力為組織服務(wù)。強(qiáng)將手下無弱兵，作為組織的管理者，只有自己先言行一致，率先垂范，人們才能效仿學(xué)習(xí)，組織上下才能團(tuán)結(jié)一致。因此，管理者要時(shí)時(shí)自我剖析，三省吾身，是否將好事辦實(shí)了，把實(shí)事辦好了，以良好的管理者形象贏得其他成員的信任。四是用成績(jī)說話，工作成績(jī)是衡量一個(gè)人的價(jià)值高低的砝碼。實(shí)在的工作成績(jī)最具有說服力，最能讓人信賴和敬佩。要想做出一番令人羨慕的業(yè)績(jī)，就要善于決斷，勇于負(fù)責(zé)，敢于創(chuàng)新，勇于開拓；時(shí)刻關(guān)注事物的發(fā)展變化，高瞻遠(yuǎn)矚。惟有如此，組織的航船才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中“游刃有余”，使組織極富戰(zhàn)斗性，立于不敗之地。深謀遠(yuǎn)慮的管理者不會(huì)流于空談，一旦知道什么是重要的，他就會(huì)專心追求，不受干擾，行動(dòng)果斷。當(dāng)你力挽狂瀾以驕人的業(yè)績(jī)振興發(fā)展組織時(shí)，你的影響力就會(huì)順理成章地到了“振臂一呼，應(yīng)者云集”的地步！ 培養(yǎng)影響力：一個(gè)具備豐富的情感、正直、勇敢、對(duì)工作滿腔熱忱、對(duì)組織其他成員關(guān)懷備至，用行為給其他成員提供一種可值得學(xué)習(xí)和效仿的管理者自然會(huì)富有影響力。一個(gè)工作群體的管理者要將他們的決策變成職工的自覺行動(dòng)，單憑合法權(quán)力是不夠的，因?yàn)?，即使管理者是有“專長(zhǎng)權(quán)力”、職位權(quán)力，而沒有感情的影響力的人，仍然不能最大限度地發(fā)揮管理者的作用。管理者要想使下屬心悅誠(chéng)服，為其所用，要使下屬不僅工作上聽從管理者的指揮，更要在感情上能與管理者心心相印，憂樂與共，就要有意識(shí)地培養(yǎng)影響力，也要從這些方面入手。一是價(jià)值觀培養(yǎng)，正直、公正、信念、恒心、毅力、進(jìn)取精神等優(yōu)秀的人格品質(zhì)無疑會(huì)提升管理者的影響力和個(gè)人魅力，擴(kuò)大其追隨者隊(duì)伍?！拔镆灶惥邸?，管理者的個(gè)人價(jià)值觀會(huì)吸引具有同類價(jià)值取向的人凝聚于組織，增加對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感；同時(shí)，管理者的人格和價(jià)值觀還會(huì)潛移默化地影響組織成員，成為組織默認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)。具備優(yōu)秀價(jià)值觀和人格的管理者會(huì)使組織成員對(duì)其產(chǎn)生敬佩、認(rèn)同和服從等心態(tài)，其影響力無疑會(huì)提高。二是溝通能力，好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀，在準(zhǔn)確傳達(dá)管理者的意見、要求、決策的同時(shí)，也廣泛傳播了管理者的影響力。溝通會(huì)使管理者能夠更加準(zhǔn)確地了解信息，預(yù)防盲目；溝通還使管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為具有良好的合作氛圍和渠道，促進(jìn)管理者決策的實(shí)施。在增加管理有效性的同時(shí)，也提升了管理者的影響力。不僅如此，恰當(dāng)溝通本身就是影響力的一個(gè)很好體現(xiàn)。管理者在與組織成員平等交流、協(xié)商，顯示合作意愿，共同開創(chuàng)前景時(shí)，增強(qiáng)了組織成員的參與感和認(rèn)同感，從而進(jìn)一步地增加領(lǐng)袖的管理者影響力。三是增進(jìn)信任度，我們常常見到的是上級(jí)不能充分信任下級(jí)，但是過度信任下屬的情形也并不是沒有。從某個(gè)角度講，信任下屬，是管理者對(duì)下屬品質(zhì)、能力的充分肯定；但這絕不意味著讓那些不具備良好品質(zhì)和突出能力的下屬任意所為，以至于破壞組織形象。因此，信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容。信任是把事情做好，放任則能把事情毀壞。 正確使用影響力：管理者的影響力來自于崗位、權(quán)力，還包括管理者的品質(zhì)、素質(zhì)、知識(shí)、能力等因素。其中崗位、權(quán)力稱之為權(quán)力影響力，后者稱之為非權(quán)力影響力。在管理實(shí)踐中，要不斷增強(qiáng)非權(quán)力影響力，準(zhǔn)確把握權(quán)力影響力。在工作中，應(yīng)當(dāng)將兩者有機(jī)結(jié)合起來，做到“權(quán)力與信任”、“權(quán)利與責(zé)任”有機(jī)統(tǒng)一，管理者要依據(jù)被管對(duì)象多用非管理影響力，慎用權(quán)力影響力。要充分發(fā)揮組織賦予的權(quán)力影響力的強(qiáng)制力，特別是急難險(xiǎn)重時(shí)刻，發(fā)揮其崗位職能作用，使被管理者產(chǎn)生服從感、敬畏感、敬重感；同時(shí)，挖掘非權(quán)力影響力，讓被管理者產(chǎn)生敬佩感、信服感，自愿接受和風(fēng)細(xì)雨式管理，在團(tuán)隊(duì)中形成核心力，轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗力。 培育一流的團(tuán)隊(duì)精神。 柔性管理的目標(biāo)就是打造一支堅(jiān)不可摧的團(tuán)隊(duì)，一只沒有精神的團(tuán)隊(duì)就是一盤散沙，“兵貴精、不在多”，因此，必須打造一支具有集體主義精神、具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)精神：團(tuán)隊(duì)精神一是與人溝通能力，另一方面是與人合作精神，團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的工作能力和團(tuán)隊(duì)精神對(duì)組織而言同等重要，個(gè)人工作能力是推動(dòng)組織發(fā)展的縱向動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)精神是橫向動(dòng)力，只有組織成員在得到參與管理的切實(shí)滿足感后，會(huì)發(fā)揮出更多的聰明和才智，實(shí)現(xiàn)個(gè)人在組織工作學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)愿望，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。組織需要?jiǎng)?chuàng)新，更需要生機(jī)和活力，這就需要人與人之間的配合與集思廣益所碰撞出的思想火花，而相互信任正是團(tuán)隊(duì)成員之間唯一的聯(lián)合基礎(chǔ)，信任度在團(tuán)隊(duì)中具有非常重要的使用價(jià)值，相互信任也會(huì)增加職工對(duì)組織的情感認(rèn)可。 增進(jìn)信任：管理者想與職工建立互信，必須對(duì)職工真誠(chéng)地關(guān)心，不管是職位還是福利制度，讓人們感覺到每個(gè)人都是平等的，都是受重視的、被關(guān)愛的，從而在情感上相互信任，這是團(tuán)隊(duì)合作的最堅(jiān)實(shí)合作基礎(chǔ)，給團(tuán)隊(duì)成員一種安全感，讓大家真正認(rèn)同團(tuán)隊(duì)，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成自己的，并以此作為個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)，甚至為團(tuán)隊(duì)不惜犧牲個(gè)人利益。 一流業(yè)績(jī)：團(tuán)隊(duì)必須創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)離不開團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的成績(jī)，其次來自于集體的成績(jī)。團(tuán)隊(duì)所依賴的是成員個(gè)體的共同貢獻(xiàn)而得到實(shí)實(shí)在在的集體成績(jī)，團(tuán)隊(duì)精神不是讓團(tuán)隊(duì)成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求團(tuán)隊(duì)成員都自我發(fā)揮去做好這一件事情，要求管理者尊重職工個(gè)人的興趣和成績(jī)，設(shè)置不同的崗位、選拔不同類型的人才、發(fā)揮每個(gè)人擁有的特長(zhǎng)，這樣通過每名職工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作：增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，團(tuán)隊(duì)精神的另一特色是每個(gè)成員在才能上是互補(bǔ)的，向心力、凝聚力來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺地內(nèi)心動(dòng)力，來自于彼此達(dá)成共識(shí)的價(jià)值觀。在沒有展示自我機(jī)會(huì)的團(tuán)隊(duì)里很難形成真正的向心力，在沒有明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下也很難形成真正的凝聚力，只有發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)，產(chǎn)生最有效的協(xié)同效應(yīng)，才能保證共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)。 一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)成員之間相互認(rèn)同、情感相容、行為近似才能形成強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗集體，這正是柔性管理作追求的管理目標(biāo)。 構(gòu)建和諧工區(qū)。構(gòu)建和諧企業(yè)，主體在職工、重點(diǎn)在基層、關(guān)鍵在班子，只有抓住人這一能動(dòng)性主體，樹立團(tuán)結(jié)意識(shí)、大局意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，并在實(shí)踐中主動(dòng)踐行，才能實(shí)現(xiàn)工區(qū)和諧發(fā)展。 樹立團(tuán)結(jié)意識(shí)：一個(gè)班子來自不同崗位，不同的性格稟性、不同的人生經(jīng)歷、不同的文化背景、不同的專業(yè)技能，相互彌合才能形成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，才能產(chǎn)生協(xié)同效益，形成堅(jiān)強(qiáng)戰(zhàn)斗核心，凝聚力、向心力，所向披靡。首先要有集體觀念，堅(jiān)持民主集中制原則，充分發(fā)掘每個(gè)人的特長(zhǎng)，爭(zhēng)事而不爭(zhēng)利、用權(quán)而不爭(zhēng)權(quán)，補(bǔ)位而不越位。其次，相互尊重、相互支持。工區(qū)工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，在工作中既有分工又有協(xié)作，安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、思想政治工作、隊(duì)伍建設(shè)都是有機(jī)整體，都圍繞工區(qū)發(fā)展這一中心議題來做，根據(jù)各階段不同重點(diǎn)有所側(cè)重，這樣才能有條不紊地做好各項(xiàng)工作。再次，要相互包容，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)，不但容人之短，更要容人之長(zhǎng)，為部屬創(chuàng)造良好發(fā)展空間、營(yíng)造發(fā)展氛圍、提供發(fā)展機(jī)遇，這樣一班人才有干頭、奔頭，隊(duì)伍才能有所發(fā)展。 樹立大局意識(shí)：就是要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來統(tǒng)攬工區(qū)全局工作，把握工區(qū)的重點(diǎn)、難點(diǎn)、熱點(diǎn)，從大處著眼，掌控全局、把握細(xì)節(jié)，抓住關(guān)鍵問題解決掉才能實(shí)現(xiàn)工區(qū)的良性循環(huán)。工區(qū)安全生產(chǎn)工作，是一切工作的起點(diǎn)，要從做好職工安全意識(shí)培養(yǎng)做起，加強(qiáng)安全常識(shí)積累，開展安全知識(shí)培訓(xùn)，持續(xù)進(jìn)行安全專業(yè)技能訓(xùn)練，做到全員抓、抓全員，規(guī)范抓、抓規(guī)范，才能實(shí)現(xiàn)從“要我安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變。其次，做好具體工作，落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)。從實(shí)踐工作來看，要求的多、提出解決問題辦法的少，動(dòng)嘴的人多、動(dòng)手的人少，宏觀要求的多、具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)制定的少，就好比人人都喊過河，可很少人研究是渡船還是過橋抑或是趟水，因此，要求基層干部積極開動(dòng)腦筋，將上級(jí)文件精神吃透，結(jié)合本工區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，創(chuàng)造性地將普遍性指導(dǎo)與特殊性指點(diǎn)相融合，這樣才能落到實(shí)處。三是注重細(xì)節(jié)，從細(xì)微處做起，從每個(gè)環(huán)節(jié)抓起，千里之堤毀于蟻穴。在日常工作中，要鼓勵(lì)職工從身邊做起，鉆研業(yè)務(wù)、熟悉設(shè)備，比如開關(guān)柜內(nèi)高壓母排需要測(cè)溫，由于柜門上的窺視窗是固定式的，隔著有機(jī)玻璃無法測(cè)到，工區(qū)生產(chǎn)組長(zhǎng)和所長(zhǎng)經(jīng)反復(fù)推敲，將窺視窗略加改動(dòng)，用鋸去掉窺視窗上的上邊緣后，再將窺視窗的上邊緣用銼打磨平，使窺視窗的有機(jī)玻璃免板向上自由移動(dòng)，便于運(yùn)行人員準(zhǔn)確監(jiān)測(cè)設(shè)備的溫度，既方便生產(chǎn)，又為其他變電所消除了盤柜設(shè)計(jì)缺陷。只要每個(gè)小的改進(jìn)積累，就會(huì)給整個(gè)工區(qū)帶來大的改觀。 樹立責(zé)任意識(shí)：人生舞臺(tái)上，每個(gè)人在不同時(shí)間、不同地點(diǎn)，面對(duì)不同對(duì)象，扮演著不同角色，而角色的核心就是責(zé)任，就是敢于負(fù)責(zé)、勇于承擔(dān)責(zé)任。首先，目標(biāo)一致。開展個(gè)人成才計(jì)劃，規(guī)劃職業(yè)人生，將自己的人生目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，與企業(yè)共成長(zhǎng)。只有個(gè)人目標(biāo)緊密圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，才能在實(shí)際中實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值，以激發(fā)職工產(chǎn)生高度責(zé)任感、強(qiáng)烈的事業(yè)心，通過組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值。二是推行首問負(fù)責(zé)制。就是將每一項(xiàng)細(xì)小工作當(dāng)作自己實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人人生價(jià)值的崇高行為來作，而不是相互推諉，相互責(zé)難。因?yàn)?，每一名面?duì)用戶時(shí)，代表的是公司形象，特別是用電管理，只要用戶有需求，不管涉及哪些部門、人員，必須在最短時(shí)間內(nèi)給予用戶答復(fù)。三是具有敬業(yè)奉獻(xiàn)精神。必須繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)石油光榮傳統(tǒng)，“三老四嚴(yán)”、“四個(gè)一樣”，對(duì)待每一項(xiàng)工作不僅要有責(zé)無旁貸意識(shí)，更要有時(shí)不我待、舍我其誰的奮進(jìn)精神。只有這樣，才能做好工區(qū)各項(xiàng)工作，為和諧發(fā)展貢獻(xiàn)每個(gè)人的力量。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/33812.html
