愛(ài)華網(wǎng)第四節(jié) 分段控制法針對(duì)的問(wèn)題：
“只管結(jié)果，不管過(guò)程”，是很多老板喜歡說(shuō)的一句話(huà)。但你要的結(jié)果你得到了嗎？絕大多數(shù)情況下，結(jié)果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過(guò)程，化整為零，一段一段地來(lái)控制。這就叫分段控制法。一、考核為何沒(méi)有用？解決控制問(wèn)題，要懂得把控制的對(duì)象分段，然后一段一段地控制。這與很多企業(yè)的管理人員特別是老板一貫倡導(dǎo)的原則是不同的。很多老板、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬常講的一句話(huà)是：你怎么做我不管，我只找你要結(jié)果。但是，一般情況下我們都會(huì)得到讓人失望的結(jié)果。aihuau.com于是管理者會(huì)認(rèn)為是下屬不行，想要換人。但是，換來(lái)?yè)Q去，發(fā)現(xiàn)張三、李四、王五都差不多，因?yàn)槎际枪S培養(yǎng)出來(lái)的。既然換人無(wú)效，有的企業(yè)就在考核上下功夫，試圖通過(guò)施加壓力來(lái)迫使員工努力。但最終發(fā)現(xiàn)，考核只有一個(gè)結(jié)果——把人考走。因?yàn)橹笜?biāo)定高了，員工達(dá)不到，只有走；指標(biāo)定低了，很多老板不肯兌現(xiàn)，員工也會(huì)走。所以，考核也很難達(dá)到令人滿(mǎn)意的結(jié)果。考核為什么總是不理想呢？因?yàn)闊o(wú)論考核的要求是高還是低，考核的結(jié)果如果是被考核者無(wú)法控制的，考核都無(wú)效的。而要想考核的結(jié)果能被員工自己控制，整個(gè)過(guò)程就不能太長(zhǎng)。過(guò)程越長(zhǎng)，牽涉的人和事就越多，結(jié)果就越難控制。我經(jīng)常跟朋友開(kāi)玩笑說(shuō)，五年后我給你一萬(wàn)塊錢(qián)，或者明天我給你五百塊錢(qián)，你選哪一個(gè)？誰(shuí)都想要明天的五百。為什么？因?yàn)槊魈炀涂梢阅玫?。五年的時(shí)間太長(zhǎng)了，在這五年當(dāng)中會(huì)發(fā)生什么，誰(shuí)也不知道，沒(méi)有辦法控制。可見(jiàn)，時(shí)間越短，控制越好。二、單位劃小，控制更好要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計(jì)劃分解成周計(jì)劃，周計(jì)劃分解成日計(jì)劃。劃小時(shí)間單位，減少變化的可能，嚴(yán)格將事情控制住。很多好的企業(yè)都在車(chē)間里搞一個(gè)看板，那個(gè)看板上有小時(shí)產(chǎn)量。為什么搞小時(shí)產(chǎn)量？它就是把單位縮小。比如說(shuō)，一天八小時(shí)我需要生產(chǎn)800臺(tái)，那么，一小時(shí)至少要生產(chǎn)100臺(tái)，如果一個(gè)小時(shí)只有80臺(tái)，我就知道這個(gè)產(chǎn)量不夠，下一個(gè)小時(shí)就要緊張了。這里，不是以八個(gè)小時(shí)為準(zhǔn)來(lái)控制，而是化成一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地來(lái)控制。控制單位縮小了，就出效果。很多企業(yè)一年到頭都不算一次賬，老板只要賬上有錢(qián)就不著急，覺(jué)得都是他的，實(shí)際上遠(yuǎn)沒(méi)有那么樂(lè)觀。我們?cè)诤怂銜r(shí)至少要以月為單位，在物料方面也要一單一單地算，單單結(jié)案。我在浙江興盛這個(gè)企業(yè)做咨詢(xún)時(shí)，采取的控制方式就是把控制單位化小到工序，取得了明顯的效果。浙江興盛以前是業(yè)務(wù)部門(mén)接到單以后就給幾個(gè)分廠，由各個(gè)分廠自己安排；各分廠廠長(zhǎng)又給車(chē)間，由車(chē)間自己安排。大家都由一個(gè)總的出貨時(shí)間來(lái)控制，結(jié)果，效率非常低，甚至搞不清楚一個(gè)單究竟在哪些工序做。我們進(jìn)駐以后，將其改為以工序?yàn)閱挝粊?lái)控制，由計(jì)劃部門(mén)具體控制每道工序做什么、什么時(shí)候開(kāi)始做。20天就有了很明顯的效果，實(shí)施工序控制的前三道工序提升了20%的產(chǎn)量。所以，總的指導(dǎo)思想是要采取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。我們?cè)诹硪患移髽I(yè)曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)案例。這家企業(yè)原來(lái)考核一個(gè)車(chē)間總的結(jié)單率，考核結(jié)果總是不理想，在30%左右徘徊。老板對(duì)車(chē)間主管罰也不是，不罰也不是——罰要走人，不罰又讓考核失去意義。我們進(jìn)駐以后，改變了考核的方式，對(duì)這個(gè)車(chē)間的五道工序一道一道地考核任務(wù)完成率。效果立刻體現(xiàn)出來(lái)：一個(gè)月后，計(jì)劃達(dá)成率達(dá)到了90%。為什么考核一個(gè)車(chē)間的總體訂單完成率效果很差呢？因?yàn)檫@個(gè)車(chē)間五道工序中的任何一道出了問(wèn)題，都影響一個(gè)訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無(wú)用功，當(dāng)然不能調(diào)動(dòng)積極性。現(xiàn)在分段來(lái)考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來(lái)；做得不好的只能自己承擔(dān)，也不得不努力干了。責(zé)任一分開(kāi)，效率就高了。為了便于分段控制法的實(shí)施，我們?cè)谧鲎兏锏钠髽I(yè)都推出了一種叫“分段控制卡”的管理卡片?？ㄆm小，責(zé)任分段，清晰明了，效果很好。
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