愛華網(wǎng)當(dāng)前，在我國衛(wèi)生體制改革過程中，已經(jīng)有越來越多的醫(yī)院認(rèn)識到管理人員onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務(wù)提供，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標(biāo)進(jìn)行考核，而且我國績效考核的理論研究及實(shí)踐還都停留在一個相對較低的水平，所以對他們的考核一直采用評議的方法。但評議在實(shí)際操作中比較容易受到考核者主觀影響，難以保證考核結(jié)果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫(yī)院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發(fā)揮管理人員績效評估的效用已成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作的當(dāng)務(wù)之急。醫(yī)院管理人員績效考核存在的問題1.管理工作種類繁多、內(nèi)容復(fù)雜在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的工作重點(diǎn)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)支撐，具有較強(qiáng)的服務(wù)性和輔助性。根據(jù)工作性質(zhì)和特點(diǎn)，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫(yī)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)、科教、醫(yī)保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內(nèi)容也是比較復(fù)雜和難以定量的。所以在對醫(yī)院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進(jìn)行統(tǒng)一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。2.考核指標(biāo)難以選擇aihuau.com首先，管理人員的績效考核不同于醫(yī)技人員的考核，因?yàn)楣芾砣藛T的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標(biāo)方面，管理人員與醫(yī)技人員相比較，往往定性考核指標(biāo)的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結(jié)果受人為影響因素較大。其次，考核的指標(biāo)不夠完整，難以涵蓋全部的工作內(nèi)容。目前國內(nèi)對醫(yī)院管理人員績效考核的內(nèi)容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內(nèi)容，采用的統(tǒng)一考核內(nèi)容，不能涵蓋每個科室的特色內(nèi)容和體現(xiàn)各個部門的工作績效，使之無法正確評價管理人員的真實(shí)績效。3.考核標(biāo)準(zhǔn)難以確定在對醫(yī)院管理人員績效評價指標(biāo)中的定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫(yī)院中，對定性指標(biāo)的考核多采用主觀描述方法，如個人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評語。即使運(yùn)用評分量化表，如何算“優(yōu)秀”，如何算“良好”，怎樣算“較好”，以及它們之間有何區(qū)別，沒有一個明確的說明和可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標(biāo)考核的標(biāo)準(zhǔn)，成為許多醫(yī)院管理者十分頭痛問題。
醫(yī)院管理人員績效考核方法近年來國內(nèi)醫(yī)院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑒國內(nèi)外企業(yè)績效管理的相關(guān)思想和方法，來改變傳統(tǒng)績效考核存在的弊端，具體來看，在醫(yī)院管理人員績效評價上主要做了以下的一些有益探索：1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法基于管理學(xué) “二八原理”提出的，即在一個組織的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，對管理人員績效考核時必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的具體做法如下：確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：首先根據(jù)指標(biāo)的重要性、可操作性和崗位職責(zé)確定每一職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。運(yùn)用價值創(chuàng)造樹進(jìn)行分析，找到影響該職位對醫(yī)院貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素，再根據(jù)這些因素找出關(guān)鍵指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，最后與相關(guān)人員討論其可操作性，直到指標(biāo)的確定，然后制作關(guān)鍵業(yè)績評定表。運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行日常管理：對關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況進(jìn)行過程監(jiān)控和反饋，及時解決績效考核過程中出現(xiàn)的問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評和獎懲。2.平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡法主要是從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面全方位地評價組織的經(jīng)營業(yè)績，通過圍繞四個維度設(shè)置不同的指標(biāo)，在具體指標(biāo)設(shè)置上圍繞機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略思想等進(jìn)行制定，從而體現(xiàn)了組織的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，外部變量和關(guān)鍵內(nèi)部變量之間的平衡。在對醫(yī)院管理人員的績效考評時，考核小組根據(jù)四個維度首先確定關(guān)鍵指標(biāo)，然后針對每個科室的不同職能確定指標(biāo)的不同權(quán)重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標(biāo)出現(xiàn)關(guān)系分、人情分情況，使結(jié)果更為科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。目前平衡記計(jì)卡在醫(yī)院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進(jìn)一步探索，但作為優(yōu)秀的績效考核方法，對于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價值?！?p>3.關(guān)聯(lián)績效法：關(guān)聯(lián)績效法是基于管理人員的目標(biāo)而制定的。在醫(yī)療服務(wù)過程中，管理人員的職責(zé)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，輔助醫(yī)技部門優(yōu)質(zhì)高效的完成醫(yī)療服務(wù)任務(wù)。因此，醫(yī)技部門績效的高低是和管理部門的績效是密切聯(lián)系的，彼此依靠。故可以采用關(guān)聯(lián)績效法來考核管理人員的績效，以此解決由于定性指標(biāo)考核的缺點(diǎn)。如管理人員的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量可以參照所服務(wù)醫(yī)技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務(wù)部門的員工進(jìn)行評價等。4.“360度評定法”。360°考核主要是從上級、同事、下級和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。這種考核打破了把上級的評價作為績效考核的唯一來源，將組織內(nèi)、外部有關(guān)的主體(其中也包括本人)評價都作為考核的信息來源。360°考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供等級量表，讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者給出自己的評價意見；360°考核優(yōu)點(diǎn)在于全方位，多角度的考核考評者，得到的信息角度多，誤差小，避免傳統(tǒng)考核中考核者發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。 除這四種方法外，還有一些企業(yè)運(yùn)用較多的績效評價方法，如：目標(biāo)管理法、任務(wù)完成度法等，都可以對于醫(yī)院的職能科室考核給予借鑒，以促進(jìn)職能科室管理人員考核方法的進(jìn)一步完善。創(chuàng)新醫(yī)院管理人員績效考核盡管以上的一些考核方法在當(dāng)前醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的考核處于局部的嘗試中，但對于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發(fā)，通過以上的一些方法的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)現(xiàn)行考核體系的不足。如：在實(shí)際工作中對管理人員進(jìn)行考核，可以在現(xiàn)有的“德、能、勤、績”四個維度上，運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo)，首先分別找出影響各維度的關(guān)鍵因素，然后根據(jù)每個職能科室的不同制定二級指標(biāo)，如“德”包括“思想素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心”等，在此再細(xì)分二級指標(biāo)；其次，從評價的主體方面可以引入360°考核法，在具體實(shí)施過程中，要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內(nèi)容的不同會對考評結(jié)果產(chǎn)生影響，因此在考核中對于不同的評價者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。比如：在考評中，直接上級會更清楚被評價者的工作態(tài)度、表現(xiàn)和取得的成績，因此應(yīng)給予一個比其他人群高的權(quán)重?？偟膩碚f，該考核體系的建立不論從指標(biāo)的構(gòu)建還是評價的主體都更為科學(xué)合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為具體客觀和衡量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)實(shí)可操作性較強(qiáng)。此外，在實(shí)際制定和實(shí)施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：1.必須進(jìn)行職位分析：通過職位分析可以明確崗位的工作內(nèi)容，作為考核工作完成與否的依據(jù)；其次，也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認(rèn)定。在國外醫(yī)院，從院長到基層管理人員，幾乎每個崗位都有十分明確、詳盡的職責(zé)和權(quán)力描述，考評機(jī)構(gòu)根據(jù)其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎懲。2.科學(xué)篩選指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)：在管理人員onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核中，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主。一種較好的思路就是逐層細(xì)分，找出一個大的定性指標(biāo)中重要的并且可具體考核幾個方面，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，如管理費(fèi)用控制率、重要任務(wù)完成率、關(guān)鍵人員流失率、培訓(xùn)無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規(guī)范化水平等指標(biāo)。其次在確定指標(biāo)時，要考慮醫(yī)院的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合醫(yī)院自身管理要求的指標(biāo)體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)要定義明確，每一項(xiàng)考核的結(jié)果都必須以充分的事實(shí)材料和數(shù)據(jù)為依據(jù)。3.與激勵機(jī)制掛鉤：考核的結(jié)果不能僅僅服務(wù)于兩年一次的工資普調(diào)，要于管理人員職稱晉升、職務(wù)晉級和獎懲等利益掛鉤。可以結(jié)合績效考評結(jié)果，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，針對崗位的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性不同，采取不同激勵措施?？梢酝ㄟ^物質(zhì)待遇、福利激勵職工，也可以用暢通的事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，充分考慮各個管理人員的需求，給出onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和晉升空間，為管理人員設(shè)計(jì)好跑道。4.正確運(yùn)用考核結(jié)果，加強(qiáng)信息的反饋：績效考核更最終的目的是促進(jìn)員工的成長和組織的發(fā)展。因此其重點(diǎn)應(yīng)放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結(jié)果應(yīng)及時向個人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時工作中的問題，改進(jìn)和進(jìn)一步提高。同時醫(yī)院也可以根據(jù)考核結(jié)果來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，彌補(bǔ)職工某方面的不足，并根據(jù)員工的實(shí)際能力，合理的進(jìn)行崗位調(diào)整。
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